Niveles de comunicación

No resulta fácil establecer los niveles de la comunicación ya que dicho proceso no se produce sucesivamente ni cumple la condición de requerir una fase previa, sino que puede manifestarse de manera aleatoria y a simultáneo.

La discusión sobre los ‘niveles’ descansa en la generalidad del planteamiento. La taxonomía de la comunicación en grados (o niveles) dependerá del objeto de estudio y, por ende, de la finalidad de lo que se quiera comparar (medir). Así, como lo demuestra la literatura al respecto, las ‘escalas’ o las denominaciones de los niveles podrán ser numerosas, según sea el punto de vista que se adopte.

Si establecemos los niveles a partir de los efectos, tendríamos que determinar la intensidad, su naturaleza, la intencionalidad y el carácter ideológico, de tal manera que, por su intensidad, se podría establecer un termómetro de frecuencias; por su naturaleza, sería factible determinar grados sobre los contenidos cuantificando componentes intelectuales y emocionales; sobre la base de la intencionalidad cabrían establecerse niveles de responsabilidad entre lo objetivo y lo maniqueo; desde una perspectiva ideológica no resultaría difícil graduar una escala entre la comunicación políticamente correcta y lo antisocial.

Siendo los efectos la principal razón de ser de la gestión de la comunicación, desde una perspectiva empresarial expongo, sucintamente, otro planteamiento sobre el debate de los niveles de la comunicación interna buscando responder a la pregunta de cómo se posiciona una empresa a la hora de diseñar un modelo de comunicación basado en dicho posicionamiento institucional y qué implica uno u otro, en el caso de que la comunicación en la empresa se limitara al campo de juego definido por el modelo de comunicación diseñado.

1. Informar. Informar es emitir información, transmitir datos, ideas, pensamientos o juicios. Es producir paquetes informacionales que se transmiten por una sola vía: la de bajada. Supone un pensamiento vertical, adoptar un planteamiento tomista –jerárquico-. No hay retorno, luego es asimétrico. Se puede producir directamente o en cascada, intercalando nudos de transmisión. Se corre el riesgo de distorsionar el mensaje original, tanto más cuantos más nodos de transmisión se establezcan. La información, no obstante, ofrece claves, aporta actualidad, ayuda a pronosticar y prevenir, permite posicionarse y enmarcar situaciones. Dependiendo de la calidad, frecuencia y cantidad de información, así se producirán sus efectos. En términos de inversión de tiempo es el nivel más económico. Permite eludir el aporte de explicaciones.
2. Mentalizar. Supone moldear la realidad, construir la actualidad, educar, establecer las reglas para influir en la decodificación de los mensajes y crear estados de opinión. Se orienta a persuadir, para ello brinda orientaciones o guías para ayudar a comprender y contextualiza los mensajes en la dirección deseada.
3. Comunicar. Puede producirse por una o más vías. Si es vertical, ha de tener, cuando menos, la posibilidad de retorno. Supone el diálogo o, por lo menos, la posibilidad de que exista o de que se pueda pedir feed-back. Asegura la recepción del mensaje, permite conocer estados de opinión y, en su caso, actuar, favorece la persuasión y el convencimiento. Emisor y receptor intercambian papeles. Requiere más tiempo para producirse, pues genera una espiral de diálogo que tiende a la simetría.
4. Emocionar. Es un diálogo elaborado que cultiva la generación de vínculos. Parte de la empatía y privilegia al receptor distinguiéndole; al producirse le involucra y requiere de su participación para recrear el efecto de la comunicación. Busca comprometer, motiva a compartir sentimientos. Requiere tener historia y establecer el lema ‘marco’, retenerlos en la memoria de sus héroes, contarla, escenografiar su liturgia, reavivarla y hacerla revivir. Su objetivo es integrar.
5. Gestionar las percepciones. Gestionar las percepciones no es lo mismo que diseñarlas. Aquí la comunicación nace del diálogo con el grupo de interés interno, parte de la escucha y del verdadero interés por conocer estados de opinión y expectativas para, a partir de ahí, construir un diálogo fructífero y eficiente que permita conjugar intereses empresariales y personales. Supone aceptar la idea de que cualquier individuo en la organización es un agente de la comunicación y que cualquier trabajador es una persona que merece el máximo respeto y ha de ser objeto de cualquier información, sin excepción, que le concierna en su triple condición de persona, trabajador y profesional. Su fin último es integrar en libertad y encontrar en la moral de grupo uno de los factores determinantes de la competitividad.

Aquellas organizaciones que no sepan o no quieran utilizar la comunicación en favor de su estrategia tendrán mermadas sus posibilidades de competir, pero los efectos de la comunicación serán unos u otros según sea la intencionalidad en cada nivel, como también el enfoque axiológico que lo impregne. Ambos serán determinantes.

© jvillalba

The kingdom of silence

…

“Pero no parece haber tiempo suficiente
para hacer las cosas que quieres hacer”
…

[Jim Croce - Time in a Bottle]

El octavo arte*

A diario nos cruzamos con numerosas personas en toda suerte de situaciones y escenarios. Tenemos en común que vamos vestidos. Todas y todos construimos una segunda piel que, a modo de envoltorio, informa de la representación que cada uno de nosotros tenemos de la sociedad, pues vestirse es una elección mediante la cual expresamos nuestra interpretación del mundo, nuestro estilo de relación y, de alguna manera, también expresa nuestros valores.

Vestirse no es un acto baladí, es un acto comunicacional sustantivo que, con o sin nuestro consentimiento, expresa cómo nos sentimos, por quienes nos tenemos y qué sentimos hacia los demás.

Nuestra imagen nos pertenece y es también un activo importante que cuidar; así como pretendemos ser percibidos, así nos vestimos, pues el vestido es una forma de comunicar, que también habla de nosotros; por ello, habitualmente, “nos vestimos para la ocasión”. Sin embargo, aún respetando el hecho social, y estando a la altura de las situaciones, podemos manifestar nuestra personalidad si sabemos aprovechar el margen de libertad disponible para ser como somos, sin perder por ello nuestra identidad. Moda y tendencias juegan un papel esencial; así, como reza en la publicidad del Curso de Experto Universitario en Marketing de Moda, que imparte la UNED, “Las marcas de moda (…) venden una forma de entender la vida”.

Tal vez por ello la moda hace tiempo que saltó de la pasarela a la Universidad, como lo atestigua, por ejemplo, ‘CO+MO’, el seminario de Comunicación y Moda, que desde 1995 tiene lugar en la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra; arte que sigue cobrando fuerza y presencia en los templos del saber.

Por citar sólo alguno, el Máster en Comunicación de Moda y Belleza VOGUE-Universidad Carlos III de Madrid o el Curso de Especialización en Periodismo y Moda de la Universidad Francisco de Vitoria o el Máster en Comunicación de Moda y Belleza (TELVA-Yo Dona) de la Universidad CEU San Pablo, entre otros muchos y sin olvidar el Título de Diseño en la especialidad Diseño de Moda (Diplomado) y el Título Propio universitario de Diseñador Superior de Moda expedidos por el Centro Superior de Diseño de Moda de Madrid –CSDMM-, adscrito a la Universidad Politécnica.

Ahora asoma un nuevo volumen en mi mesilla, “Moda y valores. El desafío de lo nuevo”, del que es autora Josefina Figueras, periodista, durante años Subdirectora de Telva y actual Presidenta de la Asociación Moda, Universidad y Empresa y Directora de asmoda.com.

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* Elio Berhanyer

Enredarse

The Cocktail Analysis, agencia de investigación y consultoría estratégica especializada en nuevas tecnologías, tendencias de consumo y comunicación, publicó, el primero de febrero, un resumen de resultados de la 2ª oleada del estudio Observatorio de Redes Sociales, basada en 1.565 encuestas a internautas y 6 grupos de discusión.

Una de las cuestiones que confirma el estudio es el elevado porcentaje de españoles usuarios de redes sociales (RRSS): un 81% de los internautas españoles participa en redes sociales, con una media de 2,3 cuentas de usuario.

Si admitimos el dato de que España tiene 29.093.984 de internautas, con un índice de penetración del 71,8% en la sociedad, y que de ellos 23.566.127’04 son usuarios de RRSS con un montante de 54.202.092’192 de cuentas registradas, de las que sólo 29.811.150’706 se encuentran activas, podemos empezar a pensar que el fenómeno de las redes sociales –que ha crecido del 45% al 81% en el último año- tiene un peso específico en la población.

Negarlo u obviarlo en la realidad de algunas empresas no conduce a sitio alguno, salvo a retrasar el aprovechamiento que de las RRSS puede hacerse en beneficio del ‘negocio’. Cuestión diferente será cómo se proyecten, utilicen y gestionen.

Mencionar de pasada que, de acuerdo con el resumen mencionado, dos de las redes denominadas ‘de propósito general’, Facebook y Tuenti (con una penetración del 64% y del 33%, respectivamente), son las de mayor penetración –siendo menor el crecimiento de las RRSS profesionales- y que Messenger se perfila como la herramienta de comunicación más extendida, con casi 20 millones de usuarios (68%)

A modo de curiosidad, merece la pena destacar los 4 perfiles de usuarios identificados en el estudio: Social Media Selectors (40%), Simple Social Networks (31%), Trend Followers (19%) y Social Media Addicts (10%)

Hace tiempo Anderson Analytics & SPSS categorizaron los roles que un profesional puede jugar en LinkedIn: (1) Networker experto, (2) Ejecutivos senior, (3) Adoptadores tardíos y (4) Buscadores de oportunidades.

¿Siente curiosidad por conocer su rol?

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Del compartimento estanco a la pandilla

O la crisis de la descoordinación.

Cuando hablamos de comunicación en la empresa no nos referimos tanto a cómo alguien aplica la teoría de la comunicación, en los diferentes escenarios, ante un público, como al hecho de que la información circule -con cierto orden, bajo algún control, con alguna planificación- y a que se pueda hablar de ello y a que la comunicación sirva en la práctica para poner en común posturas y actuaciones y se muestre con claridad la dirección a seguir.

Aquí el comunicador ha de hacer para gestionar percepciones.

Cuando ello no sucede, o acontece de manera cortapisada, improvisada y sin retorno, cuando quienes trabajan lo hacen en compartimentos estanco, cuando el diálogo espontáneo fracasa, la cruda realidad nos informa de que no se quiere que la comunicación funcione; que es lo mismo que admitir que la desregulación comunicacional sirve a otros propósitos alejados del buen gobierno corporativo.

No se trata, por tanto –por poner el caso- de cómo alguien resuelve un discurso ni de cuál es el estilo de negociación, ni tan siquiera de si la práctica de la planificación de mensajes, medios y canales es o no la conveniente… Se trata, sencillamente, de una cuestión de actitudes que encuentran amparo en una débil cultura en la que cada quien, más o menos explícitamente y según su fortaleza en la estructura, campa por sus fueros so pretexto de la necesidad de concentrar todos sus esfuerzos en la consecución de sus objetivos de área, o parciales, que para el caso lo mismo da. El argumentario es extenso, no voy a desgranarlo ahora porque no terminaría de recitar una letanía de justificaciones que tienen de todo menos sentido común y madurez empresarial.

En este pandemónium  se oscila entre la falta de tiempo (no se puede ‘perder’) y el panegírico de los objetivos de la actividad (no de empresa), pasando por las asunción de responsabilidades (supuestamente inconexas del resto), la defensa del propio territorio (pérdida de poder), el criticismo de ciertos temas (defensa de las castas) o la confidencialidad estratégica (reserva táctica) o la búsqueda de la notoriedad excluyente (descoordinación) sin olvidarse de que lo único que hay que comunicar son órdenes y procedimientos, que es lo que a la gente le interesa conocer.

Aquí el comunicador se ve forzado a transformarse en terapeuta.

Lo que me interesa destacar ahora es  que cuando la comunicación se produce de mala manera, renqueando, sin arquitectura que la sujete, sin hechos en que soportarse, es síntoma inequívoco de la existencia de un problema cultural grave en la organización. La falta de dirección de la comunicación pone de manifiesto que la estructura de la empresa se organiza como si de una concitación de pandillas se tratara, lo que posibilita que cada grupo tire del carro en una dirección hasta conseguir volcarlo.

Para demostrar su hegemonía, cada líder impone su estilo diferencial, tipifica comportamientos, crea normas, recrea ritos y define su liturgia, reparte roles y prebendas, administra premios y sanciones ejemplares, impone coto a su territorio, infiltra oteadores, establece pactos con otras pandillas sobre la base de sus intereses, alimenta guerras con otras bandas, da pruebas de valor y se jacta de sus triunfos.

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De la RSC a la RSO pasando por la RSE

En poco menos de un año, poco más o menos, Carlos Sánchez Olea, Vicepresidente de Dircom, nos ha conducido –por lo menos a mi- por el bosque de los acrónimos, mostrándome desde la tala de la semántica con origen anglófilo al injerto del adjetivo empresarial para darle más horizonte al tronco sustantivo que ahora se amplía con un nuevo reinjerto para abarcar en su savia lo organizacional; es decir, una grácil pirueta de vocablos que no representa otra cosa que la égira de la Asociación para ayudarle a recuperar al Dircom un universo aún mayor de posibilidades, aún por hacer.

En la reunión de esta mañana, numerosos concitados ávidos de primicias al principio y expectantes –al menos yo-; al término, quizá un cierto enfriamiento en el ambiente –no es mi caso-.

El cebo, ¡magnífico!: la presentación del “Manifiesto Dircom por una Sociedad Responsable”, que se hará público en un par de meses en acto a la altura del acontecimiento.

A pesar del debate que ha suscitado entre el nutrido grupo de congregados (26 sin contar a Sebastián Cebrián, Director General de Dircom, y a Carlos Sánchez Olea), en lo que a mi postura respecta, he de participar que lo suscribo, si bien me han parecido oportunas las observaciones de los manifestados.

Sobre la reunión (I Foro de RSO de Dircom), me parece fundamental y necesario que Dircom haya dado este paso más, que no es el primero, pero no podrá ser el último, si bien podría convenir ‘rearmar’ el propósito y alcance de este foro.

El punto más polémico, abanderado por Carlos, lo ha suscitado su denominado ‘diagnóstico’ de la RSO en España, tono que ha motivado matizaciones necesarias a un trabajo bien elaborado, pero con una componente filosófica que no está al alcance de la síntesis (y un sustrato estadístico –encuesta Dircom-RSE que ha omitido referir; quizá en un exceso de prudencia).

Esta mañana me ha costado escuchar, pero he logrado no intervenir porque creía que la mía podría interferir en el desarrollo de una primera reunión que venía a ser como un acto iniciático para poder pasar a la acción.

En mi caso, a las dudas previas se sumaron otras, pues no sé ustedes, pero a mi me faltan modelos y referentes.

Además –y sin restarle mérito ni alcance al pronunciamiento de Carlos Sánchez Olea, que me parece de calado-, si bien es verdad que en España suspendemos en RSE, ¿cómo podremos pasar de curso para enarbolar la RSO como banderín de enganche? Que la empresa –ahora- asuma la responsabilidad de ser un agente de cultura y civilización –idea que suscribo- me parece dar un salto de gigante, disruptura a la que me sumo, si bien, si lo piensas un poco, no lo es tanto si se tiene en cuenta el concepto de empresa como un sistema sociotécnico (Tavistock Institute of Human Relations, 1960). Pero no deja de resultar original el planteamiento si se considera la inversión de valores habida en España (no diré en la cultura occidental) hasta el S. XXI.

Por otra parte, cada día que sucede, y por los hechos que se suceden, me convenzo más de que el tamaño de la empresa es una variable relevante, definitiva, en materias como ésta. Y no me cabe duda de que PYMES y grandes son el reverso y la cara de una misma moneda. Begoña Morales, de Indra, lo ha argumentado esta mañana y otros han suscrito la misma idea.

Además, si uno de los objetivos de Dircom -que comparto- es ser un referente RS, tendrá que elaborarse un modelo que supere y concrete los ejes de situación o posicionamiento, y deberá articular y posibilitar mecanismos que permitan incorporarlo a diferentes realidades –diversas- para hacer que la gestión RS sea una realidad. Así caló la cultura de la calidad; así se introducirá el paradigma de gestión RSE. Los más rompedores, los diferenciales, trazarán su rumbo orientándose hacia el skyline RSO.

Por otra parte, ya se vio en los resultados de la encuesta Dircom-RSE: hay una distancia astronómica entre lo que son las diferentes acciones RSE y adoptar verdaderamente un paradigma de gestión RSE en la empresa. Nuevamente la dimensión resulta significativa.

En el aludido modelo cabe, o debe ser posible, dar pié –o cobertura- desde Dircom a la orientación, turorización, consultoría o acompañamiento estratégico RS a fin de posicionar el propio paradigma, analizar repercusiones, implementaciones, cambios e inversiones y, muy principalmente, podamos analizar en qué medida agrega valor la adopción de un nuevo paradigma de gestión, de cuyas imputaciones en los resultados devendrá el futuro de esta materia hoy apalancada, para muchos o para algunos, en el maquillaje organizativo.

¿Los próximos foros? Si se admite que la responsabilidad del referente pasa por aportar modelo y guía, el punto de calentamiento bien puede acodarse en el benchmarking RSE, presentando experiencias de éxito sujetas a debate o consulta, para dar luego paso a una reunión de trabajo que permita ir construyendo el modelo Dircom-RSE que, de constituirse en referente, bien podría terminar interviniendo en los procesos de certificación.

Mi impresión es que la reunión de hoy, con el mismo orden del día -que daba para mucho-, siendo obligada y necesaria, quizá hubiera resultado más operativa si se hubiese desdoblado en dos sucesivas, a tenor de la dimensión de las empresas representadas.

Item final. Estamos de acuerdo –o yo lo estoy con Carlos-, pero me falta introducir la pregunta inicial -o final, según se mire- ¿Es rentable la RS? ¿Tenemos sistemas de registro y podemos aportar sistemas de medida? ¿Cabe evolucionar de lo heterogéneo a la homogeneidad de los reportes? ¿Podemos avalar el crecimiento o los beneficios en los datos del balance, vía RS? ¿Interesa tomarse la molestia para ir más allá de modas y maquillajes? ¿Estamos en disposición de adoptar un lenguaje que nos permita hablar de dividendos?

No me cabe duda de que la Vocalía RS de Dircom está agregando valor y abriendo nuevos horizontes a la Asociación, pero también al panorama empresarial, proyecto al que me sumo -cuan sirgador- de muy buena gana.

[Nota de prensa]

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Escribe algo…

Sobre mi mesilla de noche se apilan lecturas pendientes que de día en día crecen. De vez en vez reconstruyo el ‘campanil’, remuevo sillares en el inútil intento de disimular una espadaña que ya sobrepasa mi cabeza al tumbarme esmerándome para no alzarla más allá de los centímetros que me tengo impuestos en aras de una pacífica convivencia, pues la obra se retrasa y alguna que otra argamasa recién cocida se incorpora a la desvencijada torre al término de la semana.

El deseo de un nuevo sillar, tendrá la culpa mañana: Faceboom. Dos mil pesetas de las de ahora serán las culpables. Un creativo en la cuarentena, redactor, guionista, publicitario, quizá humorista, bloguero, nacido en la ciudad de Buenos Aires, con un segundo libro en su currículo de escritor me pone en el brete ante el centímetro y todavía no sé si me obligará a recomponer mi pila de libros. Se trata de Juan Faerman, del que no tenía noticia antes de este sugestivo título: “faceboom: el nuevo fenómeno de masas facebook”; al parecer, en curso desde septiembre de 2009.

[Escribe algo…] “Heme aquí buscando información sobre libro y autor, que la hay.”

¡Cómo transcurre el tiempo! Al primer deseo de ávida lectura se superpone ahora la decepción que me depara lo leído y escuchado en Internet, incluso de boca del propio ‘humorista’, aguando las ganas de recomponer mi pertrechada torre de papel; máxime con el número de pendientes que aguardo impaciente devorar.

Ahí lo dejo, haciéndome eco de lo que esta misma mañana provocó un deseo en mi que, a la tarde-noche, ya maltrecho y tras la dura jornada, tal vez con la percepción errada sobre lo escuchado, visto y leído, se enfrían mis ganas tras una curiosidad defraudada.

¿Efecto de una publicidad que a otros parece memorable? ¿Consecuencia de una campaña para otra audiencia concebida? ¿Resultado de un humor para público selecto?

Ahí lo dejo… (Quizá esta dejación de ahora me lleve a leerlo una lluviosa tarde de vacaciones)

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El rey del spin

Lo que no se le perdonará jamás a Blair, como a ningún dirigente, ni tan siquiera a semejante alguno, con independencia de su condición, es la mentira. Blair mintió.

The Iraq Inquiry trae a mi agenda ‘una grave ignorancia’’, rabiosamente actual, que, en estos momentos, ejemplifica a la perfección el affaire Tony Blair (de quien debo decir que su correcta dicción del inglés siempre me llamó poderosamente la atención).

El que fuera líder del partido Laborista y en tres años se llegara al frente del Gobierno Británico, bajo el marchamo de la credibilidad, por principal virtud, un año antes de cumplir el primer decenio al frente del partido, consiguió que el 67% de los británicos se sintiera engañado (Sunday Telegraph), cumplidos los diez, ya se había ganado a pulso que el 55% de los británicos creyera que había mentido; en aquel mismo 2004, ya tan sólo le creía honesto un 37% de la población británica (The Guardian) y hoy “… sólo un tercio de los británicos cree que Blair actuara de buena fe cuando decidió meter al Reino Unido en la guerra y un 25% cree que el ex primer ministro debería ser procesado por crímenes de guerra.”

¿No les suena familiar el asunto? Sigo…

Un affaire que, en teoría, se iba a resolver en el mes de marzo de 2003, en tres semanas, y que  ha supuesto –sin considerar los costes de los antecedentes- años de despilfarro con un alto coste social (también en vidas) y que se ha transformado en lo que, a la postre, también es un debate sobre la integridad de los dirigentes y la transparencia informativa.

En el escenario, numerosos ingredientes de los que entresaco alguno:

1. Una información errónea, ‘exagerada’, y que, cuando menos, era dudosa (sobre cuya base se forzaron decisiones).
2. Unas correcciones informativas, con las consiguientes recomendaciones de prudencia (por parte de los servicios de inteligencia) que se ocultaron (porque resultaban decisivas sobre la dirección de la decisión que se quería tomar).
3. La manipulación de datos para introducir la presión de la urgencia en el proceso de decisión y poder dirigir la acción en la dirección deseada (los famosos ‘45 minutos’ por todo tiempo de respuesta ante la amenaza ‘fantasma’: que Irak pudiera hacer uso de armas de destrucción masiva).
4. Orquestación de un grado de certeza, que no era tal, sobre la información obrante en poder del público.
5. La adopción de un antecedente histórico (11-S), convenientemente utilizado (para provocar reacciones de miedo y rechazo del ‘fantasma’), que de no figurar en el escenario hubiera hecho variar la evaluación de la situación que se quería forzar.
6. Un director de comunicación y estrategia -Alastair Campbell, el rey del spin-, un asesor que transforma realidades y se muestra hábil con el lenguaje (“Yo no estaba haciendo sugerencias, sino observaciones”); por el que también se sabe de la existencia de un compromiso por escrito que obligaba al primer ministro ante el dirigente de la primera potencia mundial.
7. Otro ‘asesor’, en este caso un asesor político -Jonathan Powell-, que hacía las veces de ‘burócrata’ al servicio del sistema (“el primer ministro enfatizó constantemente que se debían seguir los procedimientos habituales en Defensa”), para dar por supuesto un aire de racionalidad a lo injustificable.
8. Un comunicador al servicio de la verdad –Andrew Gillian-, periodista de la BBC, que puso al poder sobre las cuerdas tal que un día, a las seis de la mañana, en una crónica radiada que motivó el conflicto Downing Street–BBC (se puso de manifiesto la manipulación informativa de que se estaba siendo objeto).
9. Una cabeza de turco a la que también salpica directamente la crisis de credibilidad del dirigente -Geoff Hoon-, en este caso un ministro de defensa (que formaba parte del ejecutivo).
10. Una víctima (en este caso real), un cadáver –el de David Kelly-, un asesor del Ministerio de Defensa en armas biológicas y, a la vez, una de las fuentes de la BBC. Y una legión de perjudicados que sufren daños irreparables (que tampoco se subsanan por mucho que les pese a los decisores; si les pesara, no se permitirían ni la posibilidad de causar un mínimo daño -irreparable- a algún semejante, y menos en virtud de sus propios intereses).

¿No les resulta familiar el asunto?

Que alguien reconozca que se ‘fió’ de una información (que reconoce errónea) no basta para readmitirle en el círculo de la credibilidad, menos aún cuando se sabe que se informó debidamente del error y se ocultó (a sabiendas) a adversarios políticos y opinión pública (para poder persistir en ello, en el ‘error’ que garantizaba el  éxito de la decisión).

Que alguien diga asumir la responsabilidad por lo acontecido, con o sin arrepentimiento –como es el caso-, no basta para recuperar la credibilidad. Ya nunca será posible, pues este debate descansa en la  integridad.

¿No les trae a la memoria otros sucesos?

Este caso, aún pendiente (en el que todavía no media un cierre judicial, como en tantos otros), me hace reflexionar sobre si para tomar ciertas decisiones (injustificadas e injustificables –como muchas lo son-) hay que ser un hombre sin conciencia.

Sabiendo que no es ni puede ser ‘toda’, ¿cuánta información se necesita para tomar ciertas decisiones? Quizá numerosos debates en el seno de las empresas debieran enfocarse por ahí.

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Riesgo reputacional

Entre los meses de marzo y abril se tiene previsto publicar los resultados del ”Estudio sobre el modelo español de gestión y reporting de intangibles para un director de comunicación” que, a iniciativa de la EOI Escuela de Negocios con la colaboración de la Asociación de Directivos de Comunicación -dircom-, se encuentra ahora en la última fase de análisis.

No tan alejado de ello, el próximo martes, 2 de febrero, de la mano de Carlos Sánchez-Olea, Vicepresidente RSE, de la Asociación de Directivos de Comunicación -dircom-, se nos dará a conocer el “Manifiesto Dircom por una Sociedad Responsable”, que deviene de la encuesta realizada por la Vocalía RSE de dircom a finales de Octubre pasado.

Así, habremos de cotejar ‘estudio’ y ‘manifiesto’ en busca de concomitancias e incompatibilidades porque está claro que en ambas materias nos encontramos frente a una multiplicación terminológica cuya polisemia propicia colisión entre opinantes. Por ello, antes que nada, el sentido común requiere que se establezca la semántica de los intangibles en la empresa actual, o no será factible fijar un corpus doctrinal de partida que nos permita -en primer lugar- comunicarnos, empezar a hablar en los mismos términos, y luego concebir modelos, sobre la base de investigaciones consistentes, que orienten nuestros progresos en materia de gestión de intangibles.

Pese a las numerosas divergencias interpretativas, o de concepto, sobre lo que sí parece haber acuerdo, entre los profesionales sensibles a dicha ‘materia’, es en la afirmación de que la gestión de intangibles opera a favor de la reputación o, si se prefiere, que no se puede pretender ‘cocinar’ una buena reputación sin considerar la importancia de los denominados intangibles.

Así las cosas, en pleno debate, urgido, si cabe, más por la crisis, se puede –en opinión de los expertos- afirmar que no es, precisamente éste –la reputación-, un asunto al que se le esté prestando demasiada atención.

Por lo que se sabe, entre los sistemas más extendidos en España para ‘medirla’ suelen citarse “El seguimiento de noticias en los medios”, “Los estudios cualitativos” –en genérico; sin concretar- y “El seguimiento de la reputación del primer ejecutivo”, siendo el “Tracking continuo de reputación” el indicador menos utilizado. También sucede que se admite (57,8% de los dircom* entrevistados) que no suelen medirse los riesgos reputacionales y que la mejor fórmula de que se dispone para prevenirlos o minimizarlos es “Cuidar las relaciones con los medios de comunicación”. Curiosamente, el estudio también destaca la importancia que se le confiere al “Contacto directo con los grupos de interés” y al “Análisis de quejas y reclamaciones”.

Quizá sea un ejercicio de responsabilidad –no sé si social- empezar a poner orden en estas cuestiones ante las que cada uno, más o menos, vamos tomando postura, pero lo importante es que sea colegiada y que parta de un consenso referencial en el que también lo terminológico juega un papel esencial.

Vienen a colación ambas citas porque no parece que hoy esté muy claro a qué nos estamos refiriendo cuando unos hablan del paradigma de gestión RSE y otros de las memorias de sostenibilidad, ni parece que haya acuerdo ni en los significados ni en los postulados, como tampoco a qué figura o figuras les compete asumir la responsabilidad de su gestión, como tampoco en cuáles son los intervinientes ni en qué grado, ni cómo mejor hacerlo.

Eso sí, parece también aquí, al igual que en otros asuntos transversales en manos de las áreas ‘blandas’ de la empresa, que la atención sobre RSE versus gestión de intangibles -y en consecuencia los muchos o pocos logros- correlaciona directa y positivamente con el tamaño de la empresa.

En un país en el que el 98% del total de empresas constituidas en España son PYMES (según el censo empresarial de febrero de 2009), si el tamaño de empresa condiciona la sensibilización en asuntos de tamaño calibre, o se produce una revolución conceptual en las mentes de empresarios y emprendedores o numerosas empresas españolas seguirán o entrarán en riesgo.

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* Sigue existiendo manifiesta heterogeneidad en la denominación del cargo de dircom: 21 acepciones diferentes entre los 81 entrevistados (45 Dircom y 36 Asesores de Comunicación/Otros cargos), en el caso del primer estudio citado. [Universo: miembros de la Asociación de Directivos de Comunicación, realizado sobre un total de 450 socios, muestra que ha supuesto una tasa de éxito de 18%, con un error muestral para el conjunto de la muestra de ±10,0%]

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Prescindibles, sí; pero irreemplazables.

Declaro que no soy aficionado al fútbol, que mi ignorancia es manifiesta en materia tan aviesa para mí y que no sigo información alguna sobre el citado negocio.

Con todo, es imposible inhibirse del bombardeo mediático que airea por doquier algunas de las cosillas que por ese mundillo suceden. Así nadie es ajeno al fenómeno Guardiola, ni tan siquiera yo.

Según parece, todo el mundo atribuye a Guardiola el éxito del FCB. No me parece descabellado que el ‘jefe-entrenador’, que antes ejerció de ‘empleado-futbolista’, asuma la responsabilidad de los éxitos y fracasos del ‘equipo-plantilla’, pues no en vano a él corresponde la responsabilidad de hacer que su equipo –la plantilla que circunstancialmente tiene asignada- logre alcanzar los objetivos que toda ‘empresa-futbolística’ tiene fijados para el ejercicio.

Según lo que llevo medio oído, medio leído, la directiva del FCB ha movido ficha para renovar el contrato de su entrenador, pues en virtud de las declaraciones emitidas en TV aquellos no conciben el próximo ejercicio sin el Pep Guardiola al frente del equipo. Dicho en castellano, para dicha directiva Guardiola es insustituible ahora mismo, si bien es muy posible que sea prescindible y de hecho lo será un día u otro.

Guardiola ni juega en el campo ni pega patadas al balón ni suda la camiseta ni hace jugadas magistrales ni regatea ni… ‘da un palo al agua’. No soy entendido, ya lo dije, pero mucho me temo que un partido se juega desde antes (estrategia, planificación, entrenamiento, tácticas… mentalización), durante (seguimiento atento desde el banquillo, reorientar acciones de jugadores, provocar cambios en el ‘once inicial’, readaptación de tácticas… formulación de consignas) y después (análisis de aciertos y errores, reconocimiento de méritos, reorientación y animación de ineficiencias, asimilación de experiencias, valoración de resultados… y proyección a futuro), lo que informa de que la ‘delegación’ de la jugada en los actores del partido no exime a la dirección del equipo ni de presencia (involucración) ni de responsabilidad en el resultado (compromiso).

¿A qué pueden deberse los éxitos de Guardiola? No lo sé, pero barrunto que sabe lo que se hace con la plantilla de jugadores porque él tiene la acreditación de exfutbolista, luego es muy probable que tenga una mayor capacidad de comprensión y de empatía con los miembros del equipo, con el que se puede sentir cercano, y además sabe qué se ‘cuece’ en el terreno de juego.

Por sentido común pienso que otros habrá habido, e incluso que los hay en activo, que antes fueron cocineros que frailes y que no han obtenido los resultados de Guardiola. ¿Cuál es la diferencia? ¿Y a mi me lo pregunta? ¡Vaya usted a saber!

Lo que sí he percibido –las pocas veces que he prestado atención a la TV- en el denominado, por los medios, ‘comunicador’ Guardiola es que suele mostrarse natural, sencillo, humilde, respetuoso con sus competidores, fiel a su equipo y afirmado, pero no rígido, en algunos cortes de declaraciones y ruedas de prensa que he medio escuchado. Tras los éxitos, traer a colación el próximo reto en vez de embelesarse en las mieles del triunfo. Me da, por olfato, que el Pep es un ‘jefe-entrenador’ que goza del respeto de su ‘plantilla-equipo’, que es en donde muy probablemente él sabe que descansan sus triunfos y su consideración por parte de la directiva del club.

¿Qué sería Pep Guardiola sin su equipo? Tiendo a pensar que Guardiola tiene la visión de que el entrenador está al servicio del equipo, lo que le permite sacar de cada uno de ellos lo mejor de sí, pero para agregar valor al fin común: que el equipo gane y se posicione, no que destaque un jugador en demérito de los demás.

Como de muchos otros que saben inspirar su impronta, se prescindirá antes o después de Pep, que será sustituido por otra persona que haga sus veces, pero no su misma ‘vez’, la que él hace, por lo que siendo sustituidos somos irreemplazables.

© jvillalba