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Si en otras ocasiones, poniendo el foco en las políticas de empresa, he defendido que la incógnita a despejar por los empleadores para formular una propuesta de valor mejorada se articula en cinco ejes -compensación, trabajo, innovación, salud y prestigio- en este caso, tomando como referencia las inquietudes de los “nuevos” trabajadores, propongo ampliar, adaptar o mejorar la propuesta de valor a la situación actual considerando tres dimensiones inherentes a todos los sujetos: la profesional, la relacional y la personal.

[Artículo completo publicado el 24.11.16 en el blog Con tu Negocio].

La entrevista de salida es una ocasión que las empresas pueden aprovechar para reforzar su marca empleadora.

[Artículo completo publicado el 10.11.16 en el blog Con tu Negocio].

El déficit de compromiso entre empresas y trabajadores. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 06.05.15)

Publicado en el blog Edenred el 19 de Noviembre de 2014

En no pocos casos, quienes ejercen la función de recursos humanos tienen dificultades para centrar y definir cuál es su papel y determinar a qué intereses sirven, lo que a algunos les impulsa a posicionarse del lado de quienes abonan su nómina, lo que equivale a decir que se colocan de parte de quienes mandan en las empresas. Albergo dudas respecto de tamaña discusión, pues el papel de quienes han de intervenir para gestionar el factor humano, en favor de la productividad empresarial, han de ocuparse de saber cómo ha de alinearse a las personas con una idea de empresa de la que merezca la pena participar y en la que interese implicarse. Para lo cual necesitarán auditar el proyecto organizativo a fin de determinar impulsores y barreras que permitan reorientarlo en términos de crecimiento mutuo y, por ende, de deseabilidad para las personas; lo que a mi juicio es su misión principal.

Por otra parte, no son los que mandan los que abonan la nómina del departamento de recursos humanos, pues dicha partida, al igual que el resto de capítulos dinerarios, se ingresa por la vía de los resultados colectivos, que se alcanzan por medio del concurso colegiado de quienes los hacen posibles. Así visto, la misión esencial de los departamentos de recursos humanos es contribuir a crear las condiciones ambientales que coloquen a las personas en la mejor situación para conseguir los resultados de negocio, lo que significa afrontar el reto de hacer de la empresa un lugar apetecible en el que se cumpla que ganar significa que todos ganamos: las empresas, en los planos económico y reputacional, y los trabajadores considerados en su globalidad, en las facetas profesional, personal, social y familiar.

Hay veces que quienes han de conseguir establecer las condiciones idóneas para mejor trabajar en un contexto dado se topan con prácticas contraproducentes, rutinas erróneas desde una perspectiva humana, hábitos trasnochados, reglamentos ochocentistas o políticas obsoletas, lo que pone muy difícil atraer, desarrollar y retener talento y ponerlo a producir con exigencia en una situación de desventaja respecto de las condiciones vigentes antes mencionadas.

Si un papel esencial cumple la función de recursos humanos este no es otro que conseguir proporcionar las condiciones que permitan acercarse al horizonte de un alto desempeño. La casuística, por tanto, que afecta al factor humano, extraordinariamente sensible, es amplia y diversa y también impacta sobre quienes tienen la responsabilidad de ejercer de valedores de un carácter corporativo saludable por el que realmente merezca la pena implicarse. Cerrarse a ello, hacer oídos sordos o desentenderse de dicha misión podrá reportar ventajas al departamento encargado de administrar personas, pero en absoluto contribuirá a gestionar óptimamente el factor humano.

Tal dialéctica entre la perpetuación confortable de un rol obediente y continuista y el esfuerzo de hacer valer un comportamiento institucional coherente y responsable las más de las veces significa asumir riesgos y, en no pocas ocasiones, supone tener el coraje de tratar de persuadir a quienes por diferentes motivos no desean ser influenciados en la ostentación de su mandato. Hacerlo comprender a los gestores de empresas es cumplir una misión que tiene por objeto poner a las personas en valor para acrecentar el valor de las empresas; eludirlo es abdicar de la primera condición reputacional para aspirar a facultarse como gestores de influencia, que es lo que tienen que conseguir ser quienes pretendan dirigir la función humana en la empresa.

© jvillalba

Crear empleo es un distintivo que las empresas pueden aprovechar para incrementar su atractivo social. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 17.06.14)

La mayoría de empresarios, directivos y mandos admiten abiertamente que la motivación laboral es uno de los principales problemas con los que se enfrentan a diario. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 06.05.14)

Cada vez que he prospectado los servicios de terceros en apoyo de algún proyecto me ha interesado conocer la razón última de ser de quien lo ofrece, he querido saber la razón de su existencia, me he interesado por los valores que enarbola.

Cuando les preguntas a proveedores de servicios sobre sus diferencias respecto de sus competidores la mayoría tiene clara su identidad y el discurso en el que soportar su valor diferencial. ¿Pero a qué nos suena? ¿Cómo lo transmiten? ¿A qué les obliga?

Otros, en cambio, quizá los menos, no son capaces de superar lugares comunes, generalidades y un bienintencionado conjunto de aspiraciones cuyo correlato encuentra difícil soporte en sus promesas profesionales que, incluso amparadas en un pegadizo claim, están desprovistas del duende diferencial.

No puede posicionarse un servicio sin tener clara la propuesta de valor diferencial; ésa que permitirá competir en un mercado saturado de ofertas; unas perfectamente ataviadas, otras cuyas diferencias, por retóricas que sean, son insustanciales.

Así sucede, por ejemplo, en algunos que se lanzan a ofertar servicios de consultoría, en todas sus variantes posibles, anglicismos incluidos, bajo la promesa del buen hacer y de la calidad como base del servicio, pero en realidad qué aportan que me permita distinguirlos más allá de su fecha fundacional o más acá de sus soluciones garantizadas y a la medida. ¿Sobre qué base ética se sujetan? Me inquieta saberlo.

Antes de lanzarse a promover servicios “líderes en su sector” es más rentable centrar su razón de ser, su finalidad utilitarista, los valores en que se ampara su pragmática. Y ¿por qué no?, concebir una pieza léxica con la que declarar –si la hay- la auténtica propuesta de valor; un lema raíz, que, por convencimiento y por declinación, fije el eje central y, a su alrededor, el catálogo de servicios cual identitaria nube de tag sujeta ahora, por efecto de la fuerza centrípeta de la declaración, a la lógica del plus prometido.

Una lexía cohesiva, capaz de imprimir consistencia y coherencia, pues no se trata de hacer por hacer o de ofrecer por ofrecer, ni tan siquiera de sumar encargos a la cartera de pedidos; encargos cuya ejecución no se vea respaldada por el profundo sentido de la visión, por la razón de ser del servicio.

Se trata de hacerlo premeditadamente, con sentido, que no es otro que el de aportar utilidad y algo más, un diferencial cierto, confiable y perceptible para poder aspirar a obtener el reconocimiento del valor aportado.

¿El resultado? Una adquisición de incalculable valor: el beneficio reputacional del actor que ha sabido no solo solucionar y dar respuesta, sino aportar algo más, el valor añadido y percibido que fijará, para la siguiente ocasión, la indubitable elección a favor de un proveedor.

Establecida la pieza, la elección del lema del servicio ni será indolora ni tendrá coste cero, pues su puesta en escena obliga: fija el estilo de actuación, no permite la vuelta atrás y exigirá renuncias. No les quepa duda.

© jvillalba

En la nota de prensa del 17 de febrero en la que Adecco daba a conocer su informe sobre el currículum B, se dice textualmente que “Esta práctica se ha incrementado entre el 5% y el 10% de candidatos que, para optar a un trabajo por debajo de su cualificación, deciden “enmascarar” u “ocultar” en su CV parte de su formación o experiencia con el fin de no ser descartados en un proceso de selección por estar sobrecualificados para el puesto al que optan.”

La certeza del cambio

El principal argumento de Adecco se basa en el inmovilismo de empleos y trabajadores, lo que no se atiene a la realidad, y supone una visión cortoplacista. Los trabajadores crecemos en las empresas, trabajando, podemos esperar que se reconozca nuestra valía, debemos aprovechar las oportunidades promocionales y tenemos derecho a pretender escalar otros puestos, si nuestros empleadores no aciertan a retenernos.

Pero también en las empresas se producen cambios y hay que adaptarse, para lo bueno y para lo malo; quienes mejor cualificados estén se podrán adaptar mejor a las nuevas demandas y situaciones.

En un panorama cambiante, supuesta determinada dimensión de empresa, también la sobrecualificación le ofrece al empleador la ventaja de poder plantear un desarrollo de carrera, un horizonte, y hacerse con un vivero de futuribles.

El empleo no es algo estático y también se necesita adquirir visión, conocer la empresa por dentro y desde fuera, sus procesos, sus prácticas, cómo se funciona por debajo. Todo nuevo candidato, por experto que sea, tiene este handicap por delante; omitirlo, le restará siempre visión. Incluso en puestos directivos es recomendable tener una visión propia y directa de lo que hay por debajo de los despachos de la dirección.

No en vano el Gigante Azul –todo un ejemplo de desarrollo empresarial- acuñó en su cultura que cuando un directivo salía de IBM; en IBM ingresaba un botones.

Tendríamos primero que fijar de qué tipo de empresas estamos hablando. Sin duda, cuando la rotación externa sobrepasa determinados porcentajes, dicho indicador nos informa que tenemos problemas con la plantilla; siempre y cuando no se trate de actividades estacionales. Pero es que el trabajador ofrece su valor, en tanto que fuente productora de riqueza, como contraprestación por todos los conceptos a que tiene derecho y espera recibir. El germen de la rotación externa está en el desequilibrio de esta relación.

Sky line

Es un hecho que la gente aspira a más y que lo hace al tenor de sus méritos. Si un empleo no permite ofrecer un horizonte de crecimiento y si una empresa no tiene la oportunidad de dar mayor recorrido a sus trabajadores, entonces estamos ante un problema que todavía no hemos sabido resolver; o es que pretendemos que alguien trabaje para nosotros cuando no nos lo podemos permitir porque le someteríamos a una relación de desequilibrio.

Rotación, sí; pero es que las empresas para no anquilosarse deben también promover la rotación interna y tener inteligencia para saber enriquecer los puestos de trabajo y satisfacer las demandas psicoemocionales de los trabajadores. El sueldo, aquél saquito de sal, no es lo único que orienta nuestras vidas.

También debemos reconocer la existencia de puestos penosos –en el sentido amplio- que por ese único hecho deberían retribuirse de manera muy superior.

Ni la existencia de los trabajadores de cuello blanco ni tan siquiera la floreciente clase creativa justifican que no se retribuya como se merece la penosidad en todos los órdenes de la escala laboral. Si no hubiera trabajadores que los asumieran, ya me dirían quién lo haría y cuánto nos costarían sus consecuencias. El esfuerzo físico y el quebranto de la salud también han de tener un precio.

No quiero irme por ahí, pero a nadie se le escapa el absoluto desequilibrio social en materia de retribuciones y beneficios y la arbitrariedad con que se esquilma la riqueza.

Cualquier trabajador medianamente inteligente y responsable cambiará cuando encuentre o se le ofrezca una ocasión de hacerlo para mejor, y ocasionará una vacante; no sólo los trabajadores sobrecualificados la producen.

¿Pero es que acaso están todos los trabajadores en activo clasificados según como les correspondería, en función de su competencia profesional y aporte de valor? Mucho me temo que no.

Sobrevivir

A la gente que quiere trabajar, porque ésta es la fuente de ingresos más común para poder vivir, lo que le frustra es no poder ejercer un derecho que le corresponde. Seguramente, si es una persona inteligente la que accede a un infraempleo -porque necesita vivir e independizarse, ser un ciudadano con mayoría de edad- será un trabajador excelente y agradecerá, cuando menos, disfrutar de esa oportunidad. Eso sí, antes o después cambiará porque tiene que hacerlo y se lo ha ganado; podrá hacerlo fuera o dentro, pero ésta es otra cuestión. Otra cuestión que empresas inteligentes y saneadas podrían gestionar a su favor.

Si tiene la posibilidad de planteárselo, quizá en este panorama de sobrecualificación pueda usted concebir un modelo de gestión de personas que capitalice su futuro haciéndose con los mejores.

Adaptación

Me parece contradictoria la recomendación con respecto del supuesto error del currículum B. Si el currículum A se atiene a una relación diacrónica de acreditaciones y méritos y el currículum B se adapta a una situación de mercado, ¿dónde está el error? ¿No es éste un primer indicio de inteligencia por parte de los candidatos? ¿No es ésta una manera de salvar las primeras cribas? ¿Es un error esforzarse para superar la preselección y tener ocasión de acceder a una entrevista de selección que le dé al candidato la oportunidad de defender su candidatura?

Compromiso

Creo que en algún apartado se confunde el oficio del seleccionador profesional con el de los confesores. ¿A qué se refiere ‘información importante’? No me cabe duda de que los autores del texto se refieren a aquellos datos que les permitirán reducir su incertidumbre frente a una candidatura dada; es decir, le piden a los demandantes de empleo despejar todas sus dudas en evitación de hacerles incurrir en sobrecostes (garantía de reposición) y riesgos reputacionales (baja fiabilidad de las candidaturas presentadas).

El oficio del seleccionador es identificar candidatos idóneos para la misión propuesta “y en el contexto en que ésta se da y se produce”, no sólo consiste en juzgar remesas de candidatos con relación a un check list de requerimientos formales; luego no solo se trata de cotejar requerimientos contra acreditaciones. Antes hay que haber ido mucho más allá del simple encargo.

Hay que conocer al cliente, hay que aconsejarle, hay que recomendarle la estrategia  a seguir, hay que conocer su actividad y su contexto, sus planes, sus fortalezas, sus carencias, su plantilla. No se puede uno conformar con testar candidaturas y elegir una terna. Hay que conocer el proyecto para el puesto, las expectativas, sus posibilidades. Y hay que respetar a los candidatos y hay que conocerles y comprenderles, en esto está el oficio, pues resulta necesario orientarles con honestidad, realidades en mano, apreciar su valor y saber aprovecharles.

Sin la visión que se precisa, no se tiene derecho a condicionar el futuro inmediato de las personas. Ello entraña un compromiso ético que trasciende a los condicionantes del mercado del empleo.

Sostenibilidad social

Entre tanto bon vivant, proliferación de escándalos y una población pasiva cada vez más numerosa, resulta penoso que en esta sociedad no tengamos la ocasión de aprovechar a quienes quieren trabajar, desperdiciando mano de obra y talento y arrojando a algunos a emigrar a otros países con un PIB muy superior al nuestro. Penoso, digo.

En dicho contexto, ¿no les parece una prueba de inteligencia práctica, para meter la cabeza donde sea y poder tener un medio de vida, que la gente esté dispuesta a renunciar a su narcisismo adaptando sus méritos a las ofertas?

© jvillalba

No entendería la conclusión del estudio que sostiene que “La conciliación es la herramienta principal para fomentar el compromiso empresarial” si no fuera porque los autores se toman la licencia de ampliar el alcance del concepto a cinco variables constitutivas de la marca interna, generadoras de vínculos emocionales de pertenencia, permanencia y correspondencia.

El pasado 26 de octubre, el Observatorio efr* lanzó una afirmación que, no siendo nueva, conviene refrescar “El compromiso del siglo XXI se escribe con C de Conciliación”. Afirmación que se fundamenta en el estudio del mismo título, que puede descargarse ingresando en Tatum-publicaciones.

Según los autores, “el 80% de los trabajadores no se siente comprometido con su empresa”, dato más que preocupante para quienes creemos que el compromiso es uno de los principales motores de las organizaciones y para quienes opinamos que en la involocración de las personas se haya la piedra filosofal del arte de la dirección de personas, cuestión que tiene que ver con otra de las conclusiones del estudio citado, que sostiene que “Uno de los factores clave en la falta de compromiso es la actitud del jefe con sus equipos”; lo que equivale a decir que los mandos en general y los mandos medios en particular son determinantes en la moral de los equipos.

Abundando en las principales conclusiones, “Las mujeres, los mayores de 45 años y los trabajadores de base son los menos comprometidos con su empresa”, tres grupos que requieren especial atención. Y no en vano, pues:

Las mujeres en general, quizá porque en nuestra sociedad, de la que siguen siendo piedra angular (¿por qué no lo reconocemos de una vez?), se les exige una especial identificación, y en primer lugar, con un rol al servicio de la familia, y han de ingeniárselas para compatibilizarlo con su profesión. Condición o desventaja que no lastra el trabajo de los hombres.

Los mayores de 45 años, entre los que también ha de haber mujeres, tal vez porque, con una experiencia de más de una veintena de años, nos encontramos en una posición de privilegio para darnos cuenta y reconocer, nos pese o no, que las empresas, haga usted lo que haga y lo haga durante más o menos años, no se casan con los trabajadores, estableciéndose, por tanto, una relación de desequilibrio que el tiempo va situando en el lugar que le corresponde.

Y es que las empresas –mejor haría en decir las generaciones de directivos que las dirigen- tienen un acervo cultural sesgado, una historia incompleta, que se nutre de mitos, simbolos, iconos y personajes entre los que no figuran las pléyades de trabajadores que las hicieron posibles.

Finalmente, como les corresponde en toda ocasión menos en dos (recortes de plantilla o de salarios), los trabajadores de base porque habitualmente sucede que son los menos cotizados y, por ende, a los que menor atención y cuidados se dispensa.

El compromiso organizacional alude al grado de identificación de las personas con un proyecto dado, por lo que cabe suponer que el esfuerzo, la entrega y la pasión invertidas en el proyecto serán proporcionales al grado de compromiso logrado. Sin embargo, tal y como señalan los autores, “La mayoría de las organizaciones no tienen un modelo eficaz para medir y mejorar el compromiso de sus profesionales”; lo que es lo mismo que admitir que la gestión del compromiso es prácticamente inexistente.

Un diamante, el del compromiso, en el que la empresa de hoy ha de poner toda su atención si pretende hacerse con una historia en la que merezca la pena invertir.

© jvillalba

* Constituido por Fundación Másfamilia, Tatum, Fundación Adecco y Análisis e Investigación.

Una de las conversaciones de moda gira en torno a las propuestas de valor para atraer talento y de la necesidad de afirmar la marca propia como empleador. ¿Habrá llegado ya el momento de revisar las políticas de selección de las empresas españolas?

Una cuestión es atraer el talento y otra cómo y en qué condiciones hacerlo e, incluso, otra muy importante es si dichos esfuerzos reflejan la realidad o, de alguna manera, la maquillan. Una cuestión –digo- es atraer el talento y otra muy relacionada cuáles son las fuentes de reclutamiento, qué mensajes se difunden y cómo prosigue y se ejecuta el proceso de identificación de candidatos potenciales y de selección de candidatos idóneos.

En la base de la proposición de valor (EVP) también debe plantearse cómo seleccionan las empresas, qué prácticas adoptan, qué comportamientos ejecutan, qué se comunica mediante tales hechos y, cuestión fundamental, me parece, qué competencias técnicas tienen los equipos que dirigen y consuman los procesos de selección y a qué consignas se atienen. No son éstas cuestiones triviales, pues entre las declaraciones y los hechos manifiestos puede mediar el infinito.

No abundaré en otros detalles en la mente de cualquiera, pero sí me referiré a la alerta difundida ayer  por AGETT* –amplificada por los medios de comunicación- en su Servicio de estudios > Notas de alerta > nº 81: “Por primera vez en la historia, España supera el millón de parados mayores de 45 años” [Véase este interesante informe]

Muy acertadas me parecen las palabras de Francisco Aranda Manzano,

Presidente de AGETT*: “No nos podemos permitir, ni social ni económicamente, que nuestro capital humano con mayor experiencia sea uno de los colectivos que más está sufriendo la problemática del desempleo”.

Y es que Aranda mete el dedo en la llaga: las empresas incurren en la desigualdad toda vez que no están apostando por una clase de trabajadores con ganas de trabajar, como expone el citado informe sobre la base de la resistencia a la frustración que demuestran éstos trabajadores en los procesos de búsqueda activa de empleo; trabajadores por otra parte experimentados y competentes en su área de actividad, ante quienes se alzan las barreras de la empleabilidad.

En primer lugar, según mi criterio y experiencia cierta, por la edad; en segunda instancia porque resultan directamente más caros. A ello hay que sumarle la muy falta de competencia técnica que pueden presentar en otras áreas de actividad ante supuestos de recolocación en profesiones emergentes o ante procesos forzados de reorientación hacia otras áreas profesionales.

No en pocas ocasiones, aunque en otros tiempos bonancibles y ante el análisis de los requerimientos preestablecidos por los clientes, he tenido ocasión de escuchar la solemne estupidez que sentencia: “_Y con un máximo de edad de hasta 35 años”.

Por lo que sé, y aunque los representantes de las empresas, principalmente aquellos que cuentan con sólida experiencia y solvencia profesional, suelen dejarse aconsejar, son pocas las empresas que se han tomado la molestia de definir y hacer valer su perfil humano en coherencia con sus valores, por lo que suelen sentir cierto desconcierto ante estos procesos de cobertura de vacantes.

Saben lo superficial, que en numerosas ocasiones se irradia de sentimientos mágicos (infantiles), pero no suelen tener claro qué tipo de personas son las que, cumpliendo los requisitos del perfil técnico, mejor podrían encajar, por afinidad natural, en sus organizaciones.

Así sucede, que equipos hasta ahora bien lubricados terminan trabándose o rompiéndose -como no sería la primera vez que sucede- por la sola acción de torsionarlo con la introducción de un extraño -entendido aquí como ajeno y distante de la cultura de la empresa-.

© jvillalba

* Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal –AGETT-

Autor

Javier Villalba

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