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Las competencias sociales hacia adentro siguen siendo moderadas en la mayoría de los dirigentes [Artículo completo]

 

Ladillos del artículo:

  1. El compromiso es una obligación moral que exige el concurso colectivo para beneficio de las partes.
  2. El compromiso, pieza clave de la productividad.
  3. Ahora las relaciones se basan en la confianza.
  4. Es preciso recuperar la credibilidad en la función directiva.
  5. Hacer honor a la palabra dada.

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© jvillalba

Publicado en Revista de Comunicación, Nº 26, Octubre 2012, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAÑA. Espacio Dircom. http://bit.ly/QeSYlE (Acceso restringido para suscriptores)

[Audio]

Tal y como sucede en la vida, en las relaciones, los negocios, las alianzas, el futuro se construye con pequeños detalles, pequeños esfuerzos, pequeñas dádivas que nos trasladan la importancia que despertamos en quienes nos obsequian con tales actos ‘sin importancia’; con pequeñeces trascendentales.

La reciprocidad, el agradecimiento, también se edifica sumando y superponiendo pequeños actos cotidianos, con mínimos gestos de agradecimiento, reconociéndolos, en justa reciprocidad.

La lealtad se cimenta así también, con pequeños gestos que se revalidan en el tiempo.

La comunicación no es una excepción, muy al contrario es el vehículo; y además conforma un stock de pequeños detalles de los que echar mano para significarles a los demás la atención que nos merecen o el reconocimiento con que les estimamos. La comunicación deja de ser una técnica para convertirse en la expresión de nuestros afectos y desafectos, hechos tangibles en los que sustentar nuestra visión del mundo de alrededor, lo que sentimos, el aprecio o desprecio que atribuimos, o no, a unos y a otros.

Los pequeños gestos de comunicación nos delatan, ponen de manifiesto la realidad de nuestras intenciones, nuestro pensamiento, nuestros verdaderos propósitos.

Y ello podrá ir, o no, en línea con el mensaje principal de empresa, con las alocuciones de mandos y directivos, con los discursos institucionales, con las expresiones de necesidades, requerimientos, demandas y compromisos solicitados.

Omitir la importancia de la comunicación interpersonal, ahorrarse el cara a cara en un plan de comunicación de empresa es, cuando menos, arriesgado pues la lealtad y la confianza se pierden en las distancias cortas, en las situaciones sin importancia, en privado, en las interacciones de puertas para adentro. La credibilidad, en el distanciamiento.

Así el habla de la organización, o lo que es lo mismo, el discurrir de quienes integran y conforman la empresa, y muy especialmente de quienes las dirigen, ha de ser también un elemento esencial a considerar en un plan de comunicación interna para hacer posible que el mensaje institucional, que debe conducirse desde el estrado a estancias y pasillos, se convierta en un discurso orgánico, connatural y creíble que se perciba gestado en la realidad diaria y se erija en un referente.

© jvillalba

La crisis ha puesto en entredicho el estado del bienestar como resultado de la irresponsabilidad dirigente, el abandono de la función social por parte de los poderes públicos y privados y la prevalencia de la cultura del “todo vale”, que se ha erigido en consigna mediática dominante, más o menos maquillada, para la consecución de resultados/beneficios inmediatos.

Evidencias de ello son la corrupción, las lacras sociales (tasa de paro e índice de pobreza), que ahora forman parte de nuestra realidad diaria, los daños colaterales medioambientales de todos conocidos… Un panorama nada edificante del que resulta la pérdida de influencia del Establishment, al que tampoco escapan empresas y directivos.

En este reino de taifas, en el que hemos venido haciendo negocios, no me cabe duda de que una parte de la gestión de las empresas ha desempolvado el maquiavelismo como eje argumental de planes y propuestas en el ejercicio de la búsqueda del ventajismo; que no es lo mismo que competitividad.

Prueba de ello es que, en el lenguaje cotidiano, venimos comentando que nos ha sobrevenido una pérdida de valores que explican, al menos en parte, la situación en la que nos encontramos. Quizá en este insight descanse la creciente sensibilización ciudadana que demanda la regeneración ética de la sociedad y de su principal soporte, el tejido productivo.

La comunicación tiene aquí el papel de reconstruir nuestra historia trazando un horizonte de futuro que nos merezca la pena; hay que concebirlo, pero también hay que contarlo y hay que contarlo bien, ilustrando diariamente una historia real de transformación, creíble y entusiasta en todos los órdenes de la vida social.

Las empresas no escapan a esta necesidad como tampoco los directivos pueden dejar de reconocerse en parte responsables del desencanto generalizado, que ya no es un secreto.

Si admitimos que la comunicación está presente en todo espacio y momento, y que se produce dentro y fuera de los cauces formales, y que la responsabilidad sobre la comunicación, aunque alcanza a todos los actores en el proceso, no lo hace en el mismo grado, entonces mandos y directivos tienen un papel que cumplir sabiendo que la comunicación, para serlo, tiene que trascender de la transmisión de información al diálogo y que los comportamientos transmiten mensajes; luego actuaciones y hechos serán los pilares de la comunicación directiva.

Valores emergentes

Ante los valores emergentes se nos impone:

  • Recuperar la confianza para influir (demanda de credibilidad).
  • Un comportamiento ético (exigencia de transparencia).
  • La obtención de beneficios sostenibles (sensibilidad social).
  • Entusiasmar, atraer y retener (necesidad de sentirse felices en el trabajo).

Un compromiso que, vía directivos, les corresponde afrontar a las empresas si albergan el propósito de remontar la recesión.

Conceptos a recuperar

Porque “La cultura organizacional y el estilo de liderazgo son interdependientes”, es necesario recuperar algunos conceptos básicos:

  1. Equipo y trabajo en equipo (optimización general frente a suboptimizaciones parciales).
  2. Cultura de la contribución (participación y eficiencia).
  3. Aprovechamiento del Talento (disponer cauces para poner el conocimiento en acción y a disposición).
  4. Productividad (eficiencia/alto rendimiento/reconocimiento).
  5. Comunicación y participación social (crear vías para encauzar compromisos).

Porque la comunicación trasciende a los DIRCOM, el imperativo categórico de mandos y directivos es comunicarse:

Comunicarse con las personas

  • Reconocerlas en su individualidad; saber su nombre. Saludarlas, hablar con ellas, recibirlas y  escucharlas.
  • Información, traslado y negociación de los objetivos asignados y sobre las expectativas de desempeño, retribución y, cuando sea necesario, de otras condiciones laborales, así como de las decisiones que les afecten directamente.
  • Brindar feed-back periódico sobre el desempeño y marcar claramente las directrices a seguir.
  • Realizar entrevistas de progreso y seguimiento y de evaluación. Informar de la evaluación realizada y negociar los compromisos subsiguientes.

Comunicarse con el equipo

  • Informar periódicamente de asuntos de empresa: planes de empresa (estrategia, cultura, proyectos), políticas, normas y consignas.
  • Informar sobre las decisiones que afectan a la unidad de trabajo y reformular expectativas. Dar sentido a la misión.
  • Reportar y explicar decisiones; obtener feed-back.
  • Enmarcar y dar a conocer la propuesta de valor.
  • Informar periódicamente sobre la marcha de la unidad de trabajo, marcar las directrices a seguir y obtener los oportunos compromisos.
  • Acoger a nuevos empleados y formular  la dinámica diaria de interacciones y transacciones con las personas del equipo (orientación y organización del trabajo).
  • Fomentar reuniones de departamento y equipos. Animar en la participación en proyectos. Dar sentido a convenciones, eventos y presentaciones.
  • Tratar situaciones especiales.
  • Demostrar competencia técnica y enseñar a hacer.

Construyendo el liderazgo en el día a día, un día le seguirán; entonces sabrá que creen en usted, tendrá crédito para influir, contribuirá al saneamiento psicológico de la organización y habrá adquirido una oportunidad para ganarse su lealtad.

© jvillalba

A iniciativa de APD, con el patrocinio de Deloitte y Adecco, ha tenido lugar hoy la jornada Nuevos valores nuevos liderazgos”, lo que esencialmente hace referencia  a dos cuestiones de calado. Por un lado, a la necesidad de recuperar unos valores que, siendo universales, fundamentales para la convivencia y el disfrute de un estado del bienestar-sostenible, no predominan en el prácticum del quehacer social, una sociedad de la opulencia, de la ostentación, del enriquecimiento a corto, una ‘borrachera económica’ que nos ha devorado; de otra parte, refiere también el ineludible compromiso personal e individual de mandos, directivos y dirigentes para promover un estilo de producción ético y responsable. De ahí el uso del plural en el segundo término de la oración, que habla de ‘liderazgos nuevos’ porque importan el hacer y la práctica frente al espejismo demagógico de lo genérico, del liderazgo en tanto que concepto teórico, pues lo que a la postre cuenta –y cuenta mucho- es la acción y no el concepto.

Cabe aquí mencionar un dato citado por Francisco Belil, Ceo Siemens Suroeste de Europa: _ “¿Saben que el 70% de los que dejan sus empresas no dejan sus empresas? Dejan a sus jefes.”

Así, los promotores de la jornada, referentes para el progreso de la dirección, se posicionan con rotundidad de parte de la responsabilidad individual en el ejercicio del mando –lo que ni quita ni resta compromiso a profesionales y trabajadores-, manifestándose con claridad del lado de “la renovación ética de la función directiva” –una necesidad ineludible- convencidos de que existen numerosos ejemplos que ponen de manifiesto las causas del devenir social que nos han conducido a la actual crisis; una crisis que ya dura demasiado cuyas hondas raíces se asientan en el desprecio de los que otrora fueran valores fundamentales como la integridad. Una proposición de partida que queda expresada en el subtítulo de la jornada: necesitamos acometer en nuestras empresas una regeneración ética en cascada, desde la ejemplaridad, para tener ocasión de obtener beneficios sostenibles.

Sin demérito del resto y menos aún de Antonio Garrigues, Presidente de honor de APD, quien afirmó sin timidez alguna que “(…) sin comportamiento ético generalizado no hay sostenibilidad”, y animó a la sociedad civil a exigir líderes no dañinos, mencionaré alguna idea más que me pareció menos habitual en los discursos al uso.

El profesor  e investigador Alejandro Córdoba propuso una interesante reflexión. Valores y principios, ¿son una cuestión de conciencia o de conveniencia? Si como nos demuestra la vida cotidiana las empresas están mal vistas y los poderes fácticos están desprestigiados y de lo que se trata es de recuperar la credibilidad perdida, con independencia de que la responsabilidad sea o no una cuestión de conciencia, lo que está claro es que en todo caso se trata de un asunto de conveniencia, pues la nueva sociedad que está emergiendo exige un escenario bien distinto al actual que, en el caso de las empresas, pasa por crear otra cultura del trabajo toda vez que tener visión pasa por tomar en consideración todos los cambios que se vienen produciendo. Negarlo demuestra ya una falta de visión estratégica.

Por su parte, José Antonio Marina, filósofo y pedagogo, elevó la importancia de la ética sobre la razón, pues si bien es cierto que el razonamiento resuelve los problemas no lo es menos que lo verdaderamente difícil no es obtener las soluciones, sino ponerlas en práctica. En este sentido importan las virtudes, que se adquieren mediante la educación y la repetición hasta convertirlas en un hábito de comportamiento, que es lo que tenemos que recuperar, unas virtudes cívicas porque queremos ser felices y para ello necesitamos satisfacer tres necesidades: pasarlo bien, sentirnos cómodos; mantener vínculos afectivos; y, sentir que progresamos, que somos útiles.

La felicidad no es una tontería, y la felicidad en el trabajo tampoco; lo contrario es malgastar la vida. Un indicio más de su importancia ha sido su nominación al “Noveno Objetivo  de Desarrollo del Milenio”, propuesto por Jeffrey D. Sachs en el Foro Económico Mundial en Davos; a lo que también aludió Antonio Garrigues en el cierre de la jornada.

© jvillalba

NP ADP | NP Deloitte

APD y DIRCOM, con el patrocinio de Adecco, Inforpress y DKV, han tenido el acierto de convocar una jornada, el primero de diciembre, cuya hipótesis ha sido supeditar el progreso de las empresas a la gestión estratégica del grupo de interés interno.

Una jornada de sugestivo título (“Comunicación y Recursos Humanos: un tándem estratégico”) que reunió nutrida asistencia, probablemente ávida de cotejar enfoques, en el hotel Puerta América.

A excepción de la excelente ponencia de José Manuel Velasco (“La ecuación de la felicidad”) no se descubrió nada nuevo, nada que no supiéramos, si bien resulta meritorio dar un giro para centrar la totalidad de una jornada en idea tan principal como verdadera: o cuentas con tu gente o tu gente dejará de contar contigo. Así de simple. Así de real. Así de sencillo.

Y si resulta tan obvio, ¿por qué nos empeñamos en negar las evidencias? ¿Por qué gestionamos a la contra? ¿Por qué retiramos el foco del escenario mientras iluminamos palcos y filas de butacas? ¿Por qué relegamos al grupo de interés principal a meros espectadores?

Ya digo que no es la primera vez que remachamos este clavo. Lo distinto, lo diferencial, lo novedoso fue decirlo todos a una: las oportunidades de las empresas dependen hoy, más que nunca, del lado de las personas; su éxito o su fracaso son una función directa de la forma en que gestionemos nuestros activos intangibles. Y ahora importa menos fijar su impacto en la cuenta de resultados que empezar a reconocer que, en efecto, impactan. Y mucho; más cuanto más prolonguemos su efecto en la línea de tiempo.

Aunque sabemos que resulta muy difícil cifrar el impacto de la gestión de intangibles en el negocio, ha llegado el momento de reconocer que la gestión de personas es clave, lo que demanda un nuevo estilo de liderazgo caracterizado por tener la sensibilidad para edificar entornos de trabajo ilusionantes. O no ilusionarán.

Desde esta perspectiva resulta esencial para las empresas revisar sus estilos de gestión y dotarse de un equipo directivo capaz de trabajar, homogéneamente, la lealtad. Para lo que hay que compartir una visión y saber materializarla.

Pero la lealtad exige reciprocidad, precisa credibilidad, requiere ejemplaridad y necesita confianza; es la magnitud de la evidencia, y no la norma y no el procedimiento y no el régimen disciplinario, la que obra el milagro de la alineación, una condición sin la cual ni proyecto ni éxito son posibles.

Si los trabajadores, tal y como creo con rotundidad, han de estar en el centro del negocio, no resulta difícil darse cuenta de que por término medio nuestro estilo de gestión es excéntrico. En las empresas casi todo gira a mucha distancia del centro geométrico; salvo honrosas excepciones que puedan demostrar que hacen coincidir hipocentro y centro de giro.

Lo hemos dicho incontables veces, los trabajadores son los embajadores de las empresas. Una tesis que nos lleva a otro principio: el origen de la comunicación empresarial, su inicio, no puede ser otro que la comunicación interna. Axioma que pervertimos, pues en numerosos casos es justo a la inversa: la comunicación se concibe de puertas afuera y se inicia a expensas de los de dentro.

Pero también –como tantas otras veces se ha dicho- ha llegado la hora de superar divisiones teóricas y artificiales para evolucionar hacia una concepción única de la comunicación en la que las diferencias han de venir dadas por los segmentos de audiencia con los que se pretende interactuar o comunicar. Y digo bien, interactuar, porque la comunicación sin retorno, sin diálogo, sin escucha, no es comunicación.

Quizá de una vez por todas había que decir también que cuando la gestión se olvida de las personas, éstas se autogestionan, pues también hay gestores que, de espaldas a toda realidad prefieren hacer oídos sordos en un esfuerzo de negación para no poner en evidencia su incompetencia directiva; cuando no otras intencionalidades.

Albergaba el temor de considerarme un tanto radical, pero #RHCOM me ha reforzado la idea de que hay una primera acción que podemos y debemos acometer sin dilación para afrontar esta etapa tan crítica en la que nos encontramos: depurar la legión de ejecuDivos que lastran proyectos empresariales.

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El Monitor Europeo de Comunicación es una encuesta anual sobre las tendencias futuras en la gestión de la comunicación y relaciones públicas que, además de identificar patrones y tendencias relevantes, ha de servir a modo de referente para los profesionales a fin de poderle tomar el pulso y la situación al oficio que desempeñan en su ocupación actual.

Así, este estudio empírico, en tanto que “facilitador estratégico”, entre otras muchas, aporta dos afirmaciones, creo que a estas alturas evidentes, pero no por ello reconocidas, que me parecen especialmente relevantes: (1) “La cultura organizacional y el estilo de liderazgo son interdependientes”; y, (2) “La Influencia de la función de comunicación se correlaciona con la posición formal y el poder del DIRCOM”.

Ello significa, por un lado que la cultura de la empresa, su praxis y sus rutinas, sus hábitos de interacción, plasmados también en un determinado estilo de liderazgo, condicionarán tanto la calidad como el tipo de comunicación que se ejerza; luego habrá que influir sobre la cultura organizativa, es decir, sobre los comportamientos organizacionales si se quieren adoptar ciertas estrategias comunicativas u operar cualquier otro cambio en el estilo de comunicación de la empresa, lo que afecta muy especialmente a la comunicación interna o, dicho de otro modo, a las relaciones e interacciones internas.

En segundo lugar, según esté posicionada la comunicación en la estructura jerárquica formal, lo que equivale a decir el estatus que ostente el director de comunicación y, por ende, el poder que detente, así será el grado de influencia (ejecutiva y de asesoramiento) de la función de comunicación en el conjunto.

Por el contrario, (2) no se puede pretender influir, a nivel organizativo global, desde el apartamiento de los centros de poder, como tampoco se puede (1) propiciar una comunicación activa, espontánea y participativa en estructuras de liderazgo cuyas bases de la autoridad se sujetan en el poder formal.

Me interesan ambas observaciones.

Conviene, por tanto, que los profesionales nos situemos en un marco de realidad y no nos confundamos, pues nuestro trabajo principal es, como dije antes, actuar como un “facilitador estratégico”, una palanca que ha de coadyuvar a conseguir los objetivos de empresa mediante el planteamiento de acciones alineadas, concomitantes y en paralelo con el actuar del negocio y las necesidades de quienes lo hacen posible, reforzando y respondiendo a la visión y al posicionamiento que tengan como referentes.

Un plan de comunicación interna que no tenga en cuenta estas cuestiones y se aventure a proponer acciones o a idear medidas basadas en modas y tendencias afirmadas, pero que no han sido asimiladas por la organización o que incluso se le oponen, como ha podido suceder con la introducción de la web social en el seno de las empresas, está abocado al más rotundo fracaso por pretender trabajar a dos velocidades, en ocasiones muy diferenciadas.

De cara a los próximos cinco años el Monitor Europeo nos propone cinco áreas críticas de desarrollo en las que tenemos que trabajar para poder desarrollar la comunicación.

La primera tiene que ver con la cada vez mayor imbricación que tienen en nuestras vidas los mundos analógico y digital, lo que en la faceta interna requiere un grado de asimilación que todavía no hemos conseguido porque tampoco hemos logrado apartar las amenazas que se le oponen.

Alinear la comunicación con la estrategia del negocio es ya un imperativo categórico, como también lo será encontrar el propio ROI&IOR de la comunicación para demostrar su utilidad práctica.

Aquí ‘negocio’ no es solo ‘negocio’, sino también responsabilidad y ocio no-ocioso, pues el buen gobierno corporativo, la gobernanza o la gestión responsable, sostenible en su plena acepción, será una de las áreas en la que la comunicación tendrá que desarrollar significados y significantes aliados con la productividad.

La transparencia (externa-interna) es un gran reto, como también interactuar y relacionarse con las audiencias actuales, cada vez más activas y comprometidas. Pero se deberá ser capaz de mantener la unidad y coherencia del individuo (dentro-fuera), pues la persona-consumidor es la misma y no otra que la persona-trabajadora. Las empresas no podrán someter a los trabajadores a la dicotomía y escisión que hoy supone expresarse de una manera fuera y de otra dentro.

Finalmente, en este esbozo del referido informe de julio, la comunicación tendría que evolucionar de las construcciones de realidades locales y anecdóticas a la edificación de la credibilidad estableciendo las bases de la confianza para que empresas y líderes sean capaces de entusiasmar a su público para lograr los fines que deban cumplir, en un marco de ética personal y moralidad empresarial sin lo cual no será posible plantearse un futuro longevo.

© jvillalba

Hace unas semanas me llamó una empresa para pedirme apoyo sobre técnicas de movilización a fin de reactivar una campaña interna, lanzada en el mes de junio, sobre la que no habían contabilizado participación alguna.

Se había optado porque fueran los trabajadores quienes designaran a los empleados merecedores de los premios anuales de empresa, en vez de ser la dirección –como en ediciones anteriores- quien los nominara.

El caso fue que, en un cuatrimestre, no se había recibido propuesta alguna y se quería forzar la participación para que no se viera como un fracaso del equipo promotor.

Lo primero que les dije es que el problema podía plantearse de otro modo, en vez de preguntarse por argucias para la reactivación de la propuesta, por qué no aprovechar el incidente para preguntarse por qué la plantilla no había respondido al reclamo.

Tras el consabido análisis, la conclusión resultaba obvia: los trabajadores se estaban comunicando con la dirección, les dirigían un mensaje muy claro: “Conmigo no cuentes”. Se lo dije; supe que no les gustó que se lo dijera.

No merece la pena engañarse. La participación –en general- puede fallar por haber concebido un planteamiento erróneo, pero internamente cuando no se produce en el seno de las empresas no es ni por desidia ni por desinterés, es simplemente por rechazo.

Es una manera de aprovechar los escasos grados de libertad que les quedan a los trabajadores para boicotear iniciativas de la dirección y mostrar su desacuerdo, normalmente, con las políticas de gestión de personas que tiene la empresa. Así de simple.

Y rechazo, ¿por qué? Seguramente por alguna de las siguientes razones o por una combinación entre ellas:

  1. Por falta de credibilidad. La dirección no resulta creíble. O –como suele decirse- se les ve el plumero (“A Dios rogando y con el mazo dando”) o no se ha sabido reputar ante la plantilla. La falta de transparencia, los discursos que no se corresponden con los hechos, la grandilocuencia, no son factores que trabajen a favor de la credibilidad, menos aún en tiempos de crisis donde priman recortes y afloran amenazas, más o menos veladas.
  2. Por falta de confianza en la organización, que es lo mismo que decir en sus gestores, sentimiento que no es espontáneo, sino que se gesta en la convivencia, con el tiempo, mediante al observación de los pequeños y grandes detalles y es lo que al final hace que algunos te confíen que “Quien quiera saber que vaya a Roma”, y que si no “Que lo paguen”. En una relación de desequilibrio nada se da gratis.
  3. Por falta de ilusión, porque ni empresas ni jefes tienen la facultad de motivar, pero si suelen incurrir en el desacierto de desmotivar con sus comportamientos o con sus decisiones y con su trato.
  4. Por temor. Un miedo larvado y anticipativo cuando la gente se ha manifestado y se han seguido consecuencias indeseables para quienes se pronunciaron; así se gesta el silencio, un vacío atronador que ninguna técnica de movilización puede colmar.
  5. Por sentido práctico. Cuando la gente tiene la experiencia de que sus contribuciones caen en saco roto, han adquirido la certeza de que de su esfuerzo no se deriva utilidad alguna, llegan a la conclusión de que no resulta práctico atender a la voz del amo para recibir, cuando menos, un desaire. Así, cuando las propuestas no se tienen en cuenta, o se desestiman, o terminan resultando inviables bajo cualquier argucia del razonamiento, la experiencia nos demuestra que la frecuencia de participación disminuye progresivamente.
  6. A causa del mal ejemplo. Porque se piden esfuerzos y contribuciones extra, pero no se suelen recompensar o no se sabe reconocer ese plus y frecuentemente sucede que ni mandos ni directivos se comportan ejemplarmente. En el caso que comento, hice notar que no solo la plantilla no había respondido al reclamo, sino también la dirección en pleno, ni directivos ni mandos intermedios habían participado en la propuesta, ¿cómo se puede exigir si quienes tienen que marcar la pauta se desentienden?
  7. Por una deficiente gestión de la lealtad que termina traduciéndose en deslealtad o, mejor aún, en un estilo utilitario de supervivencia en virtud del cual los trabajadores se centran exclusivamente en aquello que se les exige directamente (objetivos) y por lo que verdaderamente se les valora y no en aquello otro que termina concibiéndose como un ejercicio estético que distrae de lo importante (producción, ventas, facturación…) y que tan solo sirve para quedar bien de cara a la galería.

Me llamaron para echarles una mano, pero ya digo que mi diagnóstico no les gustó y me espetaron ejemplos de otras iniciativas de empresa que encontraron una respuesta muy favorable en contraposición con ésta.

Pero estos ingenuos gestores no repararon en que ésta, la que motivó su consulta, era una campaña que se orientó a la libre participación y que nada tenía que ver con los que se consideraban los objetivos ‘hard’ de la empresa. Una campaña, al fin, más de ocio que de negocio; mientras que aquellas otras que blandían como ejemplos de éxito enraizaban directamente en los objetivos anuales de los trabajadores, la participación era automática (léase obligatoria) y cifraba directamente en la retribución variable de los intervinientes.

Tengo la sospecha de que el estilo de liderazgo de esta empresa en cuestión dista mucho de las tendencias observadas por Hay Group en su “informe “Liderazgo 2030”, según el cual la persona, que es en quien reside el talento, seguirá siendo el principal activo estratégico, cuestión que las mediocridades directivas, por propia experiencia, no son capaces de comprender.

© jvillalba

Cuando pienso en comunicación, y más concretamente en la Comunicación Interna, me pregunto por su reputación. ¿Verdaderamente creemos en la Comunicación Interna?

Me aproximo a la respuesta preguntándome si ‘la gente’ cree. ¿Creen en nuestra actividad? ¿Hemos dado pruebas suficientes de aporte de valor? ¿Sumamos enteros a clientes y audiencias? ¿Creen en nosotros? ¿Importamos nosotros en la función? ¿La reputamos o la desacreditamos?

No es la única variable, pero cada función en la empresa cuenta con un doble eje reputacional: el propio de la función, inherente a la misma y conferida a la profesión, que se traduce en una opinión tradicional y predominante en esa organización, en un prejuicio o en una ventaja cultural, en contra o a su favor; y la de quienes la hacen posible. Podrán coincidir o no, pero a mi no me cabe duda de que se retroalimentan, se suman o se restan.

Reputación alude a consideración o estima; es la opinión (mayoritaria) que se tiene sobre la fiabilidad de un ente u organismo o sobre un grupo dado o sobre alguien e, incluso, sobre algún mecanismo, constructo artificial o máquina o producto o servicio. Refiere prestigio y también es lo que antes se denominaba fama, “buen nombre”, predicándola del sujeto de la oración. La reputación se traduce en confiabilidad; una garantía que da certeza. Evoca credibilidad y también predictibilidad.

Cuando la función es potente, cuenta con respaldo probado y es requerida como actor entre los principales, esta ventaja ni compensa la incompetencia profesional ni justifica la falta de efectividad.

Si la importancia de la Comunicación Interna es dudosa o relativa, resulta imperativo compensarla con resultados, es cuando hay que dejar de hablar y empezar a demostrar, pero también es el momento justo en el que hay que reforzarla fortaleciendo la reputación de quienes la gestionan, pues al fin y a la postre somos las personas las que conferimos y respaldamos lo que hacemos y quienes dotamos de valor o depreciamos nuestra actividad.

Aunque no es la única variable –inisisto-, nuestra reputación interna, en tanto que profesionales, no lo dudemos, también influye en el grado de confiabilidad que nuestra actividad despierta.

Hay afirmaciones que parecen evanescentes, pero no lo son tanto.

Hace tiempo que se viene hablando de la economía de la reputación, un activo que suma en ventas, un intangible que proporciona ingresos, un activo intangible que incrementa el valor de las acciones o que aporta beneficios contantes y sonantes a la cuenta de resultados.

El ejemplo fácil viene de la mano de British Petroleum y la crisis desatada con motivo del desastre ecológico ocasionado en el Golfo de México, una marea negra que, en el segundo semestre ya representó una pérdida de 11.000 millones de libras, que en julio pasado se calculaba, en más de 20.000 millones de libras, el coste para reparar los daños causados; hecho que también provocó la contracción de la compañía vía venta de activos por valor de 30.000 millones de dólares y que también le costó el puesto a Tony Hayward, Consejero Delegado.

Una reputación que puso en solfa uno de los principales ejes de posicionamiento de la compañía (“La preocupación por el medio ambiente”) y que estuvo en boca de todo el mundo. Este hecho, que ya ha pasado a la historia, no es evanescente ni sus consecuencias han concluido.

Ciertamente en materia de intangibles resulta mucho más fácil cifrar su quiebra que anotar sus contribuciones cuando “todo va bien”.

© jvillalba

Lo que no se le perdonará jamás a Blair, como a ningún dirigente, ni tan siquiera a semejante alguno, con independencia de su condición, es la mentira. Blair mintió.

The Iraq Inquiry trae a mi agenda ‘una grave ignorancia’’, rabiosamente actual, que, en estos momentos, ejemplifica a la perfección el affaire Tony Blair (de quien debo decir que su correcta dicción del inglés siempre me llamó poderosamente la atención).

El que fuera líder del partido Laborista y en tres años se llegara al frente del Gobierno Británico, bajo el marchamo de la credibilidad, por principal virtud, un año antes de cumplir el primer decenio al frente del partido, consiguió que el 67% de los británicos se sintiera engañado (Sunday Telegraph), cumplidos los diez, ya se había ganado a pulso que el 55% de los británicos creyera que había mentido; en aquel mismo 2004, ya tan sólo le creía honesto un 37% de la población británica (The Guardian) y hoy “… sólo un tercio de los británicos cree que Blair actuara de buena fe cuando decidió meter al Reino Unido en la guerra y un 25% cree que el ex primer ministro debería ser procesado por crímenes de guerra.”

¿No les suena familiar el asunto? Sigo…

Un affaire que, en teoría, se iba a resolver en el mes de marzo de 2003, en tres semanas, y que  ha supuesto –sin considerar los costes de los antecedentes- años de despilfarro con un alto coste social (también en vidas) y que se ha transformado en lo que, a la postre, también es un debate sobre la integridad de los dirigentes y la transparencia informativa.

En el escenario, numerosos ingredientes de los que entresaco alguno:

  1. Una información errónea, ‘exagerada’, y que, cuando menos, era dudosa (sobre cuya base se forzaron decisiones).
  2. Unas correcciones informativas, con las consiguientes recomendaciones de prudencia (por parte de los servicios de inteligencia) que se ocultaron (porque resultaban decisivas sobre la dirección de la decisión que se quería tomar).
  3. La manipulación de datos para introducir la presión de la urgencia en el proceso de decisión y poder dirigir la acción en la dirección deseada (los famosos ‘45 minutos’ por todo tiempo de respuesta ante la amenaza ‘fantasma’: que Irak pudiera hacer uso de armas de destrucción masiva).
  4. Orquestación de un grado de certeza, que no era tal, sobre la información obrante en poder del público.
  5. La adopción de un antecedente histórico (11-S), convenientemente utilizado (para provocar reacciones de miedo y rechazo del ‘fantasma’), que de no figurar en el escenario hubiera hecho variar la evaluación de la situación que se quería forzar.
  6. Un director de comunicación y estrategia -Alastair Campbell, el rey del spin-, un asesor que transforma realidades y se muestra hábil con el lenguaje (“Yo no estaba haciendo sugerencias, sino observaciones”); por el que también se sabe de la existencia de un compromiso por escrito que obligaba al primer ministro ante el dirigente de la primera potencia mundial.
  7. Otro ‘asesor’, en este caso un asesor político -Jonathan Powell-, que hacía las veces de ‘burócrata’ al servicio del sistema (“el primer ministro enfatizó constantemente que se debían seguir los procedimientos habituales en Defensa”), para dar por supuesto un aire de racionalidad a lo injustificable.
  8. Un comunicador al servicio de la verdad –Andrew Gillian-, periodista de la BBC, que puso al poder sobre las cuerdas tal que un día, a las seis de la mañana, en una crónica radiada que motivó el conflicto Downing Street–BBC (se puso de manifiesto la manipulación informativa de que se estaba siendo objeto).
  9. Una cabeza de turco a la que también salpica directamente la crisis de credibilidad del dirigente -Geoff Hoon-, en este caso un ministro de defensa (que formaba parte del ejecutivo).
  10. Una víctima (en este caso real), un cadáver –el de David Kelly-, un asesor del Ministerio de Defensa en armas biológicas y, a la vez, una de las fuentes de la BBC. Y una legión de perjudicados que sufren daños irreparables (que tampoco se subsanan por mucho que les pese a los decisores; si les pesara, no se permitirían ni la posibilidad de causar un mínimo daño -irreparable- a algún semejante, y menos en virtud de sus propios intereses).

¿No les resulta familiar el asunto?

Que alguien reconozca que se ‘fió’ de una información (que reconoce errónea) no basta para readmitirle en el círculo de la credibilidad, menos aún cuando se sabe que se informó debidamente del error y se ocultó (a sabiendas) a adversarios políticos y opinión pública (para poder persistir en ello, en el ‘error’ que garantizaba el  éxito de la decisión).

Que alguien diga asumir la responsabilidad por lo acontecido, con o sin arrepentimiento –como es el caso-, no basta para recuperar la credibilidad. Ya nunca será posible, pues este debate descansa en la  integridad.

¿No les trae a la memoria otros sucesos?

Este caso, aún pendiente (en el que todavía no media un cierre judicial, como en tantos otros), me hace reflexionar sobre si para tomar ciertas decisiones (injustificadas e injustificables –como muchas lo son-) hay que ser un hombre sin conciencia.

Sabiendo que no es ni puede ser ‘toda’, ¿cuánta información se necesita para tomar ciertas decisiones? Quizá numerosos debates en el seno de las empresas debieran enfocarse por ahí.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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Cuando las personas son el centro

El grito de guerra Impulsando personas nos gusta y lo abanderamos.

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Observatorio de la Blogosfera de RRHH

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Sólo una cosa convierte en imposible un sueño, el miedo a fracasar…

Apolo recorrió la tierra y los infiernos... Sumido en un sueño profundo surcó la grande mar a nado y bajó hasta las profundidades abisales en busca de sí mismo...

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