Trabajadores difíciles

Alguien me ha escrito diciéndome –copio textualmente- “En tus post los trabajadores son siempre ejemplares, ¿no tendrías que hablar también de cómo se gestiona a personas «difíciles»?” 

Durante años me he preguntado qué es antes, si el huevo o la gallina. Tal parece que es el caso. Después de observar atentamente este fenómeno -¿por qué en los trabajos una gente funciona y otra no?- y de analizar a mi manera casos y casos, llegué a pensar que primero es la gallina, que es la que pone el huevo, y que, al igual que los griegos, no tenía por qué plantearme el origen del universo. Era y era; existía desde siempre. Trataré de explicarme mejor. 

Los trabajadores podrán o no tener la culpa, serán fáciles o difíciles, pero esto no es lo relevante; es lo subsiguiente. O eso pensaba cuando dirigía personas, pues era a mi a quien le competía la responsabilidad de crear equipo y de impulsar a cada miembro de mi equipo. ¿O debía pedirles antes de que yo les diera que me dieran ellos su confianza o que me otorgaran el liderazgo? ¿Así, por las buenas, a cambio de qué? 

Dicho de otro modo, no creo que los trabajadores en mis notas sean ‘ejemplares’, simplemente tengo la convicción de que son personas (personas como yo). Pero personas con derecho a ser dirigidas y a dirigirse. Es a los directivos a quienes les corresponde la responsabilidad primera de dirigir y de ser ejemplares en su gestión. Y han de de demostrarlo, haciendo lo posible y lo imposible –va en su nómina-; sólo así se pueden ganar el derecho a exigir; a ser correspondidos. Estoy refiriendo una situación de correspondencia, pero también de corresponsabilidad en la que las responsabilidades ni son homólogas ni guardan el mismo orden. 

Si un directivo no crea las condiciones adecuadas, o es incapaz o no puede gestionarlas, en mi opinión no merece la consideración de tal, no se gana su nómina y no puede ostentar mando. Si no puede o no le dejan, se deslegitima si no dimite; si es incapaz o le dejan a su libre albedrío, se transforma en un elemento de gran toxicidad que se desacredita.

Pocos docentes ejemplares he conocido en mi carrera por aprender. Quizá no gaste los cinco dedos de una mano recordando auténticos profesores que me dejaran huella, que me permitieran adquirir una guía profesional y para la vida. Que me aportaran un valor sustancial.

Pocos directivos he conocido que no fueran mediocres. ¿Usted? ¿Y tú, amigo mío?

Quiere esto decir que del buen docente se consiguen buenos estudiantes. Los buenos docentes crean escuela.

Quiere esto decir que del buen directivo se consiguen excelentes trabajadores. Los directivos ejemplares crean cultura; los trabajadores excelentes hacen historia.

Pero también es verdad que hay aprendices mediocres y hasta muy malos estudiantes, con independencia del buen hacer del docente. Como también es cierto que hay personas difíciles, retorcidas, atravesadas, vagas, conflictivas y nefastas entre los trabajadores ¡Faltaría más! Y entre los directivos.

Pero a mi lo que me preocupa en primer lugar es la cabeza, que es la que dirige -si se me admite el simil-. Una cabeza bien amueblada dirige saludablemente, con cordura, al organismo y lo desarrolla en todos sus elementos. Una cabeza trastornada es incapaz de dirigir al organismo. Insisto, si se me admite la comparación.

Esto mismo sucede en las empresas: la alta dirección en primer lugar, y luego la segunda capa directiva, me parecen esenciales para la salud de las organizaciones. Está sobradamente demostrado el daño que pueden hacer –a personas y organizaciones- los jefes tóxicos (ya he abundado aquí mismo en esto). En resumen, me interesan más las causas que los síntomas.

Por otra parte, y por lo general, los trabajadores son personas, gente normal, personas más o menos sencillas con aspiraciones naturales, a quienes sus trabajos les importan más de lo que podría parecer a primera vista. Ya dije en otra ocasión –también aquí- que es su medio de vida.

Si en ese ecosistema hacemos que la vida resulte estimulante y agradable, no me cabe duda de que la gente responde y se implica mucho más allá de su mero compromiso fijado en el contrato de trabajo. También he de decirlo, tengo pruebas de ello. La gente se involucra porque -sencillamente- recibe más, su trabajo es más que un trabajo, es un reto apasionante en el que siente y percible palpablemente que se desarrolla y eso, sentirse reconocido y apreciado como individuo, le hace sentirse bien. Un trabajo que nos estimula y nos colma es más que un trabajo, es un proyecto de vida; pues hablamos de nuestras vidas, no lo olvidemos.

Cuando estas condiciones no se dan, la gente o no funciona o funciona mal. Esto repercute en las empresas, en su productividad, en su competitividad, en su futuro. Se empobrecen, se descapitalizan, se hacen irrespirables, se convierten en vertederos radiactivos a los que se acude a la fuerza y con mascarilla. Son lugares contaminantes de los que la gente sana huye.

Así de fácil. Mis trabajadores no son ejemplares en mis posts, son mi principal grupo de interés, mi principal ocupación porque sé sin género de dudas que son la base que me sujeta, la piedra angular de las empresas. Y yo tengo la rsponsabilidad de hacer empresa.

Es a los arquitectos a quienes les compete asentar bien cimientos y sillares para que el edificio se sujete.

_ Seguramente tienes razón, amigo; te doy las gracias por inspirarme este post. Espero que lo leas y, si quieres, que me digas.

© jvillalba

 

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Apunte de estrategia para Comunicación Interna

La situación actual pone de manifiesto que las empresas tienen que encontrar nuevas fórmulas para relacionarse con la sociedad y hacer negocios que garanticen su sostenibilidad.

Desde una perspectiva estratégica de la Comunicación Interna (CI) se necesita recuperar un impulso que ayude a transformar la crisis en una nueva oportunidad.

Según lo veo, una de las ‘fórmulas secretas’ la tenemos ante nosotros: las empresas tienen que aprender a comunicarse con los empleados transformando dicha conversación en valores tangibles, lo que no resultará si no se enfoca con el mismo interés, convicción, tenacidad y compromiso con que nos comunicamos con los clientes.

Por ello resulta imperativo recuperar el interés en el grupo de interés interno: un activo con cuyo concurso quizá encontremos la ‘piedra filosofal’: el impulso imparable que se necesita para despegar y remontar el vuelo.

La gran conversación.

No solo los mercados son conversación; la vida lo es: toda nuestra interación social descansa en la conversación, entendida como un flujo continuo e inacabado de transacciones en evolución y muda constante.

Si nos interesa la conversación social, que incluye el diálogo con los clientes, forzosamente nos han de interesar muy especialmente aquellos portavoces a través de quienes las empresas se relacionan y conversan, pero adoptando un papel activo; no ya para dialogar, sino para tener la oportunidad de producir y gestionar diálogos con valor en los que tengamos ocasión de demostrar que resolvemos necesidades y producimos utilidades diferenciales que facilitan la vida a unos costes que traen cuenta.

Conversación que no sólo se encuentra en los medios on-line, sino en la vida toda.

Y esto hay que comunicarlo también en el día a día (no sólo en las redes sociales) aprovechando toda interacción: los momentos de la verdad.

Embajadores de la marca.

Los trabajadores, en mayor o menor medida, directa o indirectamente somos los embajadores de la marca. No pretendo ser original, se ha dicho infinidad de veces, pero no estoy seguro de que hagamos de ello nuestra religión, cada quien según su liturgia.

Tal vez algunas empresas lo estén haciendo sin considerar variables relevantes. Me refiero a que  quizá también haya que preguntar dentro antes de establecer estrategias, mensajes y tácticas de negocio; hacerlo con el concurso general y luego, todos a una, actuar afuera y dentro.

Constructores de puentes.

Los comunicadores internos tenemos la responsabilidad de predicar la importancia del grupo de interés interno y de establecer los medios que faciliten su inclusión en la gran conversación.

La CI es un puente entre la dirección y los trabajadores: somos los sirgadores del diálogo, arrastrando nuestra prédica río arriba. Mientras que los trabajadores representan el puente entre los clientes y la empresa.

Si los eventos institucionales y los actos de empresa son momentos también de la verdad; si campañas y publicidad acercan mensajes a la sociedad; no es menos cierto que la relación directa, cara a cara o por cualquier otro medio de comunicación o a través de colaboradores externos y otros intermediarios, son momentos absolutamente clave para conformar la percepción y la experiencia del cliente con la marca. De ahí que resulte imprescindible recuperar la importancia del grupo de interés interno. Y ponerlo en valor. Aprender a capitalizarlo.

Si en las empresas directivos y mandos son los principales agentes del cambio y de la comunicación, en la sociedad los trabajadores son los principales gestores de la confianza en la marca. Y si no se es capaz de ganar la confianza, no se atraen clientes. Y si una vez ganada, se defrauda, el cliente simplemente deja de serlo. No olviden que sólo un 4% de los defraudados se quejan.

La comunicación interna no como función, sino como realidad actuánte e innegable, es uno de los elementos estratégicos que tenemos que gestionar para dar consistencia a la marca, pues la marca se fundamenta y se reputa -o se desacredita- en los hechos, afianzándose o debilitándose según sea la experiencia del cliente en cada contacto con la empresa. Contacto que fundamentalemente se produce a través de los trabajadores.

Si ya hemos logrado reconocer que el conocimiento nos pertenece a las personas, que va con nosotros donde nosotros vayamos, que lo traemos y que lo llevamos y que, cuando marchamos, con nosotros marcha; el mismo control tenemos sobre la comunicación de las personas: reside en nosotros, somos nosotros quienes la producimos y la proporcionamos según sintamos y percibamos, según sea nuestro estado de ánimo, tal y como nuestras creencias y convicciones nos dicten. Según el momento en el que nos encontremos. Y ya que lo admitimos, ¿no merecerá la pena hacer algo?

El reto no será, entonces, ni ordenar ni manipular la comunicación, sino lograr que ésta se produzca en todas y en cada una de sus voces en la misma dirección.

Atraer a la causa común.

Un propósito fundamental para la CI es anclar en la marca, que es lo mismo que decir contribuir a alinear al grupo de interés interno con el negocio. Con el negocio y con todos sus predicamentos.

Para ello se necesita evolucionar de una situación de ‘desfondamiento’ empresarial a un estadío de amarre en la realidad-empresa. Esto se consigue empezando por definir y recrear una cultura de marca interna, que fijará el estilo de empresa y que, una vez asimilado y asumido, se hará visible en todos y en cada uno de los comportamientos de empresa; ya sean actos  institucionales o hechos personales en el ejercicio del rol profesional.

Alinear es atraer a nuestra causa y retener en nuestra causa. Como en el amor, la lealtad en las empresas hay que revalidarla a diario.

De cara al grupo de interés interno, una alternativa cultural puede buscar su raíces en el acrónimo, positivándolo, de modo que pueda cobrar forma mediante la fórmula rh+; Idea según la cual, los trabajadores somos el Factor rh positivo, la sangre de la empresa, la savia que corre por sus venas. Sin trabajadores no valemos nada. Y cada trabajador somos un grano que suma en el granero de nuestra causa profesional.

Atraer a la causa es hacer sentir la empresa y sentirse parte de ella. Con ello quiero remarcar la necesidad no solo de hacer participar en la dinámica empresarial, en tanto que agentes activos de los resultados, sino la necesidad de la contribución de cada uno para construir entre todos una empresa mejor. Donde ‘mejor’ quiere ser aquí un término polisémico, multiconceptual, plurisignificante que resume y significa el principio de sostenibilidad desde todos los ángulos de vista posibles.

© jvillalba 

CI: en tiempos de crisis (7/8)

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Variaciones en la crisis

Tomando como fuente el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, un 50,2% de los trabajadores encuestados no han observado cambios en la comunicación interna de sus empresas debidos a la crisis, por el contrario un 39,2% ha observado que “se tiene un mayor cuidado en la comunicación que se dirige a los trabajadores”, mientras que el 10,6% NS/NC.

Para la mayoría (61,6%) de los trabajadores encuestados la cantidad de acciones de comunicación interna durante la crisis no ha experimentado ni aumento ni descenso de actividad, mientras que una cuarta parte (25,7%) declara que se han incrementado las acciones y una minoría (5,7%) opina que han disminuido. El 6,9% NS/NC.

Principales contenidos en tempos de crisis

Tal y como advierten los investigadores, “en un contexto de empresas en el que el impacto de los ERE ha sido menor que en las empresas no cotizadas”, los contenidos de los mensajes recibidos ‘últimamente’ (interpreto que se refiere al período –trimestre- inmediatamente anterior a los meses Julio y Septiembre de 2009, ambos incluidos) giran sobre las siguientes ideas:

[57%]: Reducción de gastos (37,1%); reducción de plantilla (7,7%); incrementar el rendimiento (7,4%); decremento salarial (3,1%); y, mantendremos los puestos más rentables (1,7%) que, a sensu contrario, significa que se prescindirá de los puesto menos rentables.

Un 21,1% ha recibido el mensaje tranquilizador de que “la empresa va bien”

El 21,7% restante se distribuye en tres grupos: los que dicen no haber recibido mensajes (12,3%); los que NS/NC (2,3%); y, otras respuestas no tabuladas (7,1%).

Hipótesis de trabajo

1. Tamaño, dimensión económica y proyección social son factores determinantes para incluir en la agenda de gestión planes de comunicación de crisis, de manera que cuanto más pequeña es la organización menores esfuerzos dedica a la planificación de la comunicación en general y, especialmente, a la comunicación interna y a la comunicación de crisis.
2. La mayoría de las empresas no tiene un plan de crisis ni de comunicación en situaciones de crisis, siendo la audiencia interna la que menor atención despierta para concebirlo, diseñarlo y planificarlo y, posiblemente por ello, los planes de comunicación interna de crisis vayan a la zaga de los planes de la comunicación corporativa de crisis, cuando los hay, y porque se tienden a magnificar los efectos externos sobre los internos.
3. La práctica informacional más habitual en tiempos de crisis, en los mejores casos, se posiciona en el eje aséptico-situacional, desaprovechando la ocasión para hacer florecer el talento interno.
4. En tiempos de crisis resulta más rentable mantener una política de información que adoptar una postura oscurantista. El eje comunicacional, además de mantener los patrones de referencia habituales –oportunidad, claridad, transparencia- conviene que sea realista, sin alarmismos ni falsos optimismos, aprovechando la oportunidad para ondear un banderín de enganche que aproveche el máximo de valor interno en la gestión de los momentos de crisis.
5. Con bastante probabilidad, un análisis de contenido pondría de manifiesto ciertos mensajes recurrentes en períodos de crisis: los problemas se han originado en el exterior y desde el exterior la empresa se ve afectada, pero los equipos directivos velan su responsabilidad en dicho estado de situación ya que las concausas son externas (ajenas a su intervención, si bien son expertos en análisis de escenarios y una de sus responsabilidades es la toma de decisiones estratégicas)
6. Mientras tanto se va elaborando la ‘historia’ que las describe tal concierto de causas fatídicas. En dicho escenario la audiencia es considerada como mero espectador de la ‘historia’ recreada que justifica el ‘historial’ de medidas internas adoptado y que se va informando racionadamente. En esta ‘historia’, habitualmente reducción de gastos y obtención de márgenes y beneficios se saldan con cargo a los trabajadores, pero sin depuración y con desafección de las castas directivas y, en especial, de las de mayor nivel, desaprovechando una ocasión ejemplar.

© jvillalba

CI: escucha & comunicación ascendente (6/8)

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Libertad de expresión

Sobre la base del estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, prácticamente el 75% (74,7%) de los trabajadores encuestados tienen la certeza de que pueden expresar sin temor los asuntos que les afectan directamente a ellos o al conjunto de la empresa, frente a 38 sujetos que piensan que no y otros 24 que NS/NC.

Canales ascendentes

En aquellas empresas cotizadas en las que está sistematizado el proceso de comunicación ascendente, las principales herramientas al uso son el Buzón de sugerencias (37,20%), comentarios en la Intranet (15,90%) y las Cartas al máximo ejecutivo (3,90%). En opinión del 14,50% no hay herramienta alguna, un 4,80% NS/NC y Otros comentarios no tabulados, que nos informan de la diversidad de prácticas existentes, quizá menos reguladas, representan el 29,50%.

Llama la atención, tal y como observan los investigadores, que aún estando sistematizado el proceso de escucha un 19,3%, cercano a la cuarta parte, no perciban esta posibilidad expresiva (14,5%) o no se pronuncien al respecto (3,9%).

De cara a la defensa de los propios intereses, como ya se dijo en el 4º post (CI: diálogo sindical), la mayoría de los trabajadores opina que son ellos directamente quienes mejor pueden ejercer el papel de interlocutores con sus superiores: Un 18,4% más un 56,7% que se inclina por una opción combinada que en caso alguno les excluye a ellos.

Hipótesis de trabajo

1. La sensación por parte de los trabajadores de poder ser escuchados requiere la formalización del proceso y el establecimiento de canales de escucha garantizados para ser percibida.
2. La importancia y tamaño de la empresa, así como su proyección y peso económico en el mercado, son variables dependientes para la sistematización de la escucha en las empresas, de modo que las opciones de escucha y la existencia de canales de expresividad crecen proporcionalmente con ellas.
3. Siempre va a existir un índice razonable de suspicacia o de prevención en el ánimo en algunos de los trabajadores cuya identificación resultará clave para la mejora de los procesos de comunicación interna.

© jvillalba

CI: planificación & categorización de canales (5/8)

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Planificación CI

Siguiendo con el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, el 69,4% de los trabajadores encuestados al azar ‘sabe’ que la empresa para la que trabaja tiene definida una política de comunicación interna o redactado un plan de comunicación que incluya la interna, contra un 30,6% que no lo ‘sabe’ (9%) o que NS/NC (21,6%)

Canales CI

Las vías de las que predominantemente  se sirven las empresas cotizadas para comunicarse con los trabajadores son la Intranet (21,8%), el Correo Electrónico (21,7%) y la revista corporativa (11,2%), canales que aglutinan el 54,7% del tráfico interno.

Agrupando canales, Internet detenta el 58,90% del tráfico informacional entre empresa y trabajadores (Intranet, página Web, e-mail y news letter), siendo la vía oral directa (reuniones y transmisiones directas de superiores) la que ocupa el tercer lugar en importancia (detrás de los protocolos http/s e IMAP 4/POP 3) y la comunicación escrita –supuestamente en papel (revista y tablón) la que se posiciona en cuarto lugar.

En una escala de cinco tramos, para los trabajadores de la empresas cotizadas encuestados, es más importante (4.6 sobre 5) la comunicación descendente, seguida en paralelo de la ascendente y transversal.

Gap de medios

Se ha comparado la supuesta utilidad de los canales de comunicación interna, según la perspectiva de los trabajadores, con la frecuencia de uso que las empresas hacen de ellos, si bien se omite la categorización de canales sobre la base de la clase de contenidos a transmitir y la definición del concepto utilidad, que bien podría equiparse con canales preferentes, efectivos, prácticos o fáciles.

Omitiendo los comentarios no tabulados, entre la frecuencia de uso por parte de las empresas y las preferencias de los trabajadores, se desaprovecha el mayor interés declarado por Intranet (6%), el correo electrónico (5,80%), transmisión directa de superiores (3,40%) y reuniones (1,80%); mientras que se desperdician esfuerzos en tablones de anuncios (7,40%), páginas Web (5,20%), revistas corporativas (3,10%) y news letters (1,80%).

Hipótesis de trabajo

1. El gap informacional es una variable influyente que minora la percepción de los trabajadores sobre la gestión planificada de la comunicación interna en la empresa.
2. Las empresas usan o exigen menos de lo que podrían aprovechar la  herramienta de comunicación interna más poderosa: los mandos directos como creadores de diálogo entre empresa y trabajadores en el ejercicio de la palabra. El papel de los directivos como motores del cambio y gestores de alineamiento tiene en el instrumento verbal (palabra + silencios) y en los mecanismos no verbales asociados (comportamientos –dar ejemplo-, hechos, tonicidad, gestualidad…, mirada) su aliado más poderoso para hacer converger la multiplicidad de intereses en beneficio empresarial.
3. La predominancia de Internet demuestra la facilidad informacional que aprovechan las empresas en el estadío 1.0, pero aún nos encontramos lejos de la aplicación y aprovechamiento del medio para la mejor administración de los trabajadores-ciudadanos de la era 2.0. El establecimiento de la convergencia conversacional en el sistema interno se encuentra en una evolución muy tibia –primitiva- todavía en el seno de las empresas cotizadas españolas, que son en las que se encuentra más presente la influencia de la comunicación interna.
4. Según el clásico esquema de los flujos direccionales, la audiencia interna demanda en primer lugar que la empresa tome la iniciativa y asuma su responsabilidad comunicativa, lo que podría interpretarse como condición tácita para el establecimiento fluido del diálogo interno.
5. De cara a los efectos a lograr, la clase de contenidos a informar no es independiente del canal por el que se transmiten, lo que recomienda categorizar los contenidos en clases de paquetes informacionales y definir los usos recomendados por canal, teniendo en cuenta las preferencias de la audiencia interna para reducir el gap de medios en los planes de trabajo CI, ganando efectividad e impacto.

© jvillalba

CI: diálogo sindical (4/8)

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

La dialéctica, entendida como instrumento de construcción de la realidad mediante el proceso contraposición entre la tesis (fenómeno actual) y la antítesis (contradicciones internas) constituiría el proceso que permitiría la aparición, implantación, asentamiento y nuevamente la superación de los paradigmas sociales, ha de ser argumento suficiente –en el S XXI- para ‘suponer’ superada la decimonónica contraposición amo-esclavo. En la actual Sociedad de la Conversación los ciudadanos poseemos un micropoder, impensable en la Revolución Industrial.

Canal sindical

Según el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, sólo para una cuarta parte (26,5%) de los encuestados se justifica que el Comité de Empresa tenga una información preferente (distinta y con más datos) que el resto de los trabajadores; frente al 73,5% que no opina de la misma manera: no debe tener información preferente (38,8%), dependerá de los casos (28,2%) y NS/NC (6,5%)

Menos de la tercera parte (30,6%) considera que el Comité de Empresa gestiona correctamente la información que recibe de la empresa, frente a un  69,4% opina: que no (13,9%), que sólo a veces (32,2%) y NS/NC (23,3%)

Representación sindical

En cuanto a la relevancia del papel de las figuras que deben transmitir los intereses de los trabajadores a los superiores, algo más de la mitad (56,7%) se decanta por compartir dicho papel; es decir, combinando la transmisión por parte del Comité de Empresa con la interlocución directa de los interesados con sus superiores. Un 17,6% opina que el Comité de Empresa es el mejor intermediario con la dirección, mientras que un 18,4% cree que es el propio trabajador su mejor representante (18 sujetos NS/NC).

Hipótesis de trabajo

1. La mayoría de los trabajadores tenemos interés en gestionar directamente la información que nos concierne y esta es una responsabilidad sobre la que asumimos la responsabilidad de su asimilación, adoptando el posicionamiento que entendemos mejor representa nuestros intereses, responsabilidad que no cabe delegar, aunque si cotejar, dada la diversidad de perspectivas e intereses que se concitan en el mundo de las empresas.
2. Mayoritariamente los trabajadores pensamos que somos los mejores representantes de nuestros intereses, ocasiones que bien pueden aprovecharse para trabajar el alineamiento de intereses por parte de las empresas.
3. La anterior afirmación explicaría que los lobbies de trabajadores para la defensa de sus intereses –si es que esto se cumple- se caractericen por la circunstancialidad y por tiempo determinado en un proceso de reconstrucción permanente que representa una pérdida de poder para la configuración de las anteriores estructuras sindicales que, en mi opinión -que está poco fundamentada-, no han evolucionado al ritmo que demanda la nueva empresa y los nuevos trabajadores: alinear intereses aparentemente distantes y en realidad idénticos, la sostenibilidad de los proyectos empresa como garantía para la defensa de los puestos de trabajo y construcción de la sociedad del pleno empleo en un contexto de bienestar.

© jvillalba

Salarios sostenibles

Nuestra realidad actual se llama crisis y ésta se declina a base de incremento de impuestos, agravamiento de la presión fiscal, encarecimiento de créditos, penalización de ahorradores, congelación y recortes salariales, despidos y amortización de puestos de trabajo (ERE’s que ERE’s), encarecimiento del coste medio de la vida… Muy bien, ¿cuándo vamos a empezar a hablar también de salarios sostenibles? (Fíjense ustedes que he pronunciado salarios y no retribuciones)

Tal y como lo veo, y estando totalmente de acuerdo en que hay que poner el foco en el presente, me parece que no se pueden quemar las naves… pues habrá que seguir navegando cuando esta tormenta amaine y lo que percibo es lo que tildo de una cierta falta de visión de futuro.

¿Y dónde está el futuro? Lo construimos las personas, está en las personas, lo que significa que hay que seguir poniendo y asegurando también los cimientos intangibles para hacer respirables a las organizaciones frente a la actual anoxia que representan los planes de liquidación de personas y mentes que es donde descansan nuestras oportunidades más sólidas de aprovechamiento de la energía y de creación de valor.

Me preocupan la reputación, replantearse la marca interna, su grado de maridaje con la Marca, los ejes de posición de la notoriedad, el propio posicionamiento de empresa, pero también en materia de cultura, ambiente -entorno- y clima -interno-, las políticas de gestión de personas y de información y comunicación, las prácticas para la construcción del conocimiento, las ocasiones reales y oportunidades a la innovación, evolucionar de lo incremental a lo disruptivo vía aprovechamiento interno, el aporte valor añadido a la sociedad desde los viejos negocios reinventados, reorientados sobre la base de la gran conversación general y generacional.

Mi percepción es que nos falta conocimiento, no tenemos seguridad y no hemos sido capaces de definir y atenernos a un marco RSE que nos oriente ante perturbaciones, crisis o coyunturas.

Nos falta conocimiento, pero ni nos molestamos en escuchar ni queremos la participación de otros; luego nos hacemos más ignorantes y desoímos las conversaciones que están por doquier.

Si tuviéramos seguridad en nosotros mismos y no la temiésemos la claridad no nos crearía otros problemas, como tampoco tendríamos inconveniente alguno crear un clima contributivo y en trabajar en equipo.

Mucho me temo que deberíamos hacer evolucionar la RSC de memoria de sostenibilidad a una auténtica herramienta que nos permita concebir un auténtico modelo de referencia -paradigma RSE- para cada empresa.

Piensen lo que significa y lo que supondría, en tanto que objetivo, poder llegar a ofrecer unos salarios sostenibles.

© jvillalba

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ICLA

Trabajadores en la crisis

 

Algunos trabajadores preguntan qué pueden hacer ellos en la crisis, salvo trabajar.

 

Sí, es verdad, trabajar; pero también las empresas para evolucionar necesitan dotarse de trabajadores que tengan la voluntad de evolucionar a profesionales; es decir, de crecer como personas en el trabajo con independencia de su puesto y posición en la organización.

 

Apuesto por aquellos que también en el trabajo se atreven a disfrutar, trazan su propio guión y se enriquecen haciéndose dueños del trabajo que realizan, recreándolo, profesionalizándolo, ejecutándolo con pasión, por sí mismos, ante sí, confiriendo el nivel de rigor y experticia que su actividad diaria tiene y su desempeño demuestra, pues cualquier actividad que realices lleva tu sello.

 

¿Con qué blasón eliges significar tu fachada profesional?

 

Propuestas para trabajadores

 

1. Aprender es estar dispuesto a evolucionar. Evolucionar es atreverse a hacerse competente. Preguntar lo que no se sabe es un signo de inteligencia.
2. Del error dimana el aprendizaje. Atreverse a equivocarse incrementa el bagaje profesional.
3. La observación es la base del trabajo bien hecho. Observar, escuchar, preguntar y fijarse en el entorno es condición para poder reflexionar sobre el propio trabajo.
4. Contextualizar las actividades resulta necesario para comprender la importancia en el proceso, y todas lo son. Sin contexto desconocemos las consecuencias de lo que hacemos.
5. Fijarse en los inicios y finales de los subprocesos, establecer los propios indicadores de calidad para las entradas de trabajo y validar las salidas de los productos que uno fabrica o de los servicios que uno presta, antes de darlos por concluidos, es clave para trabajar con eficiencia.
6. La eficacia no resulta productiva, pues no se trata de hacer algo con independencia de lo que cueste hacerlo, se trata de hacerlo con la máxima calidad al menor coste. Ofrecerse y proponer nuevas soluciones significa tener interés en lo que uno hace.
7. Hay costes que interesa vigilar en el propio puesto, como son el esfuerzo invertido, el tiempo empleado y lo que se deja de hacer por hacer lo que se está haciendo. Aportar soluciones es indicio de perspicacia.
8. Los costes de actividad los soporta el propio trabajador en términos de objetivos, por lo que hay que asegurarse de que lo que se hace le acerque a uno a los objetivos que tiene planteados.
9. Hacer bien las cosas a la primera representa una guía para el enfoque de actividades: lograrlo es estar en el camino de la productividad.
10. Los jefes pueden ser facilitadores o representar una traba para el trabajo de los subordinados. Si una decisión no se entiende, es mejor preguntar los porqués. Los jefes tienen la responsabilidad de contribuir al crecimiento y consecución de los objetivos de los trabajadores.

 

© jvillalba