5 actitudes directivas para influir

No siendo conscientes de que el comportamiento informa de las actitudes, no es difícil incurrir en manifestaciones que hacen fracasar el diálogo. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 05.12.14)

Decir haciendo

La comunicación interna tiene su punto de partida en la historia y desde allí se perpetúa perdurando sin descanso, regenerándose con el día a día, en las interacciones entre iguales y asimétricos; se construye dual y multitudinariamente en el devenir de la jornada, con propios y extraños, al rebufo del transcurso de los acontecimientos, en la dinámica misma de las relaciones, desde primera a última hora, que es donde experimentamos el verdadero estilo de empresa, fluyendo en cada instancia con un influjo que no reposa porque su reflujo persiste en aledaños y vacíos y también fuera de hora.

La comunicación no es hablar, ni decir, ni consiste en crear discursos ni en recrear historias más o menos creíbles, más o menos compartidas. O al menos no es solo eso.

Hacer comunicación es construir relaciones. Es recrear vínculos emocionales por lo que haces; es decir sin decir. Es hacer. Es demostrar; es ser capaces de hacer patente aquello de lo que se habla. La comunicación, en la empresa también, es poder acreditar aquello de lo que se presume.

La prueba del algodón, también de la comunicación interna, es conseguir transfundir un clima de entendimiento, aún en las diferencias, mediante el diálogo y con independencia de las fórmulas en que se éste se sustente; es demostrar una actitud que fertiliza el camino para encontrarse; es una invitación de ida y vuelta que se fortalece en las actitudes de quienes sencillamente dialogan.

Hacer comunicación es ayudar a comprender el por qué de las cosas, es contribuir a dilucidar el fundamento de los asuntos, es dar sentido a los acontecimientos, es lograr respeto y conferir protagonismo para edificar el quehacer diario.

Comunicar es invitar a conocer; es recabar el concurso de los demás; es hacer de ello una experiencia única en la que merece la pena intervenir. La comunicación compensa porque dialogar es abrirse a saber.

La comunicación, cuando es auténtica –también en la empresa-, es la que trasciende a la información y se plasma en hechos ciertos; es la que se acredita en la evidencia, en la objetividad compartida y se termina forjando sin palabras. Los discursos son aquí, en la comunicación auténtica, crónica de realidades, mayoritariamente incontrovertibles, que se gestan en las percepciones compartidas y se ultiman en la emocionante experiencia de sentirnos héroes cotidianos; miembros, quizá prescindibles, pero en todo caso insustituibles, de un equipo y -en definitiva- seres queridos, personas reconocidas, profesionales valorados.

La comunicación a la que aspiro, para las empresas que imagino, no parte de comunicados de ni discursos, ni tan siquiera de los planes de comunicación, en todo caso allí acaba, allí concluye, allí cobra forma y se remansa.

© jvillalba

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Impedir la comunicación multidireccional

Las empresas se organizan para ser más efectivas. La ordenación del tráfico comunicacional persigue esta misma aspiración, poner orden ante lo que se teme que pudiera llegar a convertirse en un caos de consultas y respuestas circulantes.

Para regularlo se establecen cauces formales, generalmente representados por los mandos medios que, en esta cuestión, operan al cuádruple nivel de guardameta (parar consultas o demandas para las que conoce la respuesta), colector (reunir cierto número y agrupar consultas), esclusa (hacer navegable la distancia entre pregunta y respuesta) y emisario al servicio del subordinado.

Esta situación se da en aquellas organizaciones (pseudo) descentralizadas que, lavándose las manos, elevan a la categoría de omniscientes a mandos medios que,  anegados en la responsabilidad de buscarse la vida para gestionar en su totalidad la suerte de la unidad que le ha sido asignada, tienen, por el contrario, las manos atadas para tomar las decisiones que deberían poder tomar y ejecutar, teniendo antes que recibir la autorización central de algún prócer directivo sin cuya bendición no podrá actuarse.

En el fondo no es más que una astucia: simplificar el trabajo de la central haciendo converger en uno solo el tráfico de consultas, dudas o preguntas impidiendo que los trabajadores puedan conducir directamente sus peticiones, demandas de información, atención, réplicas o propuestas a otros servicios o solicitar respuestas de aquellas instancias de las que depende o la normativa o la solución informativa o la recomendación o la guía o el consejo o la dotación de medios o la excepción.

Así, todavía hay empresas que impiden a los trabajadores el contacto directo con las oficinas centrales, instándoles a resolver “sus problemas” por la  mono-vía del mando intermedio.

Pretende ser éste un sistema eficiente para regular el tráfico de intervenciones centrales, pues seguramente reduce la tarea de técnicos y administrativos y evita trabajo a managers que deben centrar su atención en cuestiones de mayor calado, como por ejemplo son el control resultados, el cumplimiento de la normativa o el acatamiento de las decisiones que se les ha autorizado ejecutar.

Lo parece, pero solo a primera vista. Algunas observaciones inmediatas se me ocurren:

1. Todas las peticiones y consultas no forman parte de la misma familia; establecer una vía única no representará una ventaja, pues no es lo mismo resolver peticiones de reformas de locales, suministrar bienes de equipo o regular peticiones de material fungible o promocional o lanzar consultas sobre determinadas normas o procedimientos o pedir explicaciones complementarias a conceptos del recibo de salarios o, incluso, lanzar peticiones de soporte tecnológico individuales.
2. A priori, quien intermedia en una consulta no tiene por qué tener el mismo interés que quien la origina.
3. Si tramitar consultas de terceros es una actividad residual o marginal, puede que los ‘conectores’ tengan otras prioridades que atender y resten agilidad al trámite de consulta.
4. Si la función del intermediario se limita a dar trámite al propósito expuesto se podrá cumplir la función informativa, pero se pierde la oportunidad de generar conocimiento.
5. No poder formular una consulta directa a quien directamente puede resolverla es una práctica al mismo tiempo disuasoria, frustrante e ineficiente.

Se trata, por tanto, de organizaciones aparentemente descentralizadas que constriñen el flujo comunicacional de las pequeñas unidades de negocio, dispersas por territorios, en un intento de simplificar el trabajo de la central, so pretexto de dotar de mayor independencia, cuando la realidad demuestra que es una manera de cercenar la autonomía de los trabajadores, que deberían ser soberanos para dar cauce a sus necesidades de soporte e información en aras a lograr un mayor rendimiento; máxime cuando la justificación de la existencia de los servicios centrales descansa principalmente en eso, en dar servicio.

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Hablemos de diálogo

Mientras que no comprendamos, y pongamos en valor, que han de cambiar nuestras relaciones con el grupo de interés interno, las empresas seguirán suspendiendo en Comunicación Interna.

Numerosas veces –no creo ser una excepción- nos preguntamos si somos capaces de hablar; ¡vaya, de comunicarnos!

A medida que sigo profundizando en el estudio de la comunicación más presiento que esto del diálogo, en sentido estricto, no es que ya sea un esfuerzo de titanes, sino una quimera. Porque en realidad es más una cuestión de voluntades que de técnica. Y, mira por dónde, según voy cumpliendo años me encuentro con más ejemplos de actitudes anquilosadas o, si se prefiere, de voluntades cerradas, posturas firmes, clausuradas; es decir, con la cerrazón de algunos que en otros se traduce en prepotencia, con actitudes inflexibles, inelásticas, prejuiciosas, aferradas, agarrotadas, atenazadas. ¿O serán interesadas?

Así, ¿cómo podemos comunicarnos?

Si el individuo no sale de sí, se expone y abre sus canales, limpia sus receptores, neutraliza sus emociones, se calla, escucha y trata de comprender a los demás en sus propios términos, y se manifiestan ideas o afectos alternativamente, al final nos encontraremos con una jauría de monólogos inconexos, incapaces de realimentarse, con una suerte de discursos volcados sobre si mismos, con unas hablas recurrentes y repetitivas incapaces de evolucionar desde la idea original, en vía muerta.

Con frecuencia me pregunto si antes de hablar de comunicación en las empresas –o en la vida; tanto monta- no deberíamos hablar de diseñar espacios para el diálogo. Me parece difícil aspirar a construir la comunicación si antes no somos capaces de edificar las condiciones para que el diálogo interpersonal sea posible; una actitud que en el mundo del ruido en el que nos vivimos cada vez veo más alejada del plantel de competencias que necesitamos reeducar, reaprender y adquirir para hacer del trabajo una experiencia humanamente madurativa con el concurso de las voluntades diseñando ocasiones en las que propios y extraños podamos contribuir, reformular, aportar o, lo que es lo mismo, trabajar en equipo.

Tengo la sospecha de que deberíamos revisar esta exigencia del éxito, nuestra capacidad de diálogo, nuestra actitud decidida en pro de la escucha activa para generar un discurso colaborativo que me parece muy superior al que denominamos institucional cuando éste solo ha sido redactado por los gabinetes corporativos.

Si la confianza es la argamasa para edificar la reputación el diálogo es el aglomerante de la confianza.

Si aspiramos a reconstruir el diálogo interno quizá debiéramos empezar por plantearnos cómo erradicar las actitudes que lo hacen imposible.

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“Coaching y Liderazgo: Crecer en Valores”

II Congreso Nacional de Coaching y Liderazgo

Construyendo la influencia directiva

Me dirijo a los managers de las empresas, por ser ustedes, directivos y mandos, los responsables de la dirección de personas en el día a día y por ser la comunicación el principal instrumento a su servicio para dirigir, orientar, alinear, involucrar y motivar a las personas y, por ende, a los equipos de su dependencia. Luego ustedes son los actores esenciales en la construcción de las culturas corporativas y los principales impulsores de la moral de equipo en las organizaciones. Lo quieran o no, han de asumir que son o los principales agentes del cambio o su principal barrera.

La comunicación interna es un instrumento, nunca un fin en si mismo, que está al servicio de la estrategia siendo su principal objetivo influir en sus públicos para generar actitudes y conductas alineadas con los valores de la organización.

Por tanto, sus responsables, ustedes, son gestores del comportamiento organizativo y han de comprender que las personas trabajamos más y mejor si nos sentimos parte de un proyecto y de una organización.

Se trata de lograr unos efectos concretos mediante el aseguramiento del proceso por medio del cual la información que debe llegar, llegue a sus destinatarios, llegue en la forma y llegue en la cantidad que debe llegar y en el momento en el cual conviene que llegue.

Resumo en tres los principales efectos que persigue la comunicación interna: Informar, Motivar e Integrar. Sucintamente:

Informar sobre todo aquello que concierna a los empleados en tanto que personas, trabajadores y profesionales.

Motivar pasa también por exponer con transparencia y saber dar sentido a las estrategias de la empresa, dejando espacio para que cada trabajador pueda diseñar y emprender su propio “viaje del héroe”.

Integrar es un acto inclusivo que significa desarrollar el sentimiento de pertenencia a un equipo, a una organización, lo que requiere reconocer y transmitir la importancia que cada sujeto y sus contribuciones tienen para el conjunto y tener el acierto de hacerlas visibles.

La comunicación interna resulta fundamental e inevitable para lograr gestionar con éxito el cambio en las organizaciones, en las que ya nadie discute que es una necesidad fidelizar a las personas y propiciar cambios de comportamiento acordes con las necesidades estratégicas del momento. Sin involucración, no hay resultados.

En este escenario la principal herramienta de comunicación interna es el diálogo, los encuentros cara a cara, el contacto directo. La cercanía y accesibilidad. Éste es el mejor aliado de directivos y managers para lograr las finalidades que tienen encomendadas.

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Del compartimento estanco a la pandilla

O la crisis de la descoordinación.

Cuando hablamos de comunicación en la empresa no nos referimos tanto a cómo alguien aplica la teoría de la comunicación, en los diferentes escenarios, ante un público, como al hecho de que la información circule -con cierto orden, bajo algún control, con alguna planificación- y a que se pueda hablar de ello y a que la comunicación sirva en la práctica para poner en común posturas y actuaciones y se muestre con claridad la dirección a seguir.

Aquí el comunicador ha de hacer para gestionar percepciones.

Cuando ello no sucede, o acontece de manera cortapisada, improvisada y sin retorno, cuando quienes trabajan lo hacen en compartimentos estanco, cuando el diálogo espontáneo fracasa, la cruda realidad nos informa de que no se quiere que la comunicación funcione; que es lo mismo que admitir que la desregulación comunicacional sirve a otros propósitos alejados del buen gobierno corporativo.

No se trata, por tanto –por poner el caso- de cómo alguien resuelve un discurso ni de cuál es el estilo de negociación, ni tan siquiera de si la práctica de la planificación de mensajes, medios y canales es o no la conveniente… Se trata, sencillamente, de una cuestión de actitudes que encuentran amparo en una débil cultura en la que cada quien, más o menos explícitamente y según su fortaleza en la estructura, campa por sus fueros so pretexto de la necesidad de concentrar todos sus esfuerzos en la consecución de sus objetivos de área, o parciales, que para el caso lo mismo da. El argumentario es extenso, no voy a desgranarlo ahora porque no terminaría de recitar una letanía de justificaciones que tienen de todo menos sentido común y madurez empresarial.

En este pandemónium  se oscila entre la falta de tiempo (no se puede ‘perder’) y el panegírico de los objetivos de la actividad (no de empresa), pasando por las asunción de responsabilidades (supuestamente inconexas del resto), la defensa del propio territorio (pérdida de poder), el criticismo de ciertos temas (defensa de las castas) o la confidencialidad estratégica (reserva táctica) o la búsqueda de la notoriedad excluyente (descoordinación) sin olvidarse de que lo único que hay que comunicar son órdenes y procedimientos, que es lo que a la gente le interesa conocer.

Aquí el comunicador se ve forzado a transformarse en terapeuta.

Lo que me interesa destacar ahora es  que cuando la comunicación se produce de mala manera, renqueando, sin arquitectura que la sujete, sin hechos en que soportarse, es síntoma inequívoco de la existencia de un problema cultural grave en la organización. La falta de dirección de la comunicación pone de manifiesto que la estructura de la empresa se organiza como si de una concitación de pandillas se tratara, lo que posibilita que cada grupo tire del carro en una dirección hasta conseguir volcarlo.

Para demostrar su hegemonía, cada líder impone su estilo diferencial, tipifica comportamientos, crea normas, recrea ritos y define su liturgia, reparte roles y prebendas, administra premios y sanciones ejemplares, impone coto a su territorio, infiltra oteadores, establece pactos con otras pandillas sobre la base de sus intereses, alimenta guerras con otras bandas, da pruebas de valor y se jacta de sus triunfos.

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MUTATE

«Dad pues al César las cosas que son del César…»

Me veo obligado a subtitular el post gracias a la ayuda de Sara Pérez, del departamento de Marketing de tatum, quien deja claro –ver la secuencia de comentarios- que la autoría de la nota de prensa corresponde a tatum y no, como interpreté en la edición impresa, a Nacho Vegas, por lo que también actualizo la entrada eliminando dicha referencia.

La ayuda de las personas tiene un valor incalculable. Gracias, Sara.

[Nota de prensa elaborada por tatum]

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[Vídeo]

Negocio & estilo de vida, recoge hoy en la sección management, la iniciativa que ha lanzado tatum, junto con Pedro Algorta, para proponer un programa de ayuda a directivos en materia de gestión del cambio, tomando como referente “La sociedad de la nieve”; es decir, la experiencia del desastre de los Andes, acaecido en 1972. Iniciativa de la que también se hizo eco, el pasado día 26, Notas Online (un servicio gratuito de publicación de notas de prensa).

La crisis ha reactivado iniciativas por doquier, quizá –en el caso de los consultores- por la necesidad de facturar servicios; tal vez –en el caso de las empresas- para tener solvencia, pero lo cierto es que –si bien siempre las ha habido- este período, cuyo fantasma emergente es la incertidumbre, como si en otros momentos no la hubiera habido, podrá referirse como se quiera, pero de lo que no podrá tacharse será de infértil.

La cuestión que me interesa resaltar es la aplicación de una experiencia vital, límite, a la administración de empresas, tal y como antes sucediera con las guerras desde cuando menos Tsun-Tsu y muy especialmente en la IIGM.

¿Y qué fue lo que quedó claro en “La sociedad de la nieve”? Que la adversidad une, crea lazos, procura transacciones de naturaleza simbiótica cuya secuencia (“ganas-gano-gano-ganas”) produce el resultado “ganamos”. Pero para que ello se produzca hay que ‘verlo’ así, es necesario compartir esa visión. Ello resulta obvio en situaciones límite como las catástrofes o los accidentes de gran magnitud, pero no tanto en la ‘confortable’ sociedad en la que se vive un presente complaciente.

¿Y cómo podemos contribuir a que lo ‘veamos’? Probablemente por medio del ejercicio continuado de la comunicación: trasladando una visión, dotando un enfoque, invitando a la causa, explicando el proyecto, concretando las finalidades, uniendo esfuerzos en pos de un mismo fin que a todos, al equipo, beneficia, informando puntual y honestamente, con transparencia y naturalidad, ayudando a comprender, diseñando un proyecto, dando participación, confiando y compartiendo responsabilidades, contribuciones, méritos y deméritos… Ejerciendo el liderazgo, cuestión no tan fácil cuando hay “tanto incompetente con mando en plaza”.

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[Dossier empresarial]

La tercera parte de la plantilla no lee

Uno de los problemas de confundir la necesidad de transmitir y recibir información con la comunicación, o dicho como corresponde, con el establecimiento del diálogo en las empresas es que te das cuenta de que la gente, en una buena proporción, no lee, por lo que los canales de una sola vía, la de la emisión sin retorno, no garantizarán nunca que la transmisión de información es suficiente para responder a las necesidades de comunicación en la empresa.

Es verdad que los adultos tenemos la responsabilidad, también, de informarnos acudiendo y revisando las fuentes institucionales; forma parte de nuestras obligaciones –digamos- morales o profesionales: estar informados en todo aquello que nos compete en las tres dimensiones de cualquier trabajador: como persona que integra una comunidad laboral, como trabajador que está sujeto a una institución y como profesional que asume determinadas responsabilidades propias de su especialidad.

Llegados a este punto conviene recordar el aforismo que sentencia: “el desconocimiento de la Ley no exime de su cumplimiento”.

Pero lo cierto es que muchos no leen, otros leen por encima sin prestar la suficiente atención y los menos están atentos a los comunicados que la institución distribuye. De esta realidad te das cuenta a poco que prospectes en las empresas: la gente desconoce una parte significativa de la información que se difunde, argumentando las más de las veces (1) la falta de tiempo, (2) la presión del día a día –que es lo mismo y revela una deficiente distribución del tiempo-, (3) la sobrecarga de actividades –más de lo mismo- y (4) la necesidad u obligatoriedad de dar salida a las tareas urgentes.

De lo argumentado se desprende que, para un porcentaje de sujetos, la información que se distribuye por escrito puede esperar, no entra dentro de sus prioridades, y que su lectura se demora “para cuando haya tiempo”. Pero también puede suponerse que otro porcentaje la echará un vistazo por encima para determinar el grado de demora de la información que le llega.

Aún hay otro problema en la transmisión de información por una sola vía. Algunas empresas no han catalogado sus productos informacionales homologando canales por clase de información de manera que puedan facilitar hábitos de recepción sobre la base de los intereses de los trabajadores.

Pero aún suponiendo que la información se lea, queda por determinar si se entiende en los mismos términos propuestos por el emisor.

Para más INRI, los focos productores de información escrita en las empresas suelen ser prolijos y tienden a primar la importancia que para ellos tiene la emisión sobre la relevancia que para los destinatarios guardan esos mensajes, de manera que la sobreabundancia de difusión de información suele estar garantizada y termina saturando los canales de una sola vía, toda vez que la emisión de mensajes suele estar descentralizada, lo que contribuye a confundir a los receptores que terminan recibiendo paquetes de mensajes sin catalogar en términos de relevancia y prioridad, pues aquella función dosificadora, que debiera estar centralizada para su difusión ordenada en aras a lograr una distribución armónica y coherente de información, no tiene asignada figura formal que la respalde.

Ya en el top de la falta de tiempo, que obliga a la lectura en trasverso –por encima- se encuentran no pocos altos directivos que fundamentan una buena parte de la toma de decisiones en resúmenes ejecutivos.

La personalidad de un individuo es la que es y, por lo general, somos como somos en todas las facetas de la vida cotidiana, de manera que quien no tiene un hábito de lectura en su vida difícilmente en la empresa será un lector consumado.

A modo de referencia traigo a colación el “Barómetro de Hábitos de Lectura y Compra de Libros Tercer Trimestre de 2008”, elaborado por Conecta Research & Consulting para la Federación de Gremios de Editores de España -FGEE-, según el cual, en España hay un 46,1% de no lectores, de ellos, un 33,7% no lee nunca, mientras que los lectores españoles dedican 50 minutos diarios a la lectura, siendo el entretenimiento el principal motivo para la lectura –en este caso de libros (51,2%)-

Según el mismo informe, mi conclusión es que el perfil del lector español se acerca más al de una mujer, menor de 45 años, con estudios universitarios, que reside en una población de más de 50.000 habitantes.

Un dato curioso es el argumento del 52,6% de los encuestados para explicar por qué no acuden a bibliotecas: “no tienen tiempo para ir” (72,7% en 2009)

Si tenemos en cuenta que una tercera parte de la población no tiene el hábito de la lectura, y partimos de la hipótesis de que la plantilla de las empresas se distribuyen como una población normal, aquí tienen ustedes un argumento para plantearse cómo trabajar la distribución de información y si los canales de una sola vía sirven a sus propósitos comunicacionales.

Abundando en el paralelismo, según el último barómetro del CIS, del mes de junio, sólo un 24,6% de los españoles considera que se lee mucho o bastante, lo que significa que la mayoría piensa o reconoce que no y que el 80,1% admite que se debería dedicar más tiempo a la lectura.

No obstante, un 41,1% dice leer periódicos (incluidos gratuitos y digitales), un 6,6% informa leer revistas (incluidas gratuitas y digitales) y un 26,1% asegura leer libros, en todos los casos, diariamente.

Con todo, un 21,9% confiesa que no lee por falta de tiempo, porcentaje al que debemos sumar el 6,7% que admite no leer nunca, otro 37,6 que reconoce que no le gusta o que no le interesa y aún cabe considerar un 19,1% que prefiere emplear su tiempo en otra cosa.

Sólo un 16,8% dicen leer para estar informados y únicamente un 3,7% de los encuestados lee por razones profesionales o de trabajo, mientras que el 15,1% asegura hacerlo para aprender y mejorar su cultura.

Para finalizar, interesa saber que ante la pregunta “¿Su trabajo u ocupación requiere leer libros, informes, etc. ….?” La tabla de resultados es la que sigue: Habitualmente el 24%; De vez en cuando el 9.3%; En raras ocasiones el 6.3%, Nunca o casi nunca el 58.3%; y, N.C. el 2.2%.

Pregúntese por el impacto de la información que difunde por escrito. ¿Lo conoce?

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Errores de vía única

Algunas organizaciones tienden a confundir la comunicación interna con las meras y necesarias actividades informativas, con la difusión de noticias, avisos o alertas y con la distribución de notas, consignas y memorandos, quizá por medio de sofisticados medios al servicio de la comunicación como podrían ser newsletters, portales para empleados, TV channels e, incluso, blogs corporativos, por poner el caso.

Lo cierto es que la práctica de la comunicación interna trasciende tales barreras y compromisos. Digo compromisos porque informar, hay que informar, es uno de ellos. Aludo a barreras porque en ocasiones se tiende a suplir el compromiso en el ejercicio de la comunicación con la emisión de información, pretendiendo que, con aquello, éste se resuelve.

No cabe duda del avance que han representado las TIC para el ejercicio de la comunicación, entendida como interacción, pero al tiempo han hecho las veces de refugio para quienes pretenden justificar su menor compromiso con la comunicación espetando que ya han cumplido con su responsabilidad informativa.

Quienes ostentan responsabilidades directivas, que es de quienes se espera una mayor involucración en materia de comunicación, no debieran demostrar tal falta de compromiso a la hora de dar la cara, pues no queriéndose exponer, amparados desde la palestra institucional en su papel de emisores por la vía tecnológica –que limitan a una sola vía-, quedan expuestos por los cuatro costados haciendo gala de un talante escasamente dialogante. Y es que la comunicación se crea en el diálogo.

Es verdad que la actual tecnología permite el establecimiento de comunicaciones de doble vía –caso de los blogs, por ejemplo-, pero si la cultura interna no va por esa doble vía difícilmente este será un canal abierto al diálogo.

Conozco casos en los que, tras la recepción de un correo institucional invitando a la réplica, no se obtiene un índice de respuesta significativo. Incluso, casos en los que a la respuesta dada no le sigue ni tan siquiera el acuse de recibo ni el agradecimiento. Hay otros supuestos en los que la respuesta a la réplica se demora más de tres meses y la que se devuelve lleva la firma de alguien distinto al destinatario original.

Ya en supuestos de interacción con el exterior, se dan casos en los que primeros espadas de compañías espetan su soliloquio en un blog sobre el que no vuelven ni a curiosear y transcurren meses sin que el replicante que ha introducido un comentario obtenga respuesta alguna, como sucede en numerosos sitios, de los que no daré la referencia por respeto al conjunto de participantes. Tal hecho da pié a suponer la importancia que conceden aquellos emisores a su participación en dicho blog y al respeto que les merece la audiencia a la que se dirigen.

Y es que la comunicación se construye a base de diálogo y éste se fundamenta en pequeños hechos comunicacionales -interacción- de importancia suma.

Retomando las responsabilidades directivas en materia de comunicación interna, siendo la palabra, el diálogo cara a cara el mejor y más refinado instrumento al servicio de la comunicación, no comprendo cómo todavía hay directivos que no aprovechan la ocasión para establecer e institucionalizar la práctica de la conversación en su ámbito de influencia, siendo esta la mejor oportunidad para hacerse con información de primera mano, investirse de credibilidad, influir en la construcción del clima en el equipo y revalorizar su liderazgo.

Otro día me referiré a  la reunionitis como técnica al servicio de la incomunicación y recurso para la generación de ineficiencia.

© jvillalba

La sociedad de la nieve

Alguien que haya experimentado una situación límite sabe, con toda certeza, si sobrevive, que aportan un valor indiscutible: la perspectiva que permite discernir entre lo esencial y lo accesorio; son vivencias en las que te sumerges todo tú en el principio de autenticidad que, aunque no quieras, te muestran la esencia de lo importante, unos indicadores que te permiten matizar el concepto de realidad.

Lo digo porque puedo decirlo; en 1994 viví, en primera persona, una experiencia demoledora en la montaña.

Una experiencia en el filo mismo de la muerte es como un insight que cambia tu perspectiva para siempre, posiblemente –según lo veo, para mejor, pues quebrado y endurecido, esa sacudida profunda te permite reorientar tu guión de vida y, casi sin duda, vivirla sintiéndote razonablemente feliz.

Ahora, Pablo Vierci nos ofrece una visión destilada, con el paso de los años, de aquella que otros jóvenes, entonces, vivieron en 1972 atrapados en los Andes.

Por mi afición y dedicación a la montaña, recuerdo con viveza los noticiarios de entones, las enconadas polémicas que suscitó, el libro de 1974, tantas veces reeditado, la película de 1993…

Considero que la lectura de la sociedad de la Nieve hay que abordarla como un ejercicio de intimismo, una ocasión que se nos brinda para reflexionar en paralelo con la situación actual de cada cual; planteándose, quizás, la propia escala de valores o el catálogo de prioridades que rige nuestra agenda, así como nuestras rutinas de relación con las personas que más  queremos y con los otros que engrosan nuestra red social e, incluso, analizar la distribución de nuestro tiempo como indicador vital de importancias relativas y la correspondencia entre lo que contestaríamos a una supuesta encuesta vital y la distribución real de nuestras 24 horas diarias.

Tal vez también esas reflexiones nos informen sobre el estado de nuestros diálogos, en esta sociedad de la conversación.

© jvillalba

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La sociedad de la nieve. Pablo Vierci. Editorial debate. Abril 2009 (ISBN 978-84-8306-833-5) 

Viven. La tragedia de los Andes. Editorial Noguer. Piers Paul Read. 1974 (ISBN 84-279-3829-2)

Viven: sitio oficial.

Fundación Viven.

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