MOOC, la cara oculta de la formación masiva y gratuita

Las evidencias de que disponemos nos permiten suponer que el futuro de los MOOC dependerá de la evolución que experimenten hibridando soluciones que subsanen sus actuales deficiencias.

[Artículo completo publicado el 24.10.17 en el blog Con tu Negocio].

Aprendizaje social

Como no podía ser de otra manera el aprendizaje también se ha hecho social. Aprender hoy está al alcance de un click. [Artículo completo]

Aprendizaje a lo largo de la vida

La afirmación de que el mundo que conocieron nuestros padres ha cambiado, no admite duda. La revolución tecnológica, el progreso experimentado por Internet, el acceso a la información, la globalización, la deslocalización, la glocalización, la reformulación de los valores tradicionales, los desequilibrios económicos, el creciente fenómeno de la emigración y la predominancia de la conciencia colectiva, entre otras, son causas que se encuentran en la raíz de este cambio.

Desde la era de los Centros de Proceso de Datos a la del Conocimiento median la de la Información y la era de Internet ¡en tan solo cincuenta años!. Un cambio brusco y acelerado que nos obliga a sucesivas readaptaciones para sobrevivir; lo que en términos de profesionalidad significa la necesidad de responder a la demanda de un perfil competencial cuyo eje de rotación se encuentra en el autoaprendizaje: aprender a aprender para reinventarse continuamente.

Así, nos encontramos en un paradigma cuyo referente principal es el aprendizaje a lo largo de la vida y de cuya lectura podemos entresacar alguna enseñanza de aplicación a nuestro modelo de marca como empleadores.

Si bien es verdad que el talento hay que dejarlo aflorar, que resulta preciso crear las condiciones para que germine, crezca, florezca y dé su fruto, también lo es que hay que invertir en ello para retenerlo y fortalecerlo y también para atraerlo y desarrollarlo. Y en la reputación interna juega un papel esencial este asunto.

Ya no estamos en aquellas épocas en las que propiciar ocasiones para el aprendizaje se reservaba para unos pocos (aprendices, por oposición a oficiales y capataces; formandos por oposición a formadores) y también para algunas castas de pupilos o de privilegiados; como tampoco nos encontramos en aquellas épocas en las que, en opinión de algunos, ponerse a estudiar o asistir a un curso representaba el reconocimiento implícito de que no se sabía lo que se suponía debía saber e iba a aprender.

Por el contrario, actualmente representa un valor tener una actitud abierta al aprendizaje y demostrar una aptitud para ser capaces de orientar el propio aprendizaje, a fin de desarrollar nuevas competencias, genéricas y específicas, requeridas hoy en los diferentes ámbitos profesionales. De este modo, una oferta que posibilite el propio desarrollo personal y profesional se convierte en una opción que cotiza a juicio de la mayoría de los profesionales incursos en un proyecto empresarial, y de cuyo trabajo viven.

Pero no sólo se aprende durante la vida activa del trabajador, después, a la jubilación, también resulta necesario seguir aprendiendo, probablemente otras cuestiones, pero siempre bajo el mismo prisma: mejorar nuestras opciones de adaptación y autonomía para incrementar el disfrute de la vida en la asunción de las responsabilidades de cada quien.

Menciono esta cuestión porque no suelo encontrarme con empresas que aborden el proceso de preparación para la jubilación como una oferta de valor a incluir en sus planes de fortalecimiento de la marca interna. Como mucho, y ya al término, algún curso teórico y puntual, con formato de discurso y decálogos de buenas intenciones.

Sin embargo las personas en el ejercicio de nuestra actividad vamos experimentando cambios con los años, perdemos unas capacidades y ganamos otras, pero los planes de formación no nos conciben globalmente y no nos consideran personas en evolución, sino trabajadores al frente de una responsabilidad que debemos, principalmente, desarrollar unas capacidades técnicas para ponerlas al servicio de la  empresa. Sin embargo somos plenamente conscientes de que el bienestar general redunda en el desempeño profesional. Una cuestión que no consideramos al valorar la utilidad de nuestros planes de formación.

Alguien podría decir que la empresa ni es una universidad, ni un hospital, ni una ONG, pero con ello pondría de manid¡fiesto que me explico muy mal o que no quiere entender.

En los últimos tiempos numerosos trabajadores en activo han sido forzados a admitir ofertas de jubilación por efecto –digámoslo en abstracto- de la crisis; ¿cuántos de ellos fueron preparados para abordar esa nueva etapa? ¿Y cuántos después de cuántos años de servicio?

Si se revisan, en general, los planes de formación de las empresas, poco o ningún proceso de aprendizaje se ‘derrocha’ en los trabajadores de más edad, cuando, desde otra perspectiva, la del aprendizaje a lo largo de la vida, sugiere que cada etapa requiere determinado número de adaptaciones para mejor desempeñar su papel.

Tampoco me ha llegado noticia de planes estratégicos para aprovechar el conocimiento de los más mayores -seniors-, concretamente de aquellos que se encuentren en lista de espera para la prejubilación o para la jubilación, de modo que, en vez de desperdiciar su conocimiento, se logre revertirlo en talento para la propia organización; precisamente cuando se les supone mayor bagaje.

Retener el talento pasa por fidelizar a las personas y la única opción para conseguirlo es aportarles valor. Valor tangible en cada etapa de su desarrollo; una evolución que no concluye cuando el trabajador se jubila y que, quizá, tan solo termine al término de nuestros días.

Mientras tanto, nos esforzamos por alinear nuestros planes de formación con el plan de empresa e identificamos grupos de formandos para inscribirlos en acciones puntuales que desarrollan principalmente la técnica y secundariamente la estética, pensando que la labor del docente es ‘transferir’ conocimiento como si de una transfusión sanguínea se tratase. En un planteamiento tan errático como erróneo nos olvidamos de la concepción holística de las personas: enseñar a aprender para que el sujeto, considerado como un todo, pueda dar respuesta, por si mismo, a sus necesidades en todas las facetas que le conciernen y en los roles que desempeña.

El nuevo entorno social requiere nutrirse de lealtades para tener éxito en la contienda mercantil, lograrlo también pasa por definir una oferta de valor tangible que se perciba atrayente y enriquecedora para las personas y que verdaderamente lo sea. Nos exige poner el foco en el aprendizaje como una herramienta de adaptación y útil para el propio progreso, tanto al tenor de los tiempos como de las exigencias sociales y personales y de cara también a las oportunidades profesionales a que se tiene derecho a optar.

Si no se aprovecha dentro, se derramará fuera.

© jvillalba

Dejar germinar el talento

Alguien me ha preguntado hoy qué entiendo por talento.

Por talento entiendo conocimiento en acción; dicho de otro modo, el quantum de habilidades que somos capaces de convertir en utilidad, pues para mi tiene una finalidad pragmática. La utilidad aquí hace referencia a un resultado obtenido por la acción del sujeto que deviene en armonía (homeostasis), ya sea por la vía de la adaptación o de la transformación de las circunstancias, para mejor adaptarse.

Así, expresándolo de otra manera, creo que llamamos talento a aquellos fragmentos, de lo que sabemos o de lo que sabemos hacer y de lo que somos o hemos llegado a ser, de los que nos  valemos y somos capaces de poner en acción, reactiva o intencionadamente, para resolver situaciones o afrontar retos o para responder a demandas del entorno con éxito y de cuyo resultado deriva un sentimiento de satisfacción; entendiendo por éxito el desenlace favorable de la acción realizada.

Cabe también plantearse que el talento es el fondo de recursos con que cuenta el individuo para hacer frente a sus necesidades personales, sociales, profesionales y/o espirituales. Visto así, el talento no es tanto una competencia específica como una suma de habilidades y destrezas agrupadas bajo el nombre común de talento.

Es verdad que tendemos a hablar de talento en general, pero lo cierto es que por  talento referimos un sustantivo cuando en realidad las personas somos más o menos habilidosas para según qué cuestiones. Concretamente en la “Declaración Internacional de Navarra sobre el Talento” se refirieron seis tipos necesarios hoy en día para afrontar los nuevos retos profesionales: técnico, innovador, emprendedor, cívico y ético, social y emocional. No obstante la Declaración hace referencia explícita a la principal metacompetencia que no solo hoy, sino desde siempre ha marcado la diferencia entre los que lideran y los que les siguen: aprender a aprender.

Los éxitos individuales son muy encomiables, pero en las empresas nos interesa más el talento colectivo o, si se quiere, ser capaces de poner en valor, y al servicio del plan estratégico de empresa, el talento de los individuos que la componen –aquí y ahora- y así marcar la diferencia haciendo realidad una propuesta de valor que genere beneficios para todos los grupos de interés a simultáneo, y a cada quien en la proporción que les corresponda.

Afrontar el reto del talento en las empresas pasa principalmente, y antes que otra cosa, por dejarlo germinar.

© jvillalba

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Talento a raudales

Partamos -por una vez- de una situación ideal: una empresa gestionada de conformidad con un paradigma RSE en la que además se cuenta con talento directivo y que se caracteriza por un estilo de dirección –digamos- ‘sostenible’ (me temo que se puede aplicar el calificativo a la función) y empecemos por definir el talento.

Talento es competencia en acción; luego el talento es el factor común denominador en el que convergen los activos que dimanan de diferentes características (unas específicas o especializadas y otras transversales o comunes) que conforman una parte del fondo patrimonial del individuo. Ergo en dicha empresa existirá un mapa competencial global que permitirá hacer zoom para detallar los más locales.

La cuestión de fondo trata de comparar las necesidades que la empresa tiene con su realidad competencial a fin de determinar la existencia de gaps que requieren ser subsanados, cuestión que se renueva en el tiempo sobre la base de la situación de cambio permanente en la que nos desarrollamos.

Resumiendo, esta empresa modélica no se plantearía atraer nuevo talento sin antes emplear el disponible productivamente.

Si hizo los deberes, como cabe suponerse, sus fugas de talento serán anecdóticas, pues contará con una propuesta de valor (EVP) que actuará a modo de fuerza centrípeta hacia el núcleo de la organización. Y difícil resulta pensar que, siendo una empresa modelo, no haya resuelto preventivamente la gestión de personas; luego habrá preparado profesionales para encarar los nuevos tiempos, tendrá identificado su potencial, lo habrá impulsado y revalorizado, incrementando su valor, dispondrá de un mapa profesional, tendrá de un plan de desarrollo de carrera en ejecución continua, habrá concebido su plan de sucesiones y, en previsión, también contará con un plan ‘cantera’ mediante el cual podrá ir introduciendo ‘savia nueva’ para regenerar su tejido interno.

Pues el ideal no es otro que, cada vez que se necesite un alto directivo, todas las personas experimenten un ascenso e ingrese un ‘botones’.

Quede claro que no propendo por un modelo de empresa para toda la vida, sino por un estilo de gestión que se apoya y se impulsa con y desde el grupo de interés interno.

Así las cosas, nos encontramos en el ‘mundo feliz’: una empresa que hace sus deberes y que va por delante. Una empresa que no tiene nada que temer porque tiene el destino a su favor.

¿Para qué queremos el talento?

Para agregar valor en términos de diferenciación, competitividad y resultados. El talento es la energía (ecológica y reutilizable) que permite recorrer más kilómetros (sin contaminar) y que posibilita disfrutar de un viaje eficiente (al menor coste) hacia el futuro, siendo capaces de permanecer en el tiempo de los grupos de interés, evolucionando en paralelo con ellos e integrándolos en la gestión.

Por lo que a mi respecta, invertiría los términos del tratamiento del talento:

1. Primero la gestión, porque ya lo tienes en tu empresa y has de empezar por aprovechar lo que tienes; y si no lo tienes, muy mal lo has venido haciendo.
2. Lo segundo cultivarlo y hacerlo crecer como fórmula genérica para aprovecharlo y retenerlo. Un componente de la retención que pocas veces se menciona es el aprovechamiento de las personas en un proyecto en el que se supone que participan y les importa.
3. Finalmente, con las luces de carretera, las ‘largas’, encendidas, permanecer inquietos analizando tendencias y maridar los descubrimientos con la búsqueda de nuevos talentos, tanto interna como externamente.

Según lo interpreto, me parece que el asunto del talento se suele enfocar de manera más reactiva que previsional, más obligatoriamente y a la fuerza que a propia iniciativa (¿no debe, acaso, diseñar su futuro la propia empresa?). A cada tropiezo, es como si las empresas sintieran que tienen que superar una nueva asignatura pendiente y se presentarán, otra vez, a una convocatoria de gracia en la que, en vez de demostrar sus capacidades, se dedicaran a importar modas (atraer profesionales) para superar, por ene vez y  por los pelos, el examen de turno.

¿El coste?

La incorporación de profesionales ‘talentosos’ a un precio excesivamente caro, el que se derrocha al despilfarrar el fondo de recursos de conocimiento interno y el derivado de la ‘mala prensa’ que provocan las incorporaciones injustificadas e innecesarias o, incluso, contraproducentes.

¿Cómo se mide el talento interno?

Además de las numerosísimas herramientas existentes y de la multitud de medidas del talento de que podemos hacer acopio, sugiero centrarse en las evidencias sostenidas en el tiempo.

Aquella idílica empresa, que tiene hechos los deberes y perfectamente ha organizado sus asuntos, que tiene definidos sus perfiles de éxito y que tiene claros los perfiles humanos y profesionales con los que decide contar, que además sigue atentamente la evolución y contribuciones de su plantilla, cuenta con un as en la manga: la experiencia predictiva cierta, contrastada en el día a día, mediante hechos y realizaciones, evaluada en cada uno de los trabajadores y cuyo reflejo también se observa en el mapa de talento de la organización. Así de fácil (o de difícil).

¿Quiénes tienen mayor probabilidad de éxito en la nueva misión?

Aquellos que, contando con la base cultural y competencial, ya han ensayado o ejecutado esa misión en ‘esta’ organización, quienes han tenido ocasión de demostrar su capacidad en situaciones similares, aquellos que han sido entrenados en la observación, que han cumplido por encargo misiones especiales y han realizado ensayos en escenarios de simulación… y quienes cuentan con el soporte de un tutor, maestro, mentor o coach.

Aquellos, en suma, que durante su trayectoria han tenido ocasión y han demostrado su valía profesional, conocen la organización, sintonizan con el perfil humano requerido y cuentan con esa metacompetencia cognitiva que consiste en aprender a aprender (autoaprendizaje).

Conclusión

Al final, lo que importa son dos únicas cuestiones: (1) cuánto de lo que uno sabe es capaz de aplicar -y de lo que aplica qué valor se deriva- y (2) con qué talante e intencionalidad se conduce en la aplicación de lo que sabe.

Para aprovechar el talento a raudales hay que construir una gran obra hidráulica cuyas canalizaciones y esclusas nos permitan vencer los desniveles que imponen los cambios.

© jvillalba