La formación al servicio de la productividad

La formación en la empresa tiene que responder a las necesidades reales de aprendizaje.

[ Artículo completo publicado el 02.11.15 en el blog Con tu Negocio ]

De la formación al aprendizaje

La formación no siempre ha cumplido un papel dinamizador orientado a identificar las verdaderas necesidades de adaptación a un medio cambiante. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 08.04.15)

Aprendizaje social

Como no podía ser de otra manera el aprendizaje también se ha hecho social. Aprender hoy está al alcance de un click. [Artículo completo]

Suspenso en formación

¿Por qué empresas y trabajadores no opinamos lo mismo sobre la formación? Un hecho a considerar es que los trabajadores damos más importancia que nuestros empleadores a la formación, internamente gestionada.

Desde Richard Florida no cabe duda de que los trabajadores también somos un grupo de interés  con criterio en el ámbito de la deseabilidad empresarial, lo que ha dado como resultado la preocupación, cuando menos verbal, de las empresas por atraer y retener el talento.

Atraer y retener el talento pasa por la oferta de valor que los empleadores estén dispuestos a articular para configurar sus equipos. En ella se contiene –también, aunque no solo- la importancia de hacer carrera, evolución que requiere formarse para aprender y desarrollar el perfil competencial idóneo -escaso- que aquella empresa demande.

Un reciente estudio de Tea-Cegos, nos da la razón: tomarse la iniciativa de incrementar el nivel de adquisiciones se cifra, en un 67% de los casos, a favor de los trabajadores, mientras que dicha iniciativa corre por cuenta, (sólo) en un 28%, de los equipos de formación de la propia empresa.

Un diferencial que explica la distinta perspectiva que supone albergar la expectativa de promoverse o gestionar los apoyos para ayudar a progresar (Ayúdame y te ayudaré).

Pero, entre otros muchos, hay datos curiosos –dejaré el elearning para otra ocasión-, como por ejemplo, el que avala el interés de los trabajadores por formarse, toda vez que el 76% estaría dispuesto a emplear su tiempo libre para formarse y un 53% asumiría financiar –entiendo que en parte- su propia formación.

La cuestión está en si la formación recibida por mediación de la empresa es verdaderamente útil y representa una adquisición de valor para los trabajaores y para la empresa, asunto que hay que considerar desde dos perspectivas: incrementa el valor interno del trabajador y/o aumenta su valor de cambio en el organigrama. ¿Y en el mercado del trabajo?.

Con seguridad, cada uno de nosotros hemos disfrutado (trabajado) de numerosas acciones formativas en el transcurso de nuestras carreras profesionales, pero nadie nos preguntó ni alguien nos exigió aplicar lo aprendido al trabajo, salvo en cursos técnicos dirigidos a adquirir alguna destreza técnica o a conocer alguna operativa concreta.

Lo que llegamos a vislumbrar los formandos en la empresa es que entre la anecdótica cumplimentación del anacrónico cuestionario de satisfacción –sobre el que uno nunca recibe feed-back y mucho menos personalizado- y el seguimiento y creación de las condiciones para la aplicación y aprovechamiento de las nuevas adquisiones, en el propio entorno funcional, distan años luz, pues no conozco caso en el que se evalúe la transferencia de los conocimientos adquiridos como dato de eficiencia (formativa) ni como ratio para determinar el retorno de la inversión ni tan siquiera como variable para fijar la utilidad de los esfuerzos invertidos en formación.

Da la impresión de que los gestores de la formación en las empresas se limitan a tramitar contablemente la ejecución de acciones formativas en vez de fundamentar sus SLA’s (y su razón de ser) en el acuerdo implícito con los trabajdores, para su desarrollo, y en el compromiso empresarial de hacer germinar el talento para aplicarlo en el incremento del rendimiento organizativo.

Viene a colación reformular la ley de Mooers:

Las adquisiciones dimanadas de una acción formativa tenderán a no ser aplicadas por el trabajador, a su función,  cuanto más dificil sea y más ‘molesto’ les resulte a los gestores de la formación establecer el transfer de la formación a la función.

Por algo será que, en primer lugar –según el estudio antes citado- se demandara –si se pudiera (26%)-, formación para adquirir eficiencia profesional, mejorar la comunicación y ampliar el abanico idiomático, seguida muy de cerca (24%) de la formación técnica específica para el puesto.

Por algo será.

© jvillalba

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Dejar de formar para dejar aprender

El cliché de la formación tal y como se viene ejecutando no ha pasado de moda, simplemente ha dejado de funcionar.

La industria del management, y más concretamente el negocio de la formación, cobró un importante impulso en los años 90 en España, al cobijo de los Fondos Sociales Europeos. Si antes el argumento favorito de las empresas, para declinar amablemente la contratación de cursos y planes de formación, había venido siendo el coste de las operaciones para el desarrollo de la plantilla de profesionales, el FORCEM (Fundación para la Formación Continua), nacido en 1993, dio al traste con tal excusa.

Si bien es verdad que no se negaba la importancia de la formación en la empresa y que las necesidades de profesionales formados se trasladaban a los requerimientos de los procesos de selección, también lo es que la generalidad, y a excepción de las más grandes, invertía poco o nada en esta materia. Así, el Acuerdo Nacional de Formación Continua permitió que el sector de la consultoría parapetara su oferta bajo la fórmula del ‘gratis’ y que los departamentos de Recursos Humanos pudieran gestionar los planes de formación a bajo costo o, incluso, que tuvieran la opción de desviar una parte del presupuesto, destinada a acciones formativas, para dotar otros planes o necesidades.

No sucedió en todos los casos, pero una realidad palpable fue que la oferta formativa se multiplicó y que la calidad de dicha oferta descendió, llegando a confundir el hacer (el por qué, el para qué y con qué sentido hacerlo) con la calidad de lo que se hacía, convenía y se debía hacer; luego hubo un mal aprovechamiento y, en ocasiones, engaños y fraudes.

Un área de formación que se precie no puede conformarse con un informe de actividad que refiera una sucesión de datos cuantitativos, como son el número de formandos inscritos, su porcentaje con respecto del total de la plantilla, los cientos o miles de horas invertidas, el valor del coste en horas aplicadas o no trabajadas, el número de cursos realizados, la proporción de presenciales, a distancia y semipresenciales, el porcentaje de acciones internas/externas, el importe de las becas concedidas, el presupuesto realizado y el ahorro proporcionado vía fondos sociales… su evolución con respecto del ejercicio anterior… y otros números desnaturalizados que aportan una magnitud, pero sin valor.

Hemos superado la era de las prédicas formativas. Ya no vale ejecutar un plan de acciones sucesivas, ya sean segmentadas o indiscriminadas, como no sirve impartir cursos generalistas para imbuir mensajes en determinados niveles. Tampoco resulta rentable realizar cursos técnicos si no están encajados perfectamente en la realidad de la empresa y en las necesidades de los asistentes, que han de percibir un beneficio real como es que la adquisición les facilite su trabajo. No es provechosa una formación centrada en el individuo en vez de en la organización, ya que resulta irreal o está ‘despistada’ porque quienes la imparten no aciertan a enseñar a descubrir cómo utilizar lo enseñado. Simplemente, no sirve una formación que no sea sumativa y supere el examen de la coherencia y correspondencia internas, aunque se haya “modernizado” bajo el marchamo del elearning.

No sé si estoy de acuerdo con Miguel Ángel Rodríguez cuando afirma, en Formación intoxicada, “(…) que el aprendizaje es algo tan importante que no podemos dejarlo en manos del departamento de formación. Es una responsabilidad de todos.” Con el resto de su post, si estoy de acuerdo, pero dicho juicio conclusivo, que interpreto en la buena dirección, requiere mayor abundamiento.

Creo que el aprendizaje en la empresa es una función transversal y que desde dicha perspectiva es una responsabilidad de todos en la que se va mudando de rol. Unas veces ayudando a aprender, otras esforzándose activamente por comprender, relacionar, asimilar e incorporar al propio bagaje nuevas adquisiciones. Dicha función, como cualquier otra función transversal, no puede dejarse al albur de la improvisación ni a una diversidad de enfoques, sino que debe tener un sentido y pretender una misma finalidad. Ha de estar inspirada en los mismos principios, pero también debe estar orientada y ha de ser diseñada para conseguir unos fines que converjan en la multiplicación del valor del conocimiento en la organización.

Así visto, los departamentos de formación deberían empezar por cambiar su denominación para reflejar mejor su aportación que, finalmente, será generar aprendizaje, entendido éste como el sumatorio competencial de la empresa cuyo reflejo bien puede expresarse mediante un mapa de talento.

Con este enfoque los departamentos de desarrollo competencial o las áreas de innovación y gestión del talento tienen una función primordial que cumplir. Para empezar, definir una política de desarrollo alineada e inspirada en el pensamiento estratégico, consistente en concebir y gestionar un modelo de aprendizaje, orientado diacrónicamente, que permita incrementar el valor de la organización en términos de talento (conocimiento en acción). Este modelo educativo integral contemplará tanto la generación de conocimiento como su aplicación a la realidad de la empresa, implicando y reorientando a la organización en pleno para el reforzamiento de la actividad de la empresa y del desarrollo profesional de las personas, sin olvidar medir el retorno de la inversión.

© jvillaba

Foros

 

En estos espacios, más que de lo que uno diga, opine, comente o deje escrito, el valor deviene de aquellos que transforman dichas notas o participaciones en interacción.

A partir de ahí, el autoaprendizaje es exclusivamente autónomo y descansa sobre las espaldas de quienes reelaboran los contenidos, relacionándolos y posicionándose al respecto, dándoles incluso un giro, reformulándolos o reconstruyéndolos con otro enfoque; sin ese esfuerzo, habrá notas, datos, información… meras intervenciones y propuestas para debates, pero eso no hace la ‘transformación’ y en consecuencia no habrá aprendizaje alguno. El aprendizaje lo hace posible cada uno con su esfuerzo.

Aprovecho para seguir sugiriendo (en cuanto que tengo ocasión, la aprovecho) para recomendar a quienes se ocupen de la formación y desarrollo en la empresa que empiecen a hablar más de aprendizaje y menos de formación, lo que también significa variar de perspectiva, rediseñar los tradicionales planes, recrear nuevas condiciones e idear nuevos programas en los que, en efecto, se pueda evaluar y medir el aprendizaje adquirido.

Esto es aportar valor, incrementar el nivel competencial y empezar a gestionar algunos activos intangibles. Lo otro es auto engañarse.

© jvillalba