Por dónde empezar a replantear la gestión de personas

Gestionar el compromiso de los trabajadores es asunto prioritario que obliga a reinventar la principal misión de los departamentos de recursos humanos: involucrar a las personas.

[Artículo completo publicado el 04.04.16 en el blog Con tu Negocio].

¿Qué pueden hacer las empresas para prevenir el síndrome postvacacional?

A fecha de hoy se admite que, a la vuelta de las vacaciones de verano, una tercera parte de los trabajadores sufrirá síndrome postvacacional, un grupo de síntomas bien conocido, como son el desinterés, la desidia, la falta de motivación y los sentimientos de desvinculación emocional con la propia actividad o con el contexto en el que ésta se produce, convenientemente respaldados por manifestaciones de índole física, tales como dolores musculares o de cabeza, cansancio, apatía, desajustes gástricos, problemas para conciliar el sueño, y aderezadas con otras señales psicológicas como el desasosiego, la desgana, el nerviosismo, la irritabilidad o las dificultades para concentrarse. Síntomas que, difiriendo según los sujetos, se terminarán superando -en dos o tres semanas- a resultas de la forzosa readaptación que otra vez más nos impone la vida diaria. Un síndrome que no acontece cuando las personas, tras el mismo paréntesis veraniego, retoman sus actividades extralaborales en otros grupos con los que tienen ligazón.

Tal hecho permite plantear la hipótesis de que los síntomas que aquejan a quienes padecen el síndrome postvacacional son, en realidad, indicios subyacentes de rechazo larvado respecto de su particular realidad laboral. Pero no es este hecho el que me sorprende. Lo que me llama la atención en este asunto es que la mayoría de los autores pone el acento en la responsabilidad exclusiva de los sujetos para combatir la depresión postvacacional, como si gestionar la condición de trabajador de una empresa en concreto no tuviera que ver con la responsabilidad de ésta para proveer condiciones de salud profesional a las personas, en alineación con su particular cultura organizativa, y con su necesidad de constituir, de conformidad con su propio estilo de hacer las cosas, equipos saludables, bien integrados y orientados al alto rendimiento. Lo cual explica el catálogo de medidas y recomendaciones que en estos días proliferan en los medios de comunicación con intención noticiosa de ayudar, a quienes los padecen, a paliar los síntomas que les dificultan reanudar con la debida normalidad su actividad laboral. Lo cual no puede negarse que contribuye a la minoración de la sintomatología, pero no por ello se constituye en un remedio eficaz para erradicar las causas que subyacen a dicha disfunción.

Una responsabilidad compartida

Si en un primer análisis del problema nos parece evidente que combatir el síndrome postvacacional compete en primer lugar a quienes lo padecen, en una segunda lectura podemos preguntarnos si no será menos cierto que la salud empresarial es una responsabilidad compartida, que tanto atañe remediar a los trabajadores como también les concierne a las empresas gestionarlo. Una afirmación que es factible plantearse por similitud y por contigüidad a la luz de las normativas de seguridad e higiene en el trabajo, de las políticas de salud laboral, de la legislación en materia de prevención de riesgos laborales y con ocasión de las regulaciones contempladas por los numerosos convenios relativos a la seguridad y la salud de los trabajadores y del medio ambiente laboral.

Si es verdad que los primeros interesados en gozar de buena salud para producir son los trabajadores, los empresarios también están especialmente interesados en mantener y mejorar los ratios de productividad por empleado y en disminuir los costes del absentismo laboral y de las bajas por motivos de salud en aquellos aspectos que sean susceptibles de reducirse al mínimo por la vía de la prevención. Convergencia de intereses que avala la tesis de que la salud laboral ha de enfocarse desde una perspectiva de corresponsabilidad.

Proporcionar satisfacción profesional

Si admitimos la tesis expuesta y, siguiendo el hilo de esta disfunción adaptativa postvacacional, concordamos en que, como sostengo, en la raíz del problema se encuentran sentimientos de rechazo al propio trabajo, estaremos en disposición de plantearnos si, además de que cada cual se autoadministre su particular recetario de medidas re-adaptativas, también las empresas podrían contribuir mediante alguna estrategia a prevenir la incidencia de este trastorno en sus plantillas. Cuestión que nos coloca ante la necesidad de identificar posibles focos nocivos, productores de insatisfacción laboral, con el objetivo de tornarlos en factores saludables productores de satisfacción profesional. Lo cual, no cabe duda que impone el análisis del ambiente de trabajo, la valoración del clima, la revisión de las políticas organizativas y el chequeo de los estilos de dirección y de comunicación.

En efecto, ningún trabajador se siente atraído por tener que afrontar una actividad bajo presión excesiva, nadie está cómodo en un trabajo que resulta mayoritariamente estresante, no es gratificante tener que trabajar centrándose en los resultados con orientación exclusiva en la tarea, no satisface realizar una labor que no es valorada ni realiza desarrollar una actividad a la que no se le encuentra el sentido, no es agradable encontrarse en un entorno poco amigable en el que prime la competitividad individual frente al compañerismo, termina resultando desalentador tener que trabajar en un clima caracterizado por la falta de colaboración, es frustrante encontrarse sometido a jefes incompetentes, resulta agobiante tener la sensación de tener que contender con mandos persecutores… En definitiva, la desadaptación al trabajo y, por ende, la resistencia a retomar la actividad laboral normal se produce cuando trabajar no significa una experiencia vital enriquecedora y se tiene la sensación de que el trabajo que tenemos, en mayor o en menor medida, nos empobrece en vez de ilusionarnos.

Un reto ilusionante

En una sociedad que ya hemos admitido que es “líquida”, cabe que nos preguntemos hasta qué punto seguimos apostando por una concepción rígida del trabajo. Crear un entorno laboral saludable, mediatizado por las buenas relaciones, pasa por tener un estilo de dirección modélico y contributivo, que aporte y que consiga imbuir un clima inspirador y estimulante, de colaboración, en el que se pueda trabajar con autonomía, responsabilizándose de las propias actuaciones y resultados, y en el que los profesionales encuentren el beneficio de comprometerse para mejorar las cosas porque trabajar, lejos de resultar opresivo,  representa un reto personal a la par que un gozo compartido con el equipo del que uno se siente arte y parte, y se le reconoce como tal.

Alguien podrá aducir que no se pueden comparar actividades ociosas –individuales o grupales- con actividades productivas, pero lo que sí nos pueden aportar las primeras es una referencia de lo que obtienen los individuos que invierten sus esfuerzos en misiones no remuneradas, con las que se sienten comprometidos y a las que aplican sus recursos y su tiempo libre. En ellas, diseñan su identidad, la perfilan y la mejoran. Encuentran complacencia en ello. Se sienten autónomos y aplican su iniciativa. Se perciben reconocidos por los integrantes del grupo, en el que se toman decisiones colegiadas, se ejerce el liderazgo situacional y las relaciones son fluidas, presidiendo un sentimiento de aceptación de la propia individualidad. Las rencillas o discrepancias se dirimen en grupo, éste concede o deniega el liderazgo puntual sobre la base de las contribuciones al equipo, impera una ética interna asumida por el conjunto de los integrantes. Las ganancias se perciben en términos de disfrute, popularidad y respeto, quien más aporta recibe mayor reconocimiento, ante los problemas las soluciones se consensuan, hay un sentimiento de respaldo popular a la evolución del grupo. Se comparten ideas, principios e inquietudes y preside un sentimiento de libertad de acción.

Podrá parecer una utopía o una ingenuidad, pero no lo es tener el acierto de dar con la clave para entusiasmar a las personas con su trabajo, una estrategia que consiste en practicar políticas productoras de engagement, el mejor antídoto contra el síndrome postvacacional.

No es una contradicción que, habiéndose contraído el mercado de empleo y habiéndose generado una bolsa de desempleados, trabajadores en activo no encuentren consuelo en ello para obtener buenas razones, más allá de la nómina, para retomar su actividad laboral tras un prolongado receso estival. El individuo podrá adoptar tácticas para superar el síndrome postvacacional, pero el descontento seguirá subyacente cuando la experiencia de trabajar no resulte gratificante por sí misma y no se perciban los beneficios intangibles que debería proporcionar.

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Construir lealtad o del error al engagement en la atención al cliente

El cliente no siempre tiene la razón; pero si la tiene, désela sin dudarlo.

¿Quién no se ha sentido víctima alguna vez de la prepotencia, o del abuso o del mal trato o de la descortesía o de la desatención de alguna empresa grande o pequeña, pública o privada? ¿Quién no conoce un caso de malestar de algún cliente desencantado?

Situaciones como las que aludo son conocidas por todos, como también es más que probable que antes o después las hayamos experimentado en propia carne: cobros indebidos, incumplimientos de promesas -publicitarias o de la palabra dada-, ardides ocultos en letra pequeña, incumplimiento de plazos de entrega o de obra, demoras en la prestación de servicios, reclamaciones desatendidas, quejas desoídas, silencio administrativo, simple falta de respeto y, en el mejor de los casos buenas palabras sin otro resultado tangible.

De la misma manera que hemos experimentado una pérdida de valores en la vida social la carestía de ejemplaridad también está presente en el diálogo de sordos que se produce entre empresas y consumidores, un diálogo que se hace poco menos que imposible cada vez que un cliente descontento incrementa su insatisfacción a cada esfuerzo por hacer valer sus derechos.

Tenemos sobrados ejemplos. Uno paradigmático es el de los Call Center, una solución que a principios de los años 90 se prometía feliz y que hoy, ya en el siglo XXI representa el colmo de las frustraciones de numerosos consumidores que se topan con teleoperadores, incluso alejados a miles de kilómetros, incapaces de salirse del árbol de diálogos prefabricados ideado para conducir a la vía muerta. Banca y telefonía móvil, no siendo los únicos sectores afectados, se llevan la palma. Repasen su experiencia en el sector de la salud o sus vivencias con la administración o reclamen a la industria de la automoción o al transporte de viajeros o a la hostelería.

Tal estado de situaciones, que ya parecen tomarse como “normales”, representan hoy más que nunca una oportunidad de oro para distinguirse, pues sorprender positiva y favorablemente al cliente no deja de ser la mejor estrategia para despertar su interés en nosotros y, posiblemente tener una oportunidad única para construir lealtad.

De nada sirve contar con folletos de prestigio ni con catálogos de servicios si en la práctica se incumplen las promesas ofertadas y ante las quejas de consumidores, usuarios, clientes o terceros perjudicados la compañía no resarce, en la práctica y con prontitud, los posibles daños causados o si resulta farragoso, costoso y disuasorio hasta la extenuación poder tramitar un simple expediente de reclamación.

Hoy, en plena sociedad del “dos punto cero”, en la que tantos explican que la clave está en acercar la marca a los consumidores y en la que los CM de muchas empresas se jactan de reiterar que hay que aprender a generar conversaciones, ahora que se trata de establecer relaciones y vínculos duraderos, hoy que nos invade la fiebre de la monitorización, lo que menos se “escucha” son las quejas de clientes insatisfechos y lo que peor se atiende son las reclamaciones del 3% de los consumidores que pretenden hacer valer un derecho que les ha sido hurtado.

Estamos en una época en la que parece haberse tomado conciencia de que hay que saber exprimir en provecho propio las utilidades que las nuevas tecnologías han deparado al mundo del comercio, del marketing, de la publicidad, de las promociones; sin embargo nos encontramos en una etapa de entusiasmo selectivo que aplica la misma tecnología para trabar el acceso ágil y directo del consumidor con la empresa cuando se trata de pedirles cuentas de su mala gestión. Y a las pruebas me remito.

Que en vez de eternizarnos al teléfono se atienda nuestra llamada en menos de treinta segundos es un logro inesperado; que si transcurre un minuto se nos informe de que se nos devolverá la llamada y que se nos devuelva a los pocos minutos es una posibilidad que hoy no se practica; que las líneas de atención para soporte y atención al cliente sean gratuitas significaría recuperar un territorio para la escucha que bien merece la pena costearse para alcanzar tan alto privilegio. Que si el tal señor está ocupado nos sorprendería que se tome nota de nuestro nombre, motivo y teléfono para que el señor tal nos devuelva la llamada en vez de espetarnos la grosería de que llamemos en quince o veinte minutos. ¡Resultaría tan elegante!

Que recibamos acuse de recibo, personalizado (y no automático) de una demanda remitida por email al departamento de calidad o de atención al cliente nos pondría en mejor disposición, pero aún nos chocaría mucho más recibir una llamada en menos de 24 horas o un correo personal proponiendo una primera vía de encuentro, para el conocimiento del asunto, con miras a subsanar la cuestión que motiva la queja o la reclamación; un simple acto que transformaría el descontento inicial en expectativa razonable, predisponiéndonos favorablemente. ¡Sería tan fácil!

Entrar de lleno en la cuestión que ha propiciado el descontento del cliente, en vez de insultar su inteligencia con buenas palabras, y nada más, contrarresta la animadversión y abre un camino para el encuentro. ¡Qué desperdicio de oportunidades!

Facilitar con presteza una hoja oficial de reclamaciones, en vez de disuadirnos de su  cumplimentación con palabras vacías, animando incluso a completarla e interesarse personalmente por el asunto, en vez de limitarse al registro administrativo de la queja que se pretende traspapelar, es tomar la iniciativa para demostrarle al cliente que realmente nos importa, que le respetamos, que existe legítimo interés en conocer el problema al tiempo que se le traslada la percepción de que su queja, con independencia del resultado, tendrá eco, se conocerá, llegará a quien tiene que llegar y se podrá tratar en aras a su posible subsanación. ¡Qué simple! Escuchar para transformar en valor una información de primera mano.

Son tantas las ocasiones que una empresa puede aprovechar para administrar en su favor los errores, y mejorar realmente, que parece mentira que se inviertan tantos esfuerzos en pretender ocultar el descontento en vez de traducir las malas experiencias en motivos de lealtad a la marca.

© jvillalba

Employee engagement: un 4% más productivos

Me parece poco, pero lo que si me creo es que cerca del 83% de los trabajadores españoles no se sientan comprometidos con el proyecto de empresa para la que trabajan. En la dirección, en las políticas, procedimientos y rutinas y en los directivos es donde hay que poner el foco para auditar la consistencia de la marca interna.

Si se cumple que, como dice Ricardo Alfaro, director de Recursos Humanos de Asepeyo y presidente de Aedipe Cataluña, “Solo el 17 por ciento de los empleados de una organización están activamente comprometidos, el 63 por ciento no está comprometido y el 20 por ciento están activamente no comprometidos”, me pregunto qué hacen directivos y gestores para asegurar la obtención de beneficios sostenibles. Obviamente suspenden, pues impera la visión a corto, ya es tradicional echar balones fuera (el abanico es amplio y las justificaciones profusas) y prevalece la defensa a ultranza de sillones y prebendas. Y qué porcentaje de ese cien por cien representan mandos y directivos –me pregunto-.

Lo ha dicho en Barcelona Cristina Prats, Directora de Seresco, el 14 de febrero, en el marco de unas jornadas organizadas por Seresco y la Asociación Española de Directivos de Personal Cataluña, bajo el sugestivo interrogante ¿Amor al trabajo?: “…sabemos que aquellas (personas) que se implican emocionalmente con ella (la empresa) son un 4% más productivos.” Insisto, me parece poco; mi experiencia personal en un proyecto de gestión del cambio, llevado a cabo entre los años 1995 y 1997, me informa que es mucho más y que fortalecer el entusiasmo de los trabajadores no es una quimera.

Admitimos que en España tenemos un problema de productividad. Y me parece cierto, pero ¿nos vamos a quedar ahí? A la crisis de valores de la cultura del ‘pelotazo’ le ha sucedido inmediatamente otra generalizada de baja profesionalización que en el sector servicios resulta notoria: numerosos trabajadores de diferentes facturas en funciones de atención al cliente, y por diferentes canales, dejan muy mal sabor de boca en ese momento de la verdad en el que se forja la experiencia del servicio. La rotación de clientes hoy es una verdad.

Pero al mismo tiempo argumentamos que es necesario incrementar la reputación para convertirnos en empresas más competitivas, como bien expusieron algunos ponentes, el 16 de febrero, en la V Jornada Anual del Instituto de Innovación Social de ESADE.

Obviamente lo creo, pero también que la responsabilidad social de las empresas ha de empezar demostrándose en su interior, en el trato con su grupo de interés preferencial, los trabajadores. De nada sirve, por ejemplo, implementar prácticas para reducir la  huella de carbono -y lucir la certificación- si no contamos con una propuesta de valor interna que fomente el entusiasmo, ‘enganche’ porque trae a cuenta y permita trabajar el compromiso de los empleados porque realmente merece la pena trabajar ‘aquí’.

Dicho de otro modo; sí a la RSE, pero primero dentro y luego fuera, que es como hay que construir el posicionamiento de una empresa: de dentro a fuera y no al revés.

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De lo lúdico a lo profesional o aprender jugando

Pienso en un espacio cultural en el que los trabajadores puedan participar y expresarse generando valor para ellos mismos y para los demás usuarios; un espacio lúdico, de aprendizaje, para intercambiar ideas, propuestas, aficiones, intereses, que les dé visibilidad en sentido amplio y diferencial y que facilite las conexiones entre ellos; pienso en un espacio flexible y escalable que ofrezca el lado humano de la organización mediante las contribuciones en torno de diferentes propuestas, objetos (social objects) alrededor de los cuales la gente quiere conectarse porque responden a motivos por los cuales diferentes personas están dispuestas a interactuar.

Si lo preguntamos directamente, y desde el principio, si somos capaces de ir construyendo el espacio con su participación, y como consecuencia de la misma lo vamos ampliando y redefiniendo, seguro que nos hacemos con la lista de “motivos” que nos “mueven” a interactuar y a conectarnos, a participar y a contribuir. Lo mejor, internamente, es encontrar la /kimiyá/* entre todos.

El lado humano tiene tirón, como años antes lo tenían –salvando distancias y contenidos- las secciones ‘rosa’ en las revistas internas. Ahora bien, según mi experiencia, de lo lúdico a lo profesional media menos de un paso.

¿Qué nos está demandando la gente? Ante todo, pluralidad de enfoque. Desde dar a conocer pasiones de índole cultural, artística o deportiva, y poder exponer producciones propias, volcadas en el ecosistema 2.0, hasta opciones centradas en necesidades profesionales que desean hacerse extensivas al conjunto. Y es que hay ‘apóstoles’ que movilizan voces demandando foros temáticos especializados, espacios para consultar y debatir asuntos de los que se ocupan a diario, soluciones para co-crear contenidos de ocio y de negocio.

La gente quiere sentirse parte de un conjunto, agruparse en comunidades –tanto para expansionarse como para mejorar en su trabajo-, crear sus redes, cultivar vínculos (social graph), suscribirse a lo que les interesa, encontrar aliados para facilitarse el trabajo, hacer más liviana su tarea y disfrutar trabajando. Quieren ser escuchados y resolver ineficiencias. No lo duden, buscan la eficiencia en su trabajo. Desean ser reconocidos, reputarse, ganar ascendencia en su especialidad, ser populares en su entorno. Las personas reivindicamos nuestro derecho a gestionar nuestra consideración en tanto que trabajadores, en tanto que profesionales competentes.

Estos son valores tangibles a los que también se llega abrazando la cultura 2.0. ¿Y para qué? Para reforzar la ecuación afectiva en virtud de la cual se cumple que siempre que obtenga valor (social capital), me engancho a lo que me lo proporciona; simplemente porque me entusiasma; porque me enriquece.

Si engagement es el resultado de aquellas prácticas que concebimos para atraer y retener a los clientes, desde una perspectiva interna puede traducirse por gestión del compromiso, a lo que podemos llegar aprendiendo de los logros conseguidos por las redes sociales para, una vez adaptados, aplicarlos en la construcción de la mancomunidad interna.

Numerosas voces se pronuncian en contra del software social en el seno de las empresas. Coincide que, en algunos casos, son las mismas que lo promueven en el exterior. Abundan las excusas que disfrazan su resistencia en argumentos de productividad, pero lo cierto es que la cultura 2.0 no está aún implantada en muchas empresas y quizá abordar un proyecto de apertura social no sea posible sin realizar previamente un estudio piloto, pues el cambio de mentalidad que significa y el abandono de rutinas que supone no lo hace fácil.

Sabemos que en el exterior la gente abraza rápidamente esta tecnología para proveerse de experiencias placenteras de las que antes no disfrutaban; al menos en los mismos términos que hoy. ¿Y dentro por qué no?

Ahí fuera tenemos el software 2.0 en todas sus versiones y que, por lo general, es mucho más potente y barato que el corporativo, abriendo numerosas posibilidades que mucha gente conoce y usa ya en su vida diaria; más, cuanto más jóvenes sean.

Puede que la solución esté en el juego. Y es posible que, aprender jugando, sea la manera menos amenazante para hacer entender las ventajas que internamente se podrían imputar en beneficio del negocio. Quizá sea ésta una de las pocas estrategias para ayudar a comprender a quienes se resisten cómo utilizar productivamente el software social en el día a día de la empresa.

Y las posibilidades, que son numerosas, están en la mente de todos.

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* Piedra filosofal.

Mejores prácticas

II Edición del Premio a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna.

A las distinciones en comunicación interna, recibidas el pasado 29 de abril, por Caja de Burgos, Kellogg´s y Medtronic, se suman ahora los premios, recibidos el día 21 de mayo, al Portal del empleado de Acciona, a la Revista Interna de TNT y a una campaña de marketing interno -por el consumo responsable- realizada por Orange, que son las otras tres prácticas de comunicación interna que han sido premiadas por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, integrado por Inforpress, el IE Business School y la revista Capital Humano.

Acciona. Considera necesario que la comunicación se encuentre unificada y se difunda a todos los empleados, para ello crea “Interacciona”, nombre que titula su portal del empleado.  Un valor importante para la organización es la participación de las personas en el portal del empleado, lo que es una de sus estrategias de empresa.

TNT.   A través de su revista interna trasmiten los valores, la cultura y estrategia de la empresa a todos los empleados. Su formato es atractivo, las imágenes que ilustran cada página o artículo muestran instantáneas de los propios empleados, consiguiendo una mayor implicación y hacerla más cercana.

ORANGE.  Cualquier campaña de comunicación llevada a cabo en la empresa debe reflejar claramente cuáles son sus objetivos, valorar la posibilidad de diferentes soportes y canales, contar con el apoyo de toda la dirección y resultar contagiosa para ganarse la implicación de los empleados.

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Alguien tiene la palabra…

engagement or burnout?

 

Acabo de recibir el Nº 35 de Red INSIDE, que en esta ocasión se orienta en torno al concepto engagement, término que en España viene introduciéndose cada vez más en la jerga empresarial.

 

Quizá ahora, con la crisis, las áreas de marketing, publicidad, comercial y postventa acaricien más el término para relanzar sus políticas de fidelización de clientes, pero lo importante es que también empieza a escucharse este concepto en bocas de quienes les corresponde impulsar la gestión de personas en las organizaciones y de quienes nos interesamos por la comunicación en tanto que función estratégica.

 

Del editorial de Manuel Tessi (Engagement: el impulso de la comunicación interna) destaco una asociación y una frase.

 

La asociación:

 

“Buscamos un ejemplo que representara los atributos de este moderno concepto y, paradójicamente, encontramos un modelo muy antiguo. Heracles: el héroe griego, al que los romanos llamaron Hércules”

 

Es moderno, pero no nuevo; la novedad descansa en la aplicación que empezamos a hacer del término para resumir en una sola lexía un enfoque harto complejo; no fácil de materializar en el día a día de las organizaciones.

 

La frase:

 

“En comunicación a veces las palabras sobran. Nos gustó Heracles como esclarecimiento de engagement y también nos gustó la escultura, como un idioma que podemos entender todos.”

 

A estas alturas parece que hay conformidad en los significados del término engagement que, como dice Mónica Deza (La reformulación digital), “significa compromiso, participación, involucración.”

 

Desde una perspectiva interna, se trata de ser capaces de enarbolar un banderín de enganche capaz de seducirnos con hechos incontrovertibles, logrando con ello que nos involucremos en un proyecto ilusionante de empresa. Este es el reto, vincular emocionalmente y mantener viva la llama del mutuo compromiso. Y la comunicación tiene un papel esencial que jugar aquí.

 

Por otra parte, desde la Organización Científica del Trabajo y desde el movimiento de las Relaciones Humanas, no me parece una novedad la aspiración de numerosos profesionales por contribuir al impulso de la moral de grupo, que ahora puede cobrar novedad al rebufo del anglicismo: engagement, “concepto motivacional positivo relacionado con el trabajo y la vida, que está enfatizado por el vigor, la dedicación y la absorción (Salanova et al, 2000)” ¿No será que de vez en vez necesitamos renovar los olores del mes?

 

En el mismo número se dedica un artículo a la conferencia de septiembre de 2008, organizada por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina, en Buenos Aires, del que, por su relevancia, transcribo las cuatro paradojas de la comunicación en las empresas, que expusiera Herrero Mitjans:

 

• “La modernidad transforma toda relación entre personas en transacciones utilitarias, por esto la comunicación –que es el centro de esa relación- se convierte en mercancía, en algo cosificado.”
• “Las organizaciones no comunican sino que informan, pero por lo general lo hacen con un doble discurso, que termina por confundir.”
• “Las organizaciones asumen y protagonizan la comunicación incomunicada, como manera habitual de comunicar.”
• “La comunicación incomunicada define una cultura y un estilo cosificado de interacciones, el cual se proyecta en la construcción de nuestra sociedad.”

También incluye el caso de un plan específico de comunicación (Reckitt Benckiser)

 

Añadir que el modelo INSIDE (Tessi Parisi) ha servido de inspiración al planteado por De Marchis, Gil-Casares y FJ Lanzas.

 

[Los 35 números de Red INSIDE]

 

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Periodismo y derechos humanos

 

Así, dicho en términos generales, me sumo al Manifiesto periodismo y derechos humanos, lo que además de haber tenido eco en los medios ha recibido la atención de la blogosfera (periodista digital, periodistas en guerra o en mcshuibhne, por poner algún caso). [Nota de prensa]

 

Por llevar la conversación al terreno de las empresas, concretamente a la esfera de responsabilidad de los gabinetes de prensa, en algunos casos podría suceder algo de lo que paso a comentar, sin la pretensión de ser exhaustivo:

 

1. Puede que se piense que los medios están para servir la información en vez de para seleccionarla primero, atribución que les compete.
2. Es posible que, incluso entre colegas, bajo perspectivas diferenciadas (intereses de la empresa, interés de la información) no se hable el mismo idioma, pretendiendo los gabinetes que los profesionales se pongan a su servicio, en vez de ganarse su interés.
3. Cabe que algunos gabinetes de prensa pretendan suplantar la función informativa de los medios por la acción promocional, más o menos encubierta, menos o más subliminalmente.
4. Quizá algunas de las políticas de algunos de los gabinetes de prensa no estén lo suficientemente depuradas e improvisen parte de su actividad con los medios.
5. Probablemente algunos gabinetes de prensa ni hayan considerado que más les valiera aplicar el arte del engagement con los profesionales de la prensa, ganándose su credibilidad y confianza, en vez de considerarles meras correas de transmisión de contenidos que interesan, en ocasiones, sólo a la propia empresa.
6. Dice bastante sobre el emisor de notas de prensa que éstas adolezcan de toda personalización atendiendo al profesional y medio al que se giran o ‘spamean’, en algunos casos.

¿Cuántos gabinetes de prensa se molestan en convocar una rueda de prensa para explicar la estrategia de la empresa, facilitar que los profesionales se respondan algunos de los porqués de determinadas acciones de empresa o para dar a conocer sus planes de negocio? Haberlas, las habrá. Cito las referencias de Metrovacesa, que lo hizo para dar a conocer su estrategia on-line, y la de BBVA, que dio el mismo paso para presentar la nueva aplicación “Tu cuentas”. Ambas iniciativas recibieron una buena aceptación por parte de los profesionales convocados.

Creo que, en el ámbito que fuere, si una parte de la gestión de la información relativa a tu organización también depende de cómo la traten terceros, éstos han de convertirse en un objetivo directo de tu interés para conseguir interesarles y reducir al máximo la distancia que medie entre lo que quieres que se oiga y lo que te interesa que se diga, pero siempre sobre la base de la honestidad, que es un exigible de los códigos de buen gobierno corporativo y de los declinadores RSC que cada empresa suscriba libremente.

Además de la función informativa, de la independencia de los profesionales y de la Declaración de los derechos humanos como referente, quisiera llamar la atención sobre el hecho de que el derecho a la información no significa derecho a cualquier clase de información (contrastable o inverificable, por ejemplo) ni admite cualquier tratamiento (objetivo o tendencioso, por ejemplo) que sobre la misma se haga, pues en ese proceso de construcción de la realidad “no vale el todo vale” y a mí me parece que los profesionales de la comunicación han de sujetarse, cuando menos, a un código deontológico en el que se venga a declarar que “no vale dar gato por liebre” y en el que juegue un papel importantísimo la frontera que media entre la veracidad y la realidad.

© jvillalba