Mi modelo de comunicación interna

Cuando uno es muy joven cree que, quizá, podría aspirar a cambiar el mundo. Es una etapa de idealismo. Según se suceden los cumpleaños, llega un momento en el que, al igual que en la filosofía el realismo sucede al idealismo, uno se da cuenta de que aquella aspiración no estaba bien definida; se trataba de una ilusión adolescente y, tal vez -solo tal vez-, significaba un gesto de prepotencia. Así, el transcurso del tiempo le lleva a uno a reorientar el objetivo, proponiéndose influir en los más allegados, opción que actualmente ha cobrado mayor relevancia con el auge de las redes sociales capaces de proporcionar proximidad más allá del espacio, más allá del mismo tiempo; sin embargo no muchos obtienen el estatus de prescriptores. Entre tanto, y con el paso del tiempo, descubrimos que el verdadero objetivo puede que no sea diseñar o modificar el comportamiento de los demás ni mucho menos crear tendencias, sino edificar el propio estilo con independencia de grupos de presión y condicionantes.

¡Claro que sí! Subyace un pensamiento en lo que digo: creer que nuestra principal misión en la vida es construirnos como personas y hacerlo no solo de pensamiento, también mediante lo que hacemos y decimos; lo que no deja de ser un posicionamiento ideológico tan discutible como cualquier otro.

Así construyo mi modelo de comunicación –la comunicación en la que creo- y así dirijo mi práctica profesional, basándome en la libertad de la persona para elegir y decidir y postulando la ejemplaridad como garante de la influencia.

Visión

En el centro de mi modelo sitúo mi visión, que no es otra que “Reputar la comunicación en la empresa, como una palanca estratégica al servicio de la gestión de la lealtad, para de verdad ganarse la libre asunción del compromiso individual, el interés por integrarse y participar en un asunto del que interesa formar parte activa y el aprovechamiento de las contribuciones individuales y colectivas”. Desde esta perspectiva la comunicación interna es una fuente de producción de valor que tenemos la responsabilidad de hacer tangible.

Valores

De aquella visión declino los valores de la comunicación en la que creo. Pocos, no muchos; el principal, el respeto a la persona; que se encuentra al Norte. Al Este, el respeto a la sociedad, un eje que se continúa al Oeste para situar el compromiso social. Finalmente, al Sur, la lealtad consciente a la institución que sirvo, cuyo diálogo se abre en abanico trazando un arco con todos sus grupos de interés para orientarse al logro de beneficios sostenibles, que es su razón de ser.

A la hora de plantearme las actividades de campo de la comunicación, establezco los ejes de referencia que se inspiran en los mencionados valores: Credibilidad, tanto de la fuente como del emisor como del mensaje, demostrando coherencia entre el hacer y el decir (requiere memoria histórica); Interactividad porque la comunicación es diálogo; Multicanalidad toda vez que la realidad no es monocanal, la audiencia se conforma de microaudiencias y entre las personas prima la diversidad; Transparencia informativa en un esfuerzo de reducción de  ruido y aminoración de la ‘infoxicación’.

Misión

Visión y valores orientan la que entiendo es también mi misión: “La comunicación interna es una función transversal, al servicio de la estrategia, que tiene un objetivo explícito y alberga un propósito implícito: administra los flujos de información y de comunicación, contribuyendo a gestionar y a difundir el conocimiento organizacional, y trata de influir en sus públicos para generar actitudes leales y conductas alineadas con el pensamiento estratégico, la cultura y los objetivos de la organización.”

Paradigma

Con lo dicho creo mi círculo de la comunicación, un escenario que me sirve de referencia para fijar el posicionamiento de la CI en la empresa, definir su política, establecer su estrategia y concebir un plan que denomino de respaldo al negocio.

© jvillalba

 

Marca comunicación interna

En el día a día, la experiencia y el sentido común no pueden representar una base suficiente para armar una práctica de comunicación consistente, pues se precisa disponer de un paradigma al que referirse para poder articular un discurso coherente. Esta es la utilidad de definir un modelo, cuando menos un esquema, de comunicación que permita dar respuesta a los continuos interrogantes y al que poder referirse para posicionar responsablemente y en el tiempo el discurso de toda organización y con independencia de quién o quiénes ejecuten el acto comunicacional. Así lo veo.

Pero al ser la comunicación en las organizaciones una multifunción transversal corre el riesgo de diluirse entre numerosos actuantes, productores de relaciones y transmisores de información, tanto formales como informales, lo que impediría dotar a la función de comunicación de la identidad que precisa para poderla organizar, regular y coordinar.

Tal riesgo evidente me lleva a considerar la necesidad de crear una marca que permita dotar de identidad a la función de comunicación interna, única estrategia capaz de conferirle un significado diferencial, exhibirla y hacerla reconocible permitiendo discriminarla de otros sucesos y agentes actuantes. Es la forma de hacerla evidente y de cargarla de intencionalidad posicionando el eje central y su razón de ser.

Así, en el proceso de edificación de la función, además de la auditoría de comunicación y del estudio del inventario de canales, de la valoración del histórico de mensajes, del análisis de la cultura y del discurso, el estado de situación, el plan de empresa, la definición de políticas, la concepción de procesos, la fijación de protocolos y el establecimiento de rutinas… no podrá omitirse, en las primeras fases, la formulación de la marca de comunicación interna que, obviamente, deberá guardar estrecha relación con el pensamiento estratégico de la organización a la que sirve y tendrá que concebirse y articularse en armonía con los intereses del grupo de audiencia al que se propone aportar valor.

Un ejemplo de marca de comunicación interna podría ser el adoptado por DKV: ‘Estamos conectados’; slogan tal vez ni muy original ni exclusivo, pero que fue implementado tras votación popular de las propuestas obtenidas seleccionadas en concurso interno, fue orquestado mediante llamativa campaña interna, alude a los cuatro conceptos clave que representan los ejes de posicionamiento de DKV en materia de comunicación: (1) involucración de todos sin excepción (todos conectados) o corresponsabilización en la producción de la comunicación en el seno de la organización, (2) transversalidad o co-dirección de la comunicación, (3) implicación de la dirección y (4) participación; se asienta en los tres conceptos-clave a partir de los cuales se desarrolla (Participación, Compromiso y Confianza) y, según su visión, contiene los cinco atributos que les interesa destacar: las personas, las conexiones entre ellas, la integración de las personas en el sistema, el respeto a la diversidad y la creatividad.

Un proceso que, en su día se decidió abordar, se quería acometer de verdad, se dotó de recursos y de presupuesto ad hoc, contó con la implicación de la dirección, involucró a los artífices de la comunicación, resultó modélico y representa la base para seguir trabajando en la acreditación de una función que ya la mayoría de los actores empresariales admite que es estratégica.

Así, para asegurar formalización de un modelo de comunicación interna se precisa dotarle de una identidad de marca que permita hacer visible la función y gestionar las percepciones que de la misma se puedan tener actores y público.

© jvillalba

comunicaciones vs Comunicación

Habitualmente tendemos a subdividir la comunicación en diferentes especialidades; con frecuencia lo hacemos a tenor de los grupos de interés con quienes pretendemos establecer una relación de complicidad que trascienda a la mera función informativa, pues el propósito más habitual de un emisor es provocar algún efecto –conductual, cognitivo o afectivo…- en el receptor, por leve que sea.

Así, al hablar de comunicación en las empresas solemos adjetivar la función y nos referimos a la comunicación corporativa, comunicación institucional, comunicación externa, comunicación comercial, comunicación de marketing, comunicación interna… cuando en realidad lo que estamos admitiendo es que concedemos diferente importancia a los distintos segmentos de audiencia o queremos significar que establecemos diferentes vínculos comunicacionales según el tenor de los grupos de interés a los que nos dirigimos; cuestión didáctica, pero que nos puede conducir al error si no tenemos claro que, se mire como se mire, la comunicación es el discurso expresivo e inexpresivo en todas sus manifestaciones –lo que también incluye actos y comportamientos; y silencios-, y éste –el que sea- ha de ser único, si bien matices y características variarán en un esfuerzo de adaptación de los mensajes a los destinatarios, del emisor al receptor.

Pero no viene sucediendo así en todas las empresas y las barreras entre una y otra variante de comunicación pueden llegar a ser tan espesas que el resultado no será otro que la pérdida de coherencia en el discurso, su discontinuidad; lo que afecta a la reputación del emisor, minará su credibilidad y socavará los pretendidos efectos de la comunicación.

Ello tiene más probabilidad de suceder en aquellas organizaciones que han optado por separar sus ‘comunicaciones’, incluso llegando a establecer diferentes feudos informativo-relacionales con los distintos grupos de interés, bajo el supuesto de su diferente importancia estratégica para los fines de la empresa. Cuestión más que discutible, pues cada ‘aliado’ o ‘enlace’ tiene su importancia y no otra.

Es verdad que la determinación de públicos es cuestión crucial, pero una vez establecido el panel de stakeholders todos y cada uno de ellos tienen su importancia y no otra y hay que conseguir que lo perciban así. Desde el punto de vista de la comunicación me parece engañoso asignar grados de importancia y, en consecuencia, diferentes fórmulas de trato, que siempre debe ser exquisito.

Cuando la comunicación se improvisa, o cuando se realiza de manera diferente y con distinto mimo, dando preferencia a unos en detrimento de otros, el resultado no podrá ser notorio, pues  -antes o después- pondrá en evidencia al emisor y por ello mismo la naturaleza (sospechosa) de dichas prácticas informativas y comunicacionales, así urdidas, bajo intereses de parte, no podrá ser transparente toda vez que pondría de manifiesto la diferente consideración que se tiene con cada pretendido grupo de interés y, en justa correspondencia, tampoco se podrá esperar el mismo grado de credibilidad por parte de todas las audiencias que se consideran.

Concebir un modelo de comunicación, único y bajo la misma dirección, ayuda a centrar los ejes y el estilo del discurso mediante el cual las empresas pretenden perdurar en el tiempo del cliente; lo que equivale a hacerse sostenibles.

© jvillalba

8.784 horas

Hoy, día primero del año, tenemos por delante 8.784 horas. Esta es mi primera reflexión para un año bisiesto: 8.784 horas.

Los expertos en gestión del tiempo recomendarían pararse a pensar, inventariar actividades y proponerse objetivos, evaluar aquellas a tenor de éstos, propondrían priorizar unos y otras, organizarse, discriminar entre lo urgente y lo importante y tomar decisiones, echar mano de la agenda o de alguna herramienta time system o de un Personal Digital Assistants, trabajar a plazos, introducir la rutina de la puntualidad, idear colchones de tiempo, establecer un modelo de gestión eficiente del correo, del email, del teléfono, de las visitas y para las reuniones; empezar a utilizar filtros de diferente cuño, proponerse identificar los ladrones del tiempo, aprender a decir ‘no’… y un sin fin de tácticas más, como gestionar adecuadamente secretarias o asistentes y aprender el arte de la delegación, también conocer los propios biorritmos y la propia curva de rendimiento…; todo ello para rentabilizar nuestro caudal de tiempo.

Pero no son estas las consideraciones que me interesan hoy, un año en el que la crisis parece que perdura y que en las familias adoptará el formato de la recesión. Un año que, recién anunciado, antes de dar la primera campanada, ya se sabía portador de un ADN de mala calidad.

En este primer día de un año, al que se le supone que precisará ingeniería genética para subsanar una herencia deficitaria, prefiero adoptar una perspectiva diferente a la del euro y me doy cuenta de que todos somos iguales en lo que considero su mejor virtud: el tiempo que se nos ofrece por delante.

Es mi segunda reflexión para el año: todos somos igual de ricos en horas, minutos y segundos. Todos. Todas las personas y todos los humanos; todos tenemos un patrimonio de 8.784 horas que ya hemos empezado a gastar o a invertir, pues el tiempo no podemos almacenarlo, ni congelarlo, ni estirarlo; sencillamente transcurre, pasa, se derrama grano a grano y, a cada grano, se eclipsa.

Se trata, entonces, de plantearse cómo gastamos nuestro patrimonio, en qué y con quiénes, a quién se lo ofrendamos como una dádiva o a quiénes les restringimos o les privamos del nuestro. Y en qué y con quiénes acompasamos nuestro tiempo.

Hay un conocido fenómeno llamado banco de tiempo, o del tiempo, en virtud del cual las personas afiliadas intercambian el valor de su tiempo; un capital de horas que todos tenemos. Un sistema económico en el que no interviene moneda alguna.

El tiempo es oro; esto bien lo saben las familias desde tiempos inmemoriales; véase, por ejemplo, el tiempo que nos dedican las denominadas clases pasivas –los ancianos, por ejemplo- y el valor de las actividades que realizan a favor de sus familias y el coste que les supondría si no las asumieran ellos.

Podemos regalar dinero, o bienes materiales, pero el dinero no tiene el valor del tiempo aunque se nos entregue dinero por nuestras horas trabajadas. Podemos hacer obsequios, pero las treinta monedas no suplirán jamás la compañía, el cariño, la conversación o la serenidad que puede transmitirse en virtud del roce y de la complicidad.

Este año 2012 parece que será difícil; sin embargo somos ricos, tenemos un patrimonio que, queramos o no, hemos de gastar y en esa sucesión de actos de consumo estará la diferencia entre el bienestar y el malestar. Un caudal de huidizos segundos que grano a grano nos permitirá edificar una historia que merecerá la pena, o no, acariciar.

© jvillalba

Un hilo de voz

Un hilo de voz…

Del silencio al sonido, la vida.

En ese ciclo, tu aliento.

En ese tramo, tu acervo.

En ese transcurso, tu sabiduría.

De un extremo al otro, tu discurrir.

En ese horizonte, tu destino.

En ese tránsito, tu tiempo.

En esa espiral, tu vida.

Del silencio a la palabra, tu conocimiento.

En ese espacio, tus opciones.

En ese tiempo, tu horizonte.

En ese acto, tu elección.

Del silencio a la palabra media un hilo,

como del sonido a la mudez.

No silencies tu palabra esta Navidad

y reclama tu Nueva Oportunidad.

© jvillalba

#RHCOM o el grupo interno en el centro de la estrategia

APD y DIRCOM, con el patrocinio de Adecco, Inforpress y DKV, han tenido el acierto de convocar una jornada, el primero de diciembre, cuya hipótesis ha sido supeditar el progreso de las empresas a la gestión estratégica del grupo de interés interno.

Una jornada de sugestivo título (“Comunicación y Recursos Humanos: un tándem estratégico”) que reunió nutrida asistencia, probablemente ávida de cotejar enfoques, en el hotel Puerta América.

A excepción de la excelente ponencia de José Manuel Velasco (“La ecuación de la felicidad”) no se descubrió nada nuevo, nada que no supiéramos, si bien resulta meritorio dar un giro para centrar la totalidad de una jornada en idea tan principal como verdadera: o cuentas con tu gente o tu gente dejará de contar contigo. Así de simple. Así de real. Así de sencillo.

Y si resulta tan obvio, ¿por qué nos empeñamos en negar las evidencias? ¿Por qué gestionamos a la contra? ¿Por qué retiramos el foco del escenario mientras iluminamos palcos y filas de butacas? ¿Por qué relegamos al grupo de interés principal a meros espectadores?

Ya digo que no es la primera vez que remachamos este clavo. Lo distinto, lo diferencial, lo novedoso fue decirlo todos a una: las oportunidades de las empresas dependen hoy, más que nunca, del lado de las personas; su éxito o su fracaso son una función directa de la forma en que gestionemos nuestros activos intangibles. Y ahora importa menos fijar su impacto en la cuenta de resultados que empezar a reconocer que, en efecto, impactan. Y mucho; más cuanto más prolonguemos su efecto en la línea de tiempo.

Aunque sabemos que resulta muy difícil cifrar el impacto de la gestión de intangibles en el negocio, ha llegado el momento de reconocer que la gestión de personas es clave, lo que demanda un nuevo estilo de liderazgo caracterizado por tener la sensibilidad para edificar entornos de trabajo ilusionantes. O no ilusionarán.

Desde esta perspectiva resulta esencial para las empresas revisar sus estilos de gestión y dotarse de un equipo directivo capaz de trabajar, homogéneamente, la lealtad. Para lo que hay que compartir una visión y saber materializarla.

Pero la lealtad exige reciprocidad, precisa credibilidad, requiere ejemplaridad y necesita confianza; es la magnitud de la evidencia, y no la norma y no el procedimiento y no el régimen disciplinario, la que obra el milagro de la alineación, una condición sin la cual ni proyecto ni éxito son posibles.

Si los trabajadores, tal y como creo con rotundidad, han de estar en el centro del negocio, no resulta difícil darse cuenta de que por término medio nuestro estilo de gestión es excéntrico. En las empresas casi todo gira a mucha distancia del centro geométrico; salvo honrosas excepciones que puedan demostrar que hacen coincidir hipocentro y centro de giro.

Lo hemos dicho incontables veces, los trabajadores son los embajadores de las empresas. Una tesis que nos lleva a otro principio: el origen de la comunicación empresarial, su inicio, no puede ser otro que la comunicación interna. Axioma que pervertimos, pues en numerosos casos es justo a la inversa: la comunicación se concibe de puertas afuera y se inicia a expensas de los de dentro.

Pero también –como tantas otras veces se ha dicho- ha llegado la hora de superar divisiones teóricas y artificiales para evolucionar hacia una concepción única de la comunicación en la que las diferencias han de venir dadas por los segmentos de audiencia con los que se pretende interactuar o comunicar. Y digo bien, interactuar, porque la comunicación sin retorno, sin diálogo, sin escucha, no es comunicación.

Quizá de una vez por todas había que decir también que cuando la gestión se olvida de las personas, éstas se autogestionan, pues también hay gestores que, de espaldas a toda realidad prefieren hacer oídos sordos en un esfuerzo de negación para no poner en evidencia su incompetencia directiva; cuando no otras intencionalidades.

Albergaba el temor de considerarme un tanto radical, pero #RHCOM me ha reforzado la idea de que hay una primera acción que podemos y debemos acometer sin dilación para afrontar esta etapa tan crítica en la que nos encontramos: depurar la legión de ejecuDivos que lastran proyectos empresariales.

© jvillalba

Tendencias en comunicación: MEC 2011

El Monitor Europeo de Comunicación es una encuesta anual sobre las tendencias futuras en la gestión de la comunicación y relaciones públicas que, además de identificar patrones y tendencias relevantes, ha de servir a modo de referente para los profesionales a fin de poderle tomar el pulso y la situación al oficio que desempeñan en su ocupación actual.

Así, este estudio empírico, en tanto que “facilitador estratégico”, entre otras muchas, aporta dos afirmaciones, creo que a estas alturas evidentes, pero no por ello reconocidas, que me parecen especialmente relevantes: (1) “La cultura organizacional y el estilo de liderazgo son interdependientes”; y, (2) “La Influencia de la función de comunicación se correlaciona con la posición formal y el poder del DIRCOM”.

Ello significa, por un lado que la cultura de la empresa, su praxis y sus rutinas, sus hábitos de interacción, plasmados también en un determinado estilo de liderazgo, condicionarán tanto la calidad como el tipo de comunicación que se ejerza; luego habrá que influir sobre la cultura organizativa, es decir, sobre los comportamientos organizacionales si se quieren adoptar ciertas estrategias comunicativas u operar cualquier otro cambio en el estilo de comunicación de la empresa, lo que afecta muy especialmente a la comunicación interna o, dicho de otro modo, a las relaciones e interacciones internas.

En segundo lugar, según esté posicionada la comunicación en la estructura jerárquica formal, lo que equivale a decir el estatus que ostente el director de comunicación y, por ende, el poder que detente, así será el grado de influencia (ejecutiva y de asesoramiento) de la función de comunicación en el conjunto.

Por el contrario, (2) no se puede pretender influir, a nivel organizativo global, desde el apartamiento de los centros de poder, como tampoco se puede (1) propiciar una comunicación activa, espontánea y participativa en estructuras de liderazgo cuyas bases de la autoridad se sujetan en el poder formal.

Me interesan ambas observaciones.

Conviene, por tanto, que los profesionales nos situemos en un marco de realidad y no nos confundamos, pues nuestro trabajo principal es, como dije antes, actuar como un “facilitador estratégico”, una palanca que ha de coadyuvar a conseguir los objetivos de empresa mediante el planteamiento de acciones alineadas, concomitantes y en paralelo con el actuar del negocio y las necesidades de quienes lo hacen posible, reforzando y respondiendo a la visión y al posicionamiento que tengan como referentes.

Un plan de comunicación interna que no tenga en cuenta estas cuestiones y se aventure a proponer acciones o a idear medidas basadas en modas y tendencias afirmadas, pero que no han sido asimiladas por la organización o que incluso se le oponen, como ha podido suceder con la introducción de la web social en el seno de las empresas, está abocado al más rotundo fracaso por pretender trabajar a dos velocidades, en ocasiones muy diferenciadas.

De cara a los próximos cinco años el Monitor Europeo nos propone cinco áreas críticas de desarrollo en las que tenemos que trabajar para poder desarrollar la comunicación.

La primera tiene que ver con la cada vez mayor imbricación que tienen en nuestras vidas los mundos analógico y digital, lo que en la faceta interna requiere un grado de asimilación que todavía no hemos conseguido porque tampoco hemos logrado apartar las amenazas que se le oponen.

Alinear la comunicación con la estrategia del negocio es ya un imperativo categórico, como también lo será encontrar el propio ROI&IOR de la comunicación para demostrar su utilidad práctica.

Aquí ‘negocio’ no es solo ‘negocio’, sino también responsabilidad y ocio no-ocioso, pues el buen gobierno corporativo, la gobernanza o la gestión responsable, sostenible en su plena acepción, será una de las áreas en la que la comunicación tendrá que desarrollar significados y significantes aliados con la productividad.

La transparencia (externa-interna) es un gran reto, como también interactuar y relacionarse con las audiencias actuales, cada vez más activas y comprometidas. Pero se deberá ser capaz de mantener la unidad y coherencia del individuo (dentro-fuera), pues la persona-consumidor es la misma y no otra que la persona-trabajadora. Las empresas no podrán someter a los trabajadores a la dicotomía y escisión que hoy supone expresarse de una manera fuera y de otra dentro.

Finalmente, en este esbozo del referido informe de julio, la comunicación tendría que evolucionar de las construcciones de realidades locales y anecdóticas a la edificación de la credibilidad estableciendo las bases de la confianza para que empresas y líderes sean capaces de entusiasmar a su público para lograr los fines que deban cumplir, en un marco de ética personal y moralidad empresarial sin lo cual no será posible plantearse un futuro longevo.

© jvillalba

Predicar con el ejemplo

Repasando mi cuaderno de notas, redescubro una anotación de febrero que ponía: “Estamos buscando gente que le gusta predicar con el ejemplo”

El anuncio se orientaba a captar candidaturas para cubrir un puesto de jefe de RRHH en Alzira, Valencia.

Con independencia del puesto y de los requerimientos, haciendo caso omiso del detalle de la convocatoria, capturó mi atención tan afortunada entradilla, que interesaría grabar en la memoria de managers, directivos y empresarios.

Queriendo pensar que dicho principio se fundamenta más en un estilo (probado) de empresa que en un mero afán publicitario, tal declaración nos pone ante una de las primeras responsabilidades de quienes ostentan cualquier posición de mando: dar ejemplo; ser modelo de actuación. En una palabra, la ejemplaridad.

Y ya que el nuestro es un país en el que el fútbol y sus personajes tienen gran predicamento, apalancaré mi afirmación en lo que les dijera Vicente Del Bosque a los protagonistas del juego: “(…) podremos perder un partido, pero no podemos olvidar que somos un ejemplo para la vida”; lo que interpreto en alusión al poder mediático de estas figuras, principalmente entre los jóvenes, y la responsabilidad ética que tienen al representar unos modelos sociales a los que imitar y muchos quisieran emular.

Con frecuencia se nos olvida el impacto que el estilo y el comportamiento de los dirigentes tiene sobre la percepción de quienes, por devoción o por obligación, les siguen o se les someten. Como también frecuentemente se nos pasa incluir, entre las interminables listas de herramientas para la comunicación, el poder de convocatoria, convicción o descrédito que tienen los comportamientos de todos aquellos que más o menos mandan.

Gente que le gusta predicar con el ejemplo; lo que equivale a decir “Obras son amores y no buenas razones”; osea, un estilo que prima los hechos sobre las palabras. O también, como le espetaran a Zenón de Elea, que “El movimiento se demuestra andando”.

© jvillalba

Síntomas de desvinculación

Un blogger me ha pasado la referencia de un post de Germán R. Udiz, fechado en mayo, que ha reabierto algunos pensamientos que había aparcado por el momento.

Se da la circunstancia de que hacía un par de días acababa de enviar una nota sobre la responsabilidad de mandos y directivos en la gestión de la vinculación, pues me parece asunto crucial para impulsar a las empresas.

Además, anteayer estuve releyendo algunos de los párrafos que subrayé en ¡Influye!, de Enrique Alcat, con quien me siento muy de acuerdo en numerosos planteamientos.

Y es que si tuviera que fijar el porcentaje, diría que el 95% de los problemas de las empresas tienen su causa en la mala comunicación.

Mi hipótesis sigue siendo la misma: no consideramos al grupo de interés interno como nuestro principal socio estratégico. Y así nos va. No bien. No muy bien.

Volviendo al post de Germán, obviamente me parece acertada su conclusión (“La prevención es siempre la mejor herramienta”) como racionales sus propuestas, si bien, en mi caso, cargo más las tintas en la gestión de la lealtad que, como es sabido, requiere conductas intachables por parte de quienes dirigen y, además, saber crear y mantener un ambiente de trabajo saludable, lo que necesariamente pasa por hacer converger intereses y expectativas, de unos y de otros. Y de la empresa como instrumento generador de riqueza al servicio de la sociedad, que es lo mismo que decir a favor de sus grupos de interés y de ella misma.

Pero este instrumento necesita ser recalibrado; requiere ajustarse a personas y tiempos; precisa reinventarse.

Desde las cavernas hasta la escritura. Desde la protohistoria hasta la imprenta, pasando por la revolución industrial y el movimiento obrero. Desde Usenet hasta el 2.0, la evolución de la historia de la gestión de personas, representada desde la época moderna por el movimiento de los recursos humanos, alberga un mismo propósito: despejar variables que impidan conseguir la mayor productividad del trabajador, manual o de cuello blanco; del trabajador, digo.

Y seguimos en el mismo punto, pero sin admitirlo o disfrazándolo, sin terminar de dar el paso que la realidad actual nos demanda: poner de una vez por todas y de verdad a los auténticos socios en el centro del negocio, al frente de la empresa, dando la cara.

Teníamos una herramienta para gestionar la información al servicio de la cohesión; ahora tenemos una palanca estratégica para gestionar lealtades, para influir, hay que decir positivamente, pues la influencia hay que adjetivarla para diferenciarla de la manipulación; ahora tenemos la posibilidad de aprender a administrar la comunicación para vincular, para aventajarnos si logramos el concurso de las voluntades.

Pero la comunicación supone un problema de comprensión toda vez que tiende a identificarse con datos, mensajes, escritos, documentos, noticias, palabras, reuniones, producción de discursos, información… transmisión de información de unos a otros. También lo es, pero no solo ni lo principal.

La comunicación son actos individuales y grupales, son comportamientos visibles, son hechos observables. Éste es el problema de fondo. Normas, procedimientos, políticas… son comunicación. Gestos, estilos, decisiones… son comunicación. Agenda, prioridades, tiempos de dedicación, dotación de recursos y destinos presupuestarios son también –entre otros- hechos comunicacionales.

Para terminar, ya que Germán tiene el acierto de apostillar la importancia de la comunicación (“… abrir vías de comunicación con los empleados”), no puedo omitir la afirmación de Peter Drucker cuando dijo que el 60% de los problemas de las organizaciones se deben a una mala comunicación; porcentaje que hoy, en la sociedad de la información y del conocimiento, ha debido de subir hasta el 95%, al menos.

© jvillalba

Nuevas herramientas de comunicación interna

Publicado en Qbinet MK2 Blog 07/11.

Publicado en Directivos y Gerentes (dir&ge) 03/11.