You are currently browsing the tag archive for the ‘Management’ tag.

A Paco Muro hay que decirle que sí; que habría que sustituir a más de un alto directivo; cuando menos al “38% de la alta dirección española (que) no está a la altura de las circunstancias para su equipo”, según la reciente investigación que ha llevado a cabo Otto Walter, consultora especializada en desarrollo de comportamiento, presidida por Francisco Muro, quien presentó sus conclusiones el pasado jueves, en el campus de la EOI.

Otto Walter ha recopilado* más de 10.000 opiniones de casi 600 “mandos y profesionales cualificados de medianas y grandes empresas” para elaborar el mencionado estudio, que ha sido ampliamente difundido por los medios amplificando el subtítulo (“El 38% de los altos directivos, suspendidos por su equipo”) de la investigación OW-2010: “La alta dirección a exámen”, que ha sido publicada por la apd (disponible en Slideshare).

Ya que Paco Muro hace gala de su inteligencia emocional al destacar el papel del 62% de los altos directivos que lo hacen bien, o muy bien, no me mostraré tan político como él, precísamente con la intención de capitalizar los datos de este estudio que es absolutamente recomendable leer, subrayar y analizar para empezar a poner algunas cuestiones en su sitio, pues si es verdad que la visión de ‘la botella medio llena’ nos inclina a considerar que lo bueno de esta crisis es que podemos rentabilizarla vía aprendizaje, también lo es que el sobrecoste de dicha ‘escuela de negocios’ sobrepasa con creces la titulación obtenida.

No pediré disculpas por opinar que, por alguna oscura razón sucede que numerosos integrantes de la casta directiva, o dirigente –ateniéndonos al estudio, el 38%-, nos quiere hacer creer que, por el solo hecho de la pertenencia, se les insufla el hálito de la sapiencia y del bien hacer. Por suerte ni todos los directivos ni todos los dirigentes responden a ese patrón.

Mi experiencia seguramente no diferirá mucho de la de ustedes: he conocido pocos directivos muy buenos, auténticos líderes y modelos; algunos más, competentes; numerosos, manifiestamente ineficaces.

También por mis vivencias, puedo afirmar que habitualmente ocurre que cuanto más ineficaces son los profesionales, más autoritarios se muestran, más engreidos se manifiestan, más absolutistas son sus decisiones, más en posesión de la verdad se declaran y más alejados se encuentran de la realidad y de las personas. En mis años de profesión, he visto caer a grandes figurantes (prepotentes y soberbios, en una patética pirueta para esconder complejos y fantasmas), pues no resisten la prueba del tiempo; aunque he de admitir que el plazo en estos casos adquiere una dimensión cuyas unidades de medida no se atienen a las de las manecillas del reloj.

Aún siendo elogioso el arte político del presidente ejecutivo de Otto Walter (muy alejado del estilo de Francisco Javier León de la Riva -tenía que decirlo-) al aplaudir la labor del 62% de la alta dirección española –a quienes se les retribuye para eso-, el estudio destila contundencia y resulta francamente duro, así como su propuesta –muy acertada me parece- de ‘tocarles’ la remuneración y de constituir un fondo de reserva “para pagar la búsqueda o preparación del sustituto o la posible indemnización para el despido del directivo cortoplacista que ha demostrado no entender la buena gestión a nivel de alta dirección.” ¡Ahí les duele! Pues sépase que ante la crisis algunos altos directivos que han recortado salarios han incrementado los de su casta. Una doble moral, en efecto.

Ya digo que se trata de una investigación sin desperdicio, de la que probablemente muchos de ustedes ya tengan noticia, por lo que tan sólo destacaré un par de aspectos que me interesan especialmente.

Nuevamente el papel de la comunicación interna se revela esencial en la dinámica empresarial: saber comunicar y anticiparse, hacerlo con transparencia y honestidad, mostrarse cercanos y hacer fluir una información real y para adultos representa una palanca para contrarrestar los efectos desintegradores de las crisis; al fin, involucrar.

La falta de participación y la mala comunicación desgastan y desintegran, restan y desnaturalizan el trabajo y las relaciones, destruyendo la necesaria humanidad que debe presidir el quehacer de las empresas en todas sus manifestaciones: respeto humano; respeto a las personas. A las de afuera y a las de dentro. A todas.

No son los únicos factores, por supuesto, pero sí alguno de los principales porque la comunicación (un 33% destaca la mala práctica de la comunicación interna) también está en las decisiones incoherentes, en el apocamiento, en el alejamiento de la base, en la falta de decisión y arrojo para subsanar inefiencias manifiestas o erradicar carcinomas.

Siendo políticos podemos ganar clientes y adeptos; seguramente poniendo realidades sobre la mesa nos ganemos una recua de enemigos, pero quiero creer que los míos se encuentran entre el 38% desenmascarado por OW.

© jvillalba

* Universo: Profesionales de Empresas privadas medianas y grandes de España. Población: 9.720 mandos intermedios, técnicos y directivos de empresas medianas y grandes en España. Muestra válida: 581 válidas recogidas. Error muestral: +/-3,9% para una probabilidad en la que p = q = 50.

Recomendable el post de ayer de Jaime Pereira

Anuncios

Arenga de Pep Guardiola en la Supercopa de Europa (2009)

Declaro que no soy aficionado al fútbol, que mi ignorancia es manifiesta en materia tan aviesa para mí y que no sigo información alguna sobre el citado negocio.

Con todo, es imposible inhibirse del bombardeo mediático que airea por doquier algunas de las cosillas que por ese mundillo suceden. Así nadie es ajeno al fenómeno Guardiola, ni tan siquiera yo.

Según parece, todo el mundo atribuye a Guardiola el éxito del FCB. No me parece descabellado que el ‘jefe-entrenador’, que antes ejerció de ‘empleado-futbolista’, asuma la responsabilidad de los éxitos y fracasos del ‘equipo-plantilla’, pues no en vano a él corresponde la responsabilidad de hacer que su equipo –la plantilla que circunstancialmente tiene asignada- logre alcanzar los objetivos que toda ‘empresa-futbolística’ tiene fijados para el ejercicio.

Según lo que llevo medio oído, medio leído, la directiva del FCB ha movido ficha para renovar el contrato de su entrenador, pues en virtud de las declaraciones emitidas en TV aquellos no conciben el próximo ejercicio sin el Pep Guardiola al frente del equipo. Dicho en castellano, para dicha directiva Guardiola es insustituible ahora mismo, si bien es muy posible que sea prescindible y de hecho lo será un día u otro.

Guardiola ni juega en el campo ni pega patadas al balón ni suda la camiseta ni hace jugadas magistrales ni regatea ni… ‘da un palo al agua’. No soy entendido, ya lo dije, pero mucho me temo que un partido se juega desde antes (estrategia, planificación, entrenamiento, tácticas… mentalización), durante (seguimiento atento desde el banquillo, reorientar acciones de jugadores, provocar cambios en el ‘once inicial’, readaptación de tácticas… formulación de consignas) y después (análisis de aciertos y errores, reconocimiento de méritos, reorientación y animación de ineficiencias, asimilación de experiencias, valoración de resultados… y proyección a futuro), lo que informa de que la ‘delegación’ de la jugada en los actores del partido no exime a la dirección del equipo ni de presencia (involucración) ni de responsabilidad en el resultado (compromiso).

¿A qué pueden deberse los éxitos de Guardiola? No lo sé, pero barrunto que sabe lo que se hace con la plantilla de jugadores porque él tiene la acreditación de exfutbolista, luego es muy probable que tenga una mayor capacidad de comprensión y de empatía con los miembros del equipo, con el que se puede sentir cercano, y además sabe qué se ‘cuece’ en el terreno de juego.

Por sentido común pienso que otros habrá habido, e incluso que los hay en activo, que antes fueron cocineros que frailes y que no han obtenido los resultados de Guardiola. ¿Cuál es la diferencia? ¿Y a mi me lo pregunta? ¡Vaya usted a saber!

Lo que sí he percibido –las pocas veces que he prestado atención a la TV- en el denominado, por los medios, ‘comunicador’ Guardiola es que suele mostrarse natural, sencillo, humilde, respetuoso con sus competidores, fiel a su equipo y afirmado, pero no rígido, en algunos cortes de declaraciones y ruedas de prensa que he medio escuchado. Tras los éxitos, traer a colación el próximo reto en vez de embelesarse en las mieles del triunfo. Me da, por olfato, que el Pep es un ‘jefe-entrenador’ que goza del respeto de su ‘plantilla-equipo’, que es en donde muy probablemente él sabe que descansan sus triunfos y su consideración por parte de la directiva del club.

¿Qué sería Pep Guardiola sin su equipo? Tiendo a pensar que Guardiola tiene la visión de que el entrenador está al servicio del equipo, lo que le permite sacar de cada uno de ellos lo mejor de sí, pero para agregar valor al fin común: que el equipo gane y se posicione, no que destaque un jugador en demérito de los demás.

Como de muchos otros que saben inspirar su impronta, se prescindirá antes o después de Pep, que será sustituido por otra persona que haga sus veces, pero no su misma ‘vez’, la que él hace, por lo que siendo sustituidos somos irreemplazables.

© jvillalba

Cuando se aborda el arte de la dirección y, más concretamente, la gerencia de personas, pocas veces se circunvala la esfera para descubrir su cara oculta. Por lo general se exponen modelos, se predican decálogos, se establecen recetas o se proponen prácticas quizá en un esfuerzo de estimular el mimetismo como recurso al servicio de la estrategia.

Ahora bien, partiendo de la definición de directivo propuesta por el Observatorio del de Comportamiento Humano en la Empresa –OCHE(“la persona que dirige equipos de trabajo”), personas pertenecientes a dicha clase hay muchas, porque muchos son los que dirigen equipos de trabajo. Si admitimos que la excelencia está al alcance de unos pocos, entonces será razonable pensar que la mayoría de los que dirigen, como mucho, pueden aspirar a caracterizarse por tener un estilo de dirección discreto, cuando no mediocre.

Con ello llegamos a la cara oculta del management, legión de mediocridades que conforma el target más propicio para la industria del management, cuyos bálsamos de serpiente prometen la solución embotellada para cada enfermedad empresarial.

Mientras que no se parta de la base –hipótesis contrastada- de que no todo dirigente está capacitado para dirigir equipos, las empresas seguirán equivocándose en las juntas de nombramientos y en los procesos de selección de directivos y el mercadeo de placebos seguirá facturando proyectos que serían innecesarios si a quienes dirigen se les exigiera el liderazgo que debieran tener.

No solo la cara oculta está en la Luna.

© jvillalba

Las modas pasan, las tendencias permanecen.

 

Cuando hago uso de la metáfora pretendo introducir en la cuestión el ánimo, la intencionalidad, el por qué se aborda –por ensayo y error- la búsqueda de soluciones ‘mágicas’ en esta delicada y trascendental materia de la gestión de personas; la clave me parece que está en que no se da en el meollo de la cuestión y, por mucho que permanezcan determinadas fórmulas, no se dejan de ensayar nuevos abracadabras que ponen de manifiesto que no termina de funcionar el invento; es decir, que son insuficientes.

 

Es la continua égira de los CEO’s y managers en pos de los “olores del mes” (ya sabéis, fragancias… -no en vano los vendedores de perfume son vendedores de esperanza-)

 

Estar en ese camino significa que aún no lo hemos logrado. Así de sencillo.

 

[Insisto en ello] ¿No es verdad que estar en esa búsqueda es reconocer implícitamente que algo no marcha como debiera? Trabajar en pos de la igualdad significa reconocer que nos tratamos como distintos; o sea, que el agravio es una realidad.

 

[Abundando] ¿No debiéramos ser más innovadores a la hora de plantearnos en las empresas la cuestión clave: la falta de involucración o de motivación de la gente?

 

[Me repito] Muchas veces he oído eso de “vamos a motivar a la gente” ¿Es que no nos damos cuenta de que lo único que podemos hacer es no desmotivar, que ya es bastante? Y crear las condiciones para que la gente se sienta arte y parte. ¡Venga! No es tan difícil, pero exige dar muchos pasos en la dirección contraria a la que normalmente se sigue. No hace falta que sea más explícito (echen una ojeada a su alrededor)

 

A mi me importa la intención, lo que mueve a las personas -que son las que gestionan las empresas- sus referentes y los porqués… Y el largo plazo, no las soluciones a corto ni vistosas u obligadas porque las modas persistentes, que se convierten en tendencias, fuercen a tomar un camino que no es el que se declara en otros actos o hechos de empresa, que “A la fuerza ahorcan.”

 

Pero a estas alturas sabemos que eso funciona… ineficientemente (que “La cabra tira al monte”).

 

Finalmente, retomando la palabra “innovación”, ¿no resulta evocadora? ¿Habrá alguna ocasión en que confundamos lo evocativo con lo conveniente, que es lo que procede en cada momento y situación, lo conforme si tomamos como referencia un presunto ideal declarado en la visión estratégica de cada empresa?

 

© jvillalba

P.D. Seguimos anclados en un modelo decimonónico de Management (The future of management, de Gary Hamel)

 

 

 

Hay olores y fragancias, evanescentes y profundas.

 

No sé qué sucede, pero seguimos con lo mismo aunque con distinto nombre. No conozco ni en la historia del management, ni mucho menos en la evolución de la función de personal a la de gestión de personas que haya habido un solo avance que no sea debido a seguir ungiendo la dialéctica del amo y del esclavo con nuevas y renovadas fragancias para conseguir hacer que se haga, no a cualquier precio, pero sí bajo cualquier premisa capaz de disfrazar la esencia misma de dicha relación: o conmigo y bajo mi mando, o contra mí.

 

Antes se hablaba de trabajadores, luego del personal, más tarde de los recursos humanos, aún alguien adoptó la jerga financiera y tildó lo mismo, pues la esencia siguió siendo la misma, de capital humano; ahora hemos llegado a la gestión de personas. Ni una sola de aquellas implementaciones de vestuario fue debida al interés por el predicado de la oración: las personas, que seguíamos siendo trabajadores, término que hoy ha evolucionado al de colaboradores, clientes internos, socios y, más tarde, al de stakeholders.

 

Son los olores del mes, nuevas fragancias con pigmentos cada vez más volátiles.

 

Ahora se habla de competencias en vez de habilidades; antes se referían las capacidades de los trabajadores en términos factoriales, luego se pensó que esto ya no era moderno; además el enfoque cognitivo quizá fue una de las perspectivas que contribuyó a pensar que en aquello faltaba algo y se añadió la fragancia de la inteligencia emocional. Ya las plantillas no tienen características, tienen competencias; a los candidatos hay que realizarles entrevistas por competencias, pues la entrevista en profundidad ha quedado trasnochada, y, para más INRI, ahora se dice que gestionamos, no personas, sino sensibilidades.

 

Como lo que hay que hacer es movilizar, ya que la gente –es decir, la sensibilidad de los stakeholders– no participa, en uno de los últimos foros de comunicación interna ya se empieza a hablar –aquí, como siempre, con retraso más que evidente- de que los blogs son la nueva fórmula para promover la comunicación interna en las organizaciones. Éste es el nuevo olor del mes, la moda a la que los trasnochados yuppies de los 70 se acogen para lucir modernidad, pues prima lo último que, per se, parece como si contuviera el abracadabra capaz de cambiar las cosas sólo con eso.

Sí, los blogs como nueva herramienta de comunicación interna para seguir haciendo lo mismo, sólo que con distinta denominación y para disponer de una nueva arma arrojadiza contra dicha falta de participación generalizada. ¿Se preguntará alguien en algún sitio por qué los trabajadores no participan? En el último dato -de andar por casa- que manejo, se cifra dicha participación en el 6’47% del antes target y ahora, que la cosa va teniendo más cuerpo doctrinal, audiencia. Otro dato, la cifra de participación se eleva al 69% cuando el modelo se sujeta en el sujeto.

 

Afirmaba que la propuesta recibida considera el empleo de los blogs para seguir haciendo lo mismo; es decir, sin diferenciarlo de un foro tradicional o de una lista de distribución o con administrador único o bajo un colectivo evangelizador –que se dice ahora (Microsoft)- y sin responder a la esencia diferencial del blog: la libre apropiación de un canal de expresión ‘propio’; lo que representa un peligro y dejar una vía expedita de comunicación multidireccional sin censura, sin control, al libre entender de sus bloggers (antes administrador único).

 

El argumento es doble: por un lado hay que ser moderno; por otro, si no creas un blog para que participen los empleados, éstos van a crearlo y van blogear sin que lo sepas. Son argumentos muy débiles.

 

Como en la actualidad el I+D ha evolucionado al I+D+i se conoce que hasta aquí llega la capacidad innovadora de quienes lo proponen bajo tal prisma.

 

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

Estadísticas del blog

  • 80,299 Visitas

Escriba su dirección de correo electrónico para suscribirte a este blog, y recibir notificaciones de nuevos mensajes por correo.

Únete a otros 3.118 seguidores

noviembre 2017
L M X J V S D
« Oct    
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930  

Categorías

Archivos

ISBN: 978-84-941845-4-3

Cuando las personas son el centro

El grito de guerra Impulsando personas nos gusta y lo abanderamos.

ISBN: 9789587621990

ISBN: 9789587621990

Edición para Latinoamérica

Actualizaciones de Twitter

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Observatorio Blogosfera RRHH

OBSERVATORIO DE LA BLOGOSFERA DE RRHH

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Sólo una cosa convierte en imposible un sueño, el miedo a fracasar…

Apolo recorrió la tierra y los infiernos... Sumido en un sueño profundo surcó la grande mar a nado y bajó hasta las profundidades abisales en busca de sí mismo...

A %d blogueros les gusta esto: