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No siendo conscientes de que el comportamiento informa de las actitudes, no es difícil incurrir en manifestaciones que hacen fracasar el diálogo. [Artículo completo]
(Publicado en el blog Con tu Negocio | 05.12.14)
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¿Qué podemos hacer para impulsar una función aglutinadora que con frecuencia queda relegada a cumplir un rol informativo, testimonial y sin mayor alcance? [Artículo completo]
(Publicado en el blog Con tu Negocio | 24.09.14)
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El artículo de Miriam Prieto Mamá, yo también quiero ser ‘community manager’ (Expansión 19/07/2010) me parece un resumen apretado, pero suficiente para trasladar la idea principal, que para mi no es otra que recalcar que la conversación sobre las marcas existe –lo quieran o no, incluso a su pesar-, y ya que no se puede controlar, mejor será establecer una estrategia para evolucionar desde la tradicional falta de escucha -o prepotencia empresarial- a la gestión de la conversación, pasando primero por entender y participar en el flujo conversacional de actualidad.
El título del artículo me parece bien elegido, pero hay que inferir el guiño que supone a la dialéctica entre modas y tendencias, sin embargo lo veo un ejercicio de cultismo que no resume la idea esencial: la reputación también se juega en La Red.
Hay otras cuestiones que me animan a comentar el artículo de Miriam Prieto.
Como en cualquier otro asunto novedoso, todavía en debate y cuya vigencia no se ha decantado en un territorio concreto, se corre el riesgo de sobrevalorar mágicamente el alcance de lo nuevo o de ningunear sus posibles ventajas. Como sucede con el atractivo de los social media para los ciudadanos y el temor que les inspira a muchas empresas o como también sucede en el caso de las profesiones emergentes y, más concretamente, con los Social Media Managers y los Community Managers, de los que tanto se habla últimamente.
Pero ni los unos ni los otros ni la mera presencia de las empresas en las redes sociales crean marca, como tampoco ésta crea el producto, más bien lo que sucede es que detrás de un buen producto, a su amparo, bajo su cobijo, se crea una marca. A partir de entonces es cuando empieza a tener sentido todo lo demás.
Con los servicios sucede lo mismo, o lo tienes y lo dispensas a satisfacción o no lo tienes y todo lo demás huelga. Pero así como cada vez importan más los buenos servicios y de alta calidad que respaldan los productos que se adquieren, también los servicios se van ‘tangibilizando’ y cobra mayor importancia la percepción del valor que los consumidores tienen de ellos.
Uno de los atributos esenciales de la cultura 2.0 es la escucha, sin la cual la conversación fracasa. Y aquella es una carencia manifiesa en el empresariado español que tiene que aprender a generar cauces de doble vía con sus grupos de interés.
Resulta difícil –no imposible- introducir estas ideas en el tejido empresarial cuando ni tan siquiera una mayoría quiere oir ni le interesa saber qué se dice de ellos, en un ejercicio de irrealidad mayúsculo.
Miriam Prieto alude a una realidad: “el recelo de las empresas a exponerse en los medios sociales”, mientras que José Antonio Gallego –dándome la razón- afirma que “Casi todas las empresas del Ibex 35 tienen equipos que ejercen estas funciones”. El artículo se apalanca en comentarios de profesionales que trabajan en empresas como Coca-Cola, Banco de Sabadell, Repsol, Planeta, Movistar, Mapfre…, ¿Cuál es la situación con el magro del tejido empresarial español? Mi tesis es que resulta complicado conversar con quien no quiere escuchar, pero el mercado les obligará a hacerlo, antes o después, si bien en el ínterin algunas de éstas desaparecerán.
El ladillo “Nuevo paradigma” bien puede ser el resumen de la inversión de poder que los medios sociales representan y que la tecnología ha propiciado: el micropoder o el poder de influencia del ciberciudadano. Que ahora, en vez de pasar desapercibido, se amplifica en las redes sociales, espacios en los que numerosos ciudadanos convergen y ejercitan su derecho a la pablabra, como también en la blogosfera, en virtud del liderazgo que detentan los e-fluentials. Finalmente, el poder de prescripción del cara a cara, del boca-oreja, de la recomendación del conocido o del ciudadano de a pié afín a mí, ya nadie lo pone en duda.
En este complejo entramado de conversaciones y de relaciones es donde se ha de producir la relación y el acercamiento de las empresas a sus grupos de interés, no sólo a los consumidores. Negarlo es indicio manifiesto de obcecación.
Así, unos y otros tiramos en direcciones opuestas; quizá unos desgastando los términos, tal vez los otros haciendo oídos sordos de una realidad que no saben cómo manejar y prefieren, sencillamente, negar.
En fin, que antes de la definición de nuevas estrategias en los medios digitales hay que hacer muchos deberes que se inician con el aseguramiento de un buen producto o servicio y que no pueden ni quedarse sólo en eso ni en seguir aplicando estrategias que el mercado nos demuestra que están trasnochadas.
¡Pónganse manos a la obra, que el tiempo apremia! A la postre, es cuestión de querer o no querer. Y si no saben por dónde empezar, empiecen por escuchar.
Por cierto, ¿qué les dice su sistema de vigilancia competitiva?
© jvillalba
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Zumbido: una cuestión que demanda respuesta.
No estoy muy seguro de que la participación del consumidor en la mejora del producto o del servicio pueda adaptarse exactamente al espíritu de Ziudad, donde por el momento me parece que el proceso de participación social se basa más en la alerta, demanda, propuesta o denuncia ante la Administración o las administraciones que en la cocreación de productos, servicios o espacios ciudadanos. Tengo mis dudas.
No obstante, la creación de ruido, en este caso la generación de zumbidos en Ziudad, ofrece un canal de escucha para quienes consideren el rumor del parqué ciudadano, como si del silencioso clamor de las estrellas* se tratara, al tiempo que ofrece un espacio de expresión, lo que me lleva a apoyar esta iniciativa -posible inspiradora de estados de opinión- que también ofrece la oportunidad de informarse a quien quiera -administraciones, organizaciones, empresas cuando se active la opción o ciudadanos-; cómo usen e interpreten los escuchantes la información sería motivo de otras notas.
© jvillalba
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[BBVA Open Talent 2010]
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A 60 Km. de Madrid y a las seis menos cuarto de la mañana el panorama no se debía ver como en la capital. Las máquinas quitanieves se debieron comportar en la red viaria, tal y como han venido notificando los noticiarios en el transcurso del día, pero por estos pagos no hicieron acto de presencia hasta poco antes de las doce de la mañana.
A las seis en punto, Juan Ramón Lucas trazaba un escenario como para tomárselo en serio; también la TV recomendaba máxima precaución. Aún en pijama, abrigado y con las botas de media montaña, salí a la calle para comprobar por mi mismo el estado de la nevada. Por aquí, nieve costra de más de 7 cm. sobre el firme y hielo bajo el tupido manto que empezó a arreciar anoche sobre las ocho de la tarde.
El dilema no admitía conjeturas, o arriesgarse para ir a trabajar en el coche o permanecer al abrigo de la seguridad sin moverse, avisar y ponerse frente al ordenador para estar disponible ante cualquier eventual demanda. No había duda razonable que ponerse a examinar, máxime si habías experimentado, a primerísima hora de la mañana, una de esas concurridas nacionales el pasado día 22.
Decidimos quedarnos, más por miedo fundado a los aguerridos conductores que por temor a las condiciones climatológicas, pues no en vano uno ha sorteado numerosas situaciones embarazosas al volante.
Será que me voy haciendo mayor, pero mi experiencia diaria me demuestra que los hay que ante el tráfico lo que comunican es violencia, agresividad, conductas temerarias y provocativas y, cada día, en 60 Km. te encuentras unos cuantos conductores al filo de provocar un accidente.
Los hay que te amagan por detrás, aunque en ese preciso instante estés adelantando un camión u otro vehículo y no sea posible cederles el paso; hay otros, que ya van siendo numerosos, que no saben o no quieren conducir por su carril y te pasan rozando el retrovisor lateral como una exhalación; los hay que te cierran el paso; están los que te adelantan por la derecha, naturalmente fuera del límite de velocidad permitido; hay algún otro que se te para en seco kilómetros antes de la retención; también están los que se conducen con las largas, sin consideración alguna para el resto de conductores, o los que han debido regular la altura de los faros para alzar el haz de luz a sabiendas de que van dando la nota. Pero también están los que van a todo gas, aunque sea el coche el que les lleve a ellos, dándoles igual si circulan sobre un piso con la adherencia reducida. En fin, todo un lenguaje más propio del salvaje Oeste que de esta sociedad que intentamos recuperar.
Según las noticias, hoy han concurrido dos hechos: muchos conductores hemos optado por dejar los coches aparcados –quienes podían tomar un transporte público tuvieron más fácil su decisión- y quienes se han decidido a circular parece ser que han hecho gala de prudencia. Lamento haberme perdido esa experiencia inusual.
Llegará el día en el que los conductores nos demos cuenta de que ser un buen conductor significa controlar en todo momento el propio vehículo, supone facilitar la circulación al resto, contribuyendo a hacerla ágil y fluida, adaptarse a las condiciones de la circulación y conducir con templanza haciendo gala de seguridad y prudencia, binomio que combina perfectamente cuando se aplica la observación, se anticipan los sucesos y se conduce con margen.
© jvillalba
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O un largo camino por recorrer. Negocio & Estilo de Vida publica hoy los comentarios dimanados en una reunión de expertos en la que se ha tratado sobre el informe –publicado en este mismo medio en el mes de noviembre- realizado por Negocio y Estudio de Comunicación sobre el estado de la comunicación interna en las empresas cotizadas, vista por los trabajadores. De dicho informe se desprendía una conclusión marco: a la comunicación interna le queda mucho camino por recorrer; hay un cambio de enfoque, “pero el mensaje sigue siendo ineficaz”.
De la reseña de prensa destaco dos comentarios, ambos atribuidos a Javier Alonso, director de RRHH de Loewe: “la comunicación no es un departamento sino una estrategia”; -en referencia directa a los resultados del estudio- “si los del Ibex están así no me quiero imaginar cómo estamos los demás”.
Para ampliar esta información se puede consultar la reseña que, Bajo el titular “Queda camino por recorrer en CI”, está disponible en Negocio & Estilo de Vida (páginas 34 y 35)
Referencio mis comentarios de noviembre, al estudio citado, en este mismo blog:
© jvillalba
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O cómo involucionar de jefe a emisario… y salvar ‘la cabeza’ cuando el liderazgo se ha dado por perdido.
Siempre, quizá más ahora, además de los recortes encaminados al esfuerzo de equilibrar ingresos y gastos, interesa encontrar fuentes de retorno de las inversiones y hacer florecer el patrimonio desapercibido que no está rentando.
¿Dónde se encuentran las fuentes del talento?
Si el talento es conocimiento en acción y admitimos que el conocimiento reside en las personas, es posible que lo que también podamos hacer, si no lo hemos hecho antes, sea poner a las personas en movimiento para hacer aflorar el talento desapercibido o desaprovechado.
¿Cómo se derrocha el talento?
En general, cuanto más grandes son y más jerarquizas están las empresas más fácil es que se derroche talento, salvo que se hayan previsto y articulado mecanismos de captura para los excedentes improductivos, pues cuanto más prevalecen formalismos y verticalidades menores ocasiones tiene el talento para aflorar. La razón estriba en que en muchos de estos contextos prima lo formal sobre lo funcional, más el rango que la competencia profesional.
Se dan hechos tales como que se organizan reuniones aplicando el ‘pasa/no-pasa’ (tuerca-tornillo) de la lista de cargos en vez de plantearlas sobre la base la experticia (experiencia + pericia –competencia-). Hay ocasiones en las que algunos conciben ideas y plasman proyectos en documentos que otros se encargan de defender; pero también se dan situaciones de retorno: encargos que a su vez se subadjudican a quienes verdaderamente pueden realizarlos para que otros se prendan los resultados solo si estos son positivos (todos podemos contar a bote pronto un manojo de casos…)
Así hay quienes confunden la esencia del “hacer-hacer” (hago que hagan) con el par “visibilidad-invisibilidad” (figuro y oculto)
Sin embargo, la figura de los ‘figurantes’ se trastoca del “hacer-hacer” en “corre-ve-y-diles”, emisarios de encargos y correos proponentes cuyo mayor acierto consiste en la determinación de los adjudicatarios de turno.
(Es también verdad que los mapas de talento no son un instrumento del que tenga noticias que se encuentren muy presentes en las organizaciones.)
Cuando lo formal tiene preferencia y no existen otros mecanismos de obtención de valores alternativos, las organizaciones desaceleran sus oportunidades de producción de valor desde el interior, que es uno de los pilares desde el que tender el puente de una oferta diferencial.
Hay organizaciones en las que se dice que se animan las iniciativas personales y que se alienta a las personas para que se arriesguen, tomen decisiones y sugieran nuevos caminos.
En ocasiones, esta propuesta más que en una realidad se queda en una declaración de intenciones que topa con barreras estructurales, formalismos monolíticos y estilo clasicistas de entender las relaciones en la empresa. La cruda realidad ¡Vaya!
Se dan casos en los que, tras lanzar una campaña (de imagen) pidiendo sugerencias, los proponentes se quedan sin respuesta; en otros, se ha dado el caso de que quienes lideran propuestas son precisamente algunos ‘cargos’ que no las propusieron. Hay situaciones en las que el proponente ni tan siquiera se encuentra integrado en el equipo proyecto. Y es que hay también ‘jefecillos’ que se nutren de las ideas de la ‘gente oscura’ (oscurecida) que jamás es considerada ni tratada como protagonista. Y los hay que anulan toda sugerencia relegándola a dormir el sueño de los justos en un cajón, sin prestarla atención ni darle curso alguno. Otros directamente las tiran a la papelera o las desoyen. Luego, sorprendentemente, algunas organizaciones se lamentan de los bajos índices de participación de la gente.
Ya que tantas veces se critica el egocentrismo de las empresas, he llegado a preguntarme si en realidad nos miramos el ombligo pero no lo vemos, pues me parece que ya va siendo hora de abrir los ojos para mirar más hacia dentro y empezar a ver dónde se encuentra y cómo podemos aprovechar el valor que nos viene pasando desapercibido o somos o incapaces de hacer florecer o, incluso, amputamos de raíz.
Y si no lo hay, tendríamos que empezar a preguntarnos qué hemos venido haciendo y qué consecuencias debemos asumir.
¿Cómo se pone el conocimiento en acción?
Obviamente ni tengo todas las respuestas y ni tan siquiera tengo una solución de éxito que referir, pero se me ocurren algunas posibilidades cuya viabilidad podríamos al menos considerar.
Para empezar, aplanando estructuras; para continuar, estableciendo directorios contributivos en base al mapa competencial, haciendo prevalecer las concordancias asuntos/funciones-personas/perfiles competenciales en convocatorias e invitaciones a actos de empresa; dando tregua al liderazgo situacional y anteponiendo la contigüidad funcional al imperativo de exclusividad de la jerarquía.
¿Y por qué no? estableciendo un sistema de vigilancia competitiva interna que, a diferencia de la trasnochada identificación de potencial, a la caza de mirlos blancos, nos permita establecer un mapa térmico de la empresa, a diferentes niveles de detalle, cuyos grados de temperatura podrían graduarse según la mayor o menor contribución, de cada foco de calor, a la sostenibilidad de la empresa.
Creando escucha y creando conversación, señores, y aplicando ese saber al hacer del día a día (se trata de crear las condiciones para simultanear la actividad de la empresa con la generación de valor por vía natural).
© jvillalba
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“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”
Gestión CI
Según el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, en las empresas cotizadas la comunicación interna depende de la Dirección de Comunicación (41,9%), de RRHH (37,4%), de la Dirección General (6,4%), de Asesoría Jurídica (1,5%). Otros contenidos no tabulados suponen el 10,9% de las respuestas y un 1,8% NS/NC.
Hay bastante acuerdo en que la comunicación interna debe estar gestionada por una Dirección de Comunicación (42,6%). El resto de las opiniones de los trabajadores sobre cuál debe ser el origen de la comunicación interna se reparte entre RRHH (29,8%), de la Dirección General (5,6%), de Asesoría Jurídica (0,7%). Otros contenidos no tabulados suponen el 12,8% de las respuestas y un 8,5% NS/NC.
Hipótesis de trabajo
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La comunicación interna debe partir de la dirección de comunicación interna, pero la comunicación que se produce en la empresa trasciende dicha función y es mucho más amplia, abarcando cualquier transacción y a toda la empresa, de manera que de conformidad con el modelo INSIDE cualquier directivo o trabajadores es un gestor de comunicación interna.
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La función de comunicación interna no puede limitarse a la emisión de mensajes y al desgaste de los mensajes institucionales saturando los canales descendentes, sino que debe constituirse en un facilitador e inspirador transversal, capaz de ejercer diferentes roles, en apoyo de un alineamiento coherente y consistente de los flujos conversacionales en la empresa, y en cualquiera de sus manifestaciones y ejecuciones internas, siendo capaz de mantener un equilibrio entre la centralización y descentralización del poder de la comunicación, dependiendo de los asuntos de que se trate y sin apropiarse de los espacios de responsabilidad informativa y comunicativa que corresponda a los integrantes de la empresa en el ejercicio de su actividad.
© jvillalba
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“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”
Libertad de expresión
Sobre la base del estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, prácticamente el 75% (74,7%) de los trabajadores encuestados tienen la certeza de que pueden expresar sin temor los asuntos que les afectan directamente a ellos o al conjunto de la empresa, frente a 38 sujetos que piensan que no y otros 24 que NS/NC.
Canales ascendentes
En aquellas empresas cotizadas en las que está sistematizado el proceso de comunicación ascendente, las principales herramientas al uso son el Buzón de sugerencias (37,20%), comentarios en la Intranet (15,90%) y las Cartas al máximo ejecutivo (3,90%). En opinión del 14,50% no hay herramienta alguna, un 4,80% NS/NC y Otros comentarios no tabulados, que nos informan de la diversidad de prácticas existentes, quizá menos reguladas, representan el 29,50%.
Llama la atención, tal y como observan los investigadores, que aún estando sistematizado el proceso de escucha un 19,3%, cercano a la cuarta parte, no perciban esta posibilidad expresiva (14,5%) o no se pronuncien al respecto (3,9%).
De cara a la defensa de los propios intereses, como ya se dijo en el 4º post (CI: diálogo sindical), la mayoría de los trabajadores opina que son ellos directamente quienes mejor pueden ejercer el papel de interlocutores con sus superiores: Un 18,4% más un 56,7% que se inclina por una opción combinada que en caso alguno les excluye a ellos.
Hipótesis de trabajo
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La sensación por parte de los trabajadores de poder ser escuchados requiere la formalización del proceso y el establecimiento de canales de escucha garantizados para ser percibida.
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La importancia y tamaño de la empresa, así como su proyección y peso económico en el mercado, son variables dependientes para la sistematización de la escucha en las empresas, de modo que las opciones de escucha y la existencia de canales de expresividad crecen proporcionalmente con ellas.
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Siempre va a existir un índice razonable de suspicacia o de prevención en el ánimo en algunos de los trabajadores cuya identificación resultará clave para la mejora de los procesos de comunicación interna.
© jvillalba
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“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”
Planificación CI
Siguiendo con el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, el 69,4% de los trabajadores encuestados al azar ‘sabe’ que la empresa para la que trabaja tiene definida una política de comunicación interna o redactado un plan de comunicación que incluya la interna, contra un 30,6% que no lo ‘sabe’ (9%) o que NS/NC (21,6%)
Canales CI
Las vías de las que predominantemente se sirven las empresas cotizadas para comunicarse con los trabajadores son la Intranet (21,8%), el Correo Electrónico (21,7%) y la revista corporativa (11,2%), canales que aglutinan el 54,7% del tráfico interno.
Agrupando canales, Internet detenta el 58,90% del tráfico informacional entre empresa y trabajadores (Intranet, página Web, e-mail y news letter), siendo la vía oral directa (reuniones y transmisiones directas de superiores) la que ocupa el tercer lugar en importancia (detrás de los protocolos http/s e IMAP 4/POP 3) y la comunicación escrita –supuestamente en papel (revista y tablón) la que se posiciona en cuarto lugar.
En una escala de cinco tramos, para los trabajadores de la empresas cotizadas encuestados, es más importante (4.6 sobre 5) la comunicación descendente, seguida en paralelo de la ascendente y transversal.
Gap de medios
Se ha comparado la supuesta utilidad de los canales de comunicación interna, según la perspectiva de los trabajadores, con la frecuencia de uso que las empresas hacen de ellos, si bien se omite la categorización de canales sobre la base de la clase de contenidos a transmitir y la definición del concepto utilidad, que bien podría equiparse con canales preferentes, efectivos, prácticos o fáciles.
Omitiendo los comentarios no tabulados, entre la frecuencia de uso por parte de las empresas y las preferencias de los trabajadores, se desaprovecha el mayor interés declarado por Intranet (6%), el correo electrónico (5,80%), transmisión directa de superiores (3,40%) y reuniones (1,80%); mientras que se desperdician esfuerzos en tablones de anuncios (7,40%), páginas Web (5,20%), revistas corporativas (3,10%) y news letters (1,80%).
Hipótesis de trabajo
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El gap informacional es una variable influyente que minora la percepción de los trabajadores sobre la gestión planificada de la comunicación interna en la empresa.
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Las empresas usan o exigen menos de lo que podrían aprovechar la herramienta de comunicación interna más poderosa: los mandos directos como creadores de diálogo entre empresa y trabajadores en el ejercicio de la palabra. El papel de los directivos como motores del cambio y gestores de alineamiento tiene en el instrumento verbal (palabra + silencios) y en los mecanismos no verbales asociados (comportamientos –dar ejemplo-, hechos, tonicidad, gestualidad…, mirada) su aliado más poderoso para hacer converger la multiplicidad de intereses en beneficio empresarial.
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La predominancia de Internet demuestra la facilidad informacional que aprovechan las empresas en el estadío 1.0, pero aún nos encontramos lejos de la aplicación y aprovechamiento del medio para la mejor administración de los trabajadores-ciudadanos de la era 2.0. El establecimiento de la convergencia conversacional en el sistema interno se encuentra en una evolución muy tibia –primitiva- todavía en el seno de las empresas cotizadas españolas, que son en las que se encuentra más presente la influencia de la comunicación interna.
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Según el clásico esquema de los flujos direccionales, la audiencia interna demanda en primer lugar que la empresa tome la iniciativa y asuma su responsabilidad comunicativa, lo que podría interpretarse como condición tácita para el establecimiento fluido del diálogo interno.
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De cara a los efectos a lograr, la clase de contenidos a informar no es independiente del canal por el que se transmiten, lo que recomienda categorizar los contenidos en clases de paquetes informacionales y definir los usos recomendados por canal, teniendo en cuenta las preferencias de la audiencia interna para reducir el gap de medios en los planes de trabajo CI, ganando efectividad e impacto.
© jvillalba
Caminante 
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