Y dígame ¿cuál es su lema?

Cada vez que he prospectado los servicios de terceros en apoyo de algún proyecto me ha interesado conocer la razón última de ser de quien lo ofrece, he querido saber la razón de su existencia, me he interesado por los valores que enarbola.

Cuando les preguntas a proveedores de servicios sobre sus diferencias respecto de sus competidores la mayoría tiene clara su identidad y el discurso en el que soportar su valor diferencial. ¿Pero a qué nos suena? ¿Cómo lo transmiten? ¿A qué les obliga?

Otros, en cambio, quizá los menos, no son capaces de superar lugares comunes, generalidades y un bienintencionado conjunto de aspiraciones cuyo correlato encuentra difícil soporte en sus promesas profesionales que, incluso amparadas en un pegadizo claim, están desprovistas del duende diferencial.

No puede posicionarse un servicio sin tener clara la propuesta de valor diferencial; ésa que permitirá competir en un mercado saturado de ofertas; unas perfectamente ataviadas, otras cuyas diferencias, por retóricas que sean, son insustanciales.

Así sucede, por ejemplo, en algunos que se lanzan a ofertar servicios de consultoría, en todas sus variantes posibles, anglicismos incluidos, bajo la promesa del buen hacer y de la calidad como base del servicio, pero en realidad qué aportan que me permita distinguirlos más allá de su fecha fundacional o más acá de sus soluciones garantizadas y a la medida. ¿Sobre qué base ética se sujetan? Me inquieta saberlo.

Antes de lanzarse a promover servicios “líderes en su sector” es más rentable centrar su razón de ser, su finalidad utilitarista, los valores en que se ampara su pragmática. Y ¿por qué no?, concebir una pieza léxica con la que declarar –si la hay- la auténtica propuesta de valor; un lema raíz, que, por convencimiento y por declinación, fije el eje central y, a su alrededor, el catálogo de servicios cual identitaria nube de tag sujeta ahora, por efecto de la fuerza centrípeta de la declaración, a la lógica del plus prometido.

Una lexía cohesiva, capaz de imprimir consistencia y coherencia, pues no se trata de hacer por hacer o de ofrecer por ofrecer, ni tan siquiera de sumar encargos a la cartera de pedidos; encargos cuya ejecución no se vea respaldada por el profundo sentido de la visión, por la razón de ser del servicio.

Se trata de hacerlo premeditadamente, con sentido, que no es otro que el de aportar utilidad y algo más, un diferencial cierto, confiable y perceptible para poder aspirar a obtener el reconocimiento del valor aportado.

¿El resultado? Una adquisición de incalculable valor: el beneficio reputacional del actor que ha sabido no solo solucionar y dar respuesta, sino aportar algo más, el valor añadido y percibido que fijará, para la siguiente ocasión, la indubitable elección a favor de un proveedor.

Establecida la pieza, la elección del lema del servicio ni será indolora ni tendrá coste cero, pues su puesta en escena obliga: fija el estilo de actuación, no permite la vuelta atrás y exigirá renuncias. No les quepa duda.

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SoMeS -Social & Media Search-. ¡Busque su marca!

Introduciendo una marca en la caja de búsqueda de SoMeS se obtienen, en tiempo real, los índices de Impacto, Presencia, Conversaciones y SoMeS de la marca introducida. También ofrece el top 25 de marcas, las últimas búsquedas, los mejores y los peores resultados.

Herramienta de uso abierto en la web de la agencia NCA y Asociados, quienes el 1 de junio dieron a conocer el “Estudio de la influencia de las marcas en la sociedad 2.0”, realizado en colaboración con el Instituto de Empresa, un estudio que pone de relieve la importancia de las redes sociales para incrementar la notoriedad e impactar en los consumidores, si bien el mero hecho de la presencia en las mismas no es suficiente en términos de reputación. Prueba de ello es que compañías con presencia muy elevada obtienen los peores índices de reputación, como sucede con las compañías aéreas, las energéticas, los seguros, la telefonía y la banca.

Un estudio interesante que, entre otros muchos datos, pone de relieve el escaso uso de las redes sociales por parte de las empresas y, por ende, el desaprovechamiento del medio. Así, datos reveladores del estudio informan que:

“Facebook tiene un nivel de adopción de un 60% entre las marcas con presencia en España”, “Twitter, es utilizado por el 50% de las marcas objeto del Estudio”, “El 34% tiene un canal YouTube”, “El 33% tiene un tiene un canal en Flickr”, “El 27% opera un blog corporativo”, siendo “el número de redes promedio que utilizan las marcas analizadas es de 2.03”

Mientras que no se reconozca que la transmisión de información unidireccional ya ha dejado de ser una fórmula de comunicación válida, las empresas que no pasen a gestionar sus conversaciones seguirán perdiendo cuotas de influencia y los consumidores seguiremos ejerciendo nuestro derecho al zapping mental y desoiremos los reiterados monólogos con que pretenden entontecernos. Lo queramos o no, estamos en el “futuro-presente” de luna conversación que dio comienzo hace años.

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Si ustedes desean consultar una versión abreviada del mencionado estudio (abarca 100 marcas y 15 sectores de actividad), pueden descargarse el documento en formato portable. [NCA]

Construcción de marca

11 de julio. A quienes estamos convencidos del valor de los intangibles para la supervivencia de las empresas nos interesa estar atentos a la actividad de AEBRAND, Asociación Española de Empresas de Branding, que quiere convertirse en referente de la gestión de la industria de marca en España y que ha sido recientemente creada por 17 prestigiosas consultoras y agencias de marca.

A la marca, y al resto de los intangibles en la empresa, le sucede lo que a la salud, hay que invertir en ella para fortalecerla y prevenir quiebras en su estado que pueden dar al traste con cualquier proyecto de vida. Esta verdad no requiere mayor explicación, pero si una apostilla: invertir en salud organizativa es rentable.

[AEBRAND] Su “misión es promover, prestigiar y divulgar el branding ante todos nuestros públicos en España.”

“Branding es la gestión inteligente, estratégica y creativa de todos aquellos elementos diferenciadores de la identidad de una marca (tangibles o intangibles) y que contribuyen a la construcción de una promesa y de una experiencia de marca distintiva, relevante, completa y sostenible en el tiempo”. [Catálogo AEBRAND]

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[Solicitud de admisión]

El Dircom y la gestión de los intangibles

Tal y como se venía anunciando, esta mañana ha tenido lugar en la EOI la presentación del “Estudio sobre el modelo español de gestión y reporting de intangibles para un Dircom”, investigación que también aborda los nuevos modelos de gestión y función de los responsables de comunicación. [Agenda de la jornada]

De las muchas que ofrece, extraigo algunas de las conclusiones del estudio que convergen con otras de mis apreciaciones en estas materias.

Tamaño: dimensión relevante

Siendo obvio, no por ello solemos tenerlo en cuenta a la hora de plantear prácticas y modelos, pues se vuelve a confirmar que el tamaño de la empresa es una variable decisiva en el orden empresarial, siéndolo también en materia de comunicación y, específicamente, en comunicación interna de tal forma que el desarrollo de dicha área viene fuertemente condicionado por la dimensión de la empresa en la que se produce, llegando incluso a no contemplarse en empresas pequeñas.

¿Cómo es posible que siendo trascendental y básico la gestión de la comunicación interna en la construcción de la cultura empresarial ambas se desatiendan hasta el extremo de comprometer los cimientos del edificio organizativo? Pues así es:

La figura del Dircom tiene presencia mayoritaria en empresas grandes o muy grandes. En las PYMES “queda mucho por hacer”, si bien se reconoce que se está tomando conciencia de la importancia de esta función.

Cultura y comunicación interna van unidas

No hacía falta, pues lo sabemos, sin embargo el estudio pone de manifiesto el desinterés de las empresas -proporcionalmente al tamaño- respecto del grupo de interés interno, lo que pone de relieve que, de cara al futuro más inmediato, dichas áreas tienen un mayor recorrido, pues se está de acuerdo en que se necesita desarrollarlas en beneficio de las compañías:

Cultura de empresa y comunicación interna e identidad de marca y posicionamiento son áreas funcionales en las que los Dircom deberían incidir más en el futuro.

Consolidación de la función

Tal y como he comentado en otras ocasiones, la comunicación es un saber en busca de episteme; nos faltan modelos y referencias. La función de comunicación no está tan consolidada como otras funciones en la empresa, entre otras pruebas:

Lo demuestra el hecho de que “no existe un perfil homogéneo de la figura del Dircom”.

Así, podríamos decir que la función de comunicación está a la búsqueda de su definición funcional, pero también a la búsqueda de su lugar en la estructura y está pendiente de la fijación de su rol, asunto en el que intervenimos o nos interesa influir ya que nos va mucho en ello.

Tres perfiles

Haciendo un balance de actividades, los investigadores resumen en tres los tres perfiles profesionales actuales en los que se pueden enclavar los dircom españoles, sobre la base, como digo, del peso ponderado de sus responsabilidades: el reputacional (50%), el de la comunicación pública (27,3%) y el de marketing (22,7%)

El primero se ocupa preferentemente de las relaciones públicas y relación con medios, gestión de crisis, RSC y reputación corporativa.

El segundo se centra, además de la gestión de crisis, las relaciones públicas y relación con medios, presta especial atención a los asuntos públicos de las organizaciones.

El tercero se ocupa de la gestión de relaciones públicas y relación con medios y, a partes iguales, de la relación comercial, identidad de marca y posicionamiento.

Como se ve, los tres perfiles convergen o divergen, según se mire, en el campo de las relaciones públicas y relaciones con medios, hecho que me parece significativo, como también que en ninguno de ellos destaque o, al menos, se diferencie la responsabilidad en materia de comunicación interna.

Tales observaciones me hacen pensar que el tratamiento de empleados o plantillas, y según qué empresas, parece que se aborde como si de un grupo ‘fantasma’ se tratase.

Marca

Hablando en general me parece que la figura del Dircom no se asocia de manera inmediata con la de socio estratégico, por lo que no debe de extrañar que sólo el 51,1% de los Dircom están implicados en el proceso de identificación y formulación del posicionamiento de marca.

En contra de por donde suelen ir las inversiones de comunicación, en la mayoría de las empresas, cuáles dirían que son los principales atributos para fortalecer la marca; según el mismo estudio:

(1) La relación personal con los clientes, (2) las recomendaciones de amigos y familiares y el ‘boca-oreja’ y (3) la cobertura de prensa.

Por lo que parece, podría decirse que los pilares para la construcción de la marca se encuentran en la conversación

Por el contrario, ¿cuáles se consideran menos importantes?; puede que aquellos que se sujetan con preferencia a la comunicación unidireccional:

(A) La publicidad masiva, (B) la comunicación comercial y (C) las promociones.

Reporting

Nuestra actividad se encuentra todavía, en gran medida, en el terreno de la doxa; tenemos todavía mucho camino por delante para convertirla en episteme, como atestigua la siguiente afirmación:

No existe en las direcciones de comunicación un modelo estándar de gestión y reporting de los intangibles y no se está aplicando una medición integral de los mismos.

Conclusión

Si bien la investigación apunta a que el perfil del futuro Dircom ha de ser más global e integrador, debiendo llegar a todos los grupos de interés, otro de nuestros pendientes reiterados, merece la pena reflejar los cinco titulares con que ha introducido el estudio su autor, Carlos Pérez Beruete, Director de Identidad e Innovación, Área global de comunicación del Grupo BBVA, y que se encuentran recogidos en la páginas 68 y 69 de la publicación y que resumo con mis propias palabras:

1. Se necesita homogeneizar conceptos y criterios; se echa de menos la existencia de un glosario o diccionario terminológico en materia de intangibles.
2. Lo que no se mide no existe. Requerimos sistemas de medida y datos para poder gestionar los intangibles.
3. El nuevo perfil del Dircom demanda además un perfil técnico competencial más cercano a la gestión de empresas que le permita entender en toda su dimensión el mundo de las organizaciones y favorezca un diálogo interno –con los comités de dirección- en los mismos términos.
4. A fin de paliar soledades e improvisaciones se considera conveniente la creación de un Observatorio que podría ocuparse de topografíar y actualizar el estado de la situación sobre la gestión de intangibles y sistemas de reporting, convirtiéndose en un referente que permita avanzar en esta materia y favorezca el bechmarking profesional con el objetivo de diseñar modelos aplicables.

De forma adicional, el ponente ha citado (5) Internet ¡Cómo no! En tanto que un nuevo escenario de relaciones con notoria influencia sobre la reputación.

Addenda

Cabe destacarse la intervención de Carlos Sánchez Olea, Vicepresidente de RSC de Dircom, que ha criticado estudios generalistas, de corte similar a éste, en los que, al no considerar la estratificación de la muestra, las conclusiones no consideran las peculiaridades de los sectores, a lo que Ángel Alloza, Director de Estrategia y Evaluación, Área Global de comunicación y Marca del Grupo BBVA, ha respondido argumentando que las sucesivas investigaciones demuestran que la construcción de la confianza responde a un patrón común y universal que recorre siete escalones, siendo sus bases: el cumplimiento de los compromisos (una comunicación es una promesa), empleados (sin su alineamiento no se consigue), buen gobierno (ética/moralidad), responsabilidad social, sostenibilidad, innovación y calidad del management (liderazgo y claridad de ideas).

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[Notas de prensa: a la hora de redactar este post no se encontraban publicadas]

La danza del guante rosa

De la preparación de un vídeo de animación para una conferencia de enfermería -especialidad en la que este centro es uno de los más reputados-, se evolucionó a un posicionamiento que pretendía generar conciencia sobre el cáncer de mama.

Un vídeo de sensibilización organizado, a finales de 2009, por los propios empleados del Providence St. Vincent Medical Center, en Oregón. Un ejemplo más de cómo actividades supuestamente improductivas, aparentemente marginales con el rendimiento, con retornos diferidos en el tiempo hace impulsar la esencia de las organizaciones y contribuye a integrar a las personas que ahora agregan a su historia nuevos lazos de unión.

Tal es el efecto de estas acciones, significativas desde la perspectiva social y con un resultado de connotaciones para la marca, que mensajes como éste no dejan indiferentes.

7 millones de visitas y más de 7.000 respuestas lo atestiguan.

Quizá una buena opción para generar ventas sea empezar a dejar de pensar en vender…

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Medir para existir

El Monitor europeo de comunicación 2009 informa que “el 84% de los encuestados sigue confiando mayoritariamente en los clippings.”

En cualquier actividad de empresa que se precie solemos aplicar el principio que enunciara Peter Drucker: “Lo que no se mide no existe”, lo que hacemos con el propósito de mejorar los resultados, siendo la medición la base de la gestión. Pero no se trata de medir por medir ni de medir cualquier aspecto; entre los atributos que tienen que cumplir los indicadores se encuentran su relevancia y especificidad, además de la validez, confiabilidad y sensibilidad. Considérese que, según la norma UNE 66.175 (2003), un indicador es un “Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.”

Para justificar la dificultad de la medición de la comunicación interna suele aducirse que la medición de los intangibles resulta muy difícil -¡cierto!, pero no imposible (véase: Global Reputation Pulse)-, pero lo que suele suceder es que nuestra actividad (hacer comunicación interna) se caracteriza –tanto más cuanto menor es la dimensión de la empresa- o por la ausencia de indicadores fiables y alineados o por la utilización de algunos que no terminan de concordar con un lenguaje de negocio.

Por considerar lo que se instruye en los templos del saber, antes de proseguir echo un vistazo de soslayo a algún manual universitario. Me encuentro con indicadores de la siguiente guisa, que ustedes me podrán dar pistas sobre su utilidad:

“¿Qué porcentaje de la plantilla se identifica con el (los) mensaje(s) clave(s) de la Política de CI de la organización?”…

“¿Cuántas fases de la planificación estratégica en CI se han ejecutado hasta el momento y su nivel de cumplimiento?”…

“¿Cuáles prácticas de estímulo –si las hubiere- cuenta la organización para promover la CI?”…

“¿Cuántas personas de la organización están dedicadas a tareas de la función de CI?”…

“¿Cuántos canales/herramientas de CI existen en la organización?”…

“¿En cuantas fases se elabora la revista interna de la organización?”…

“¿Cuantas campañas internas tuvieron lugar en el anterior ejercicio?”…

¿Cuál fue su efectividad?”…

En el «I Estudio de Comunicación Interna en las Administraciones Públicas Españolas», realizado en 2001, un 30% de las organizaciones estudiadas admitió que no se realiza investigación alguna para conocer el impacto de la CI en la organización.

El “Estudio de opinión informada en organizaciones líderes en comunicación interna” de 2003, publicado por DIRCOM: “Expectativas, prácticas y resultados de la Comunicación Interna en empresas e instituciones españolas”, señaló que  el 16% de aquella muestra no tenía establecido procedimiento alguno para conocer el estado de la CI y del 84% que decía tenerlo, un 41% reconocía que la información obtenida era ‘demasiado genérica’; del 43% que decía tenerlo y lo considerarlo útil, un 32% admitió que no se trataba de un procedimiento con aplicación periódica.

En el “III Estudio sobre la Comunicación Interna en España”, de 2003, se formulaba la siguiente pregunta: “En el último año, ¿qué tipo de investigación ha realizado para medir la eficacia de su comunicación y/o saber qué ocurre en su compañía?”, pero en ésta no se incluyó la opción N/S, N/C, permitiéndoles a los investigadores concluir que “Aunque los estudios de clima laboral siguen siendo el medio más utilizado, cabe destacar que la auditoría específica de comunicación interna, tanto cuantitativa como cualitativa, está avanzando.”

Ante la pregunta “¿Y cómo se valora en su empresa la función de Comunicación?”, un 17,2% admitió que no bien, pero el estudio de DIRCOM 2004 –“El estado de la Comunicación en España”- no se ocupó de averiguar cómo los encuestados llegaban a dicha valoración.

En el mismo año, el Observatorio de comunicación interna e identidad corporativa reveló –en su IV estudio– que cerca del 50% de las empresas encuestadas admitieron que debería mejorar la investigación en CI (Marca interna y mandos intermedios: Claves para la comunicación interna como estrategia empresarial)

Ya en 2007, según el Instituto de Análisis de Intangibles (“La Comunicación de La Intangibles en España Intangibles España”) una de las principales limitaciones para que se realice una adecuada comunicación de intangibles es la escasa consideración de los intangibles como fuente de valor (70%); dato que me parece cabe ser extrapolado a la comunicación interna, cuyo indicador de nivel de desarrollo de las áreas de comunicación de intangibles resultó bajo-medio en las empresas del IBEX-35 (2,9/4) y bajo-bajo en el resto de empresas medias y grandes (2,2/4)

(Recuerdo que seguimos pendientes, desde enero, de la publicación del V estudio CI anunciado por Inforpress)

Según una reciente prospección realizada por DIRCOM, cuyos resultados oficiales se publicarán en breve, prácticamente en la mitad de las empresas encuestadas no se han realizado estudios sobre la percepción de la CI en los dos últimos años. Obviamente se cumple que aquellas en las que se evalúa su impacto suelen utilizar más de un sistema de medida. Cabe destacar que resulta muy significativo el peso de las manifestaciones individuales para la cuarta parte de las empresas encuestadas, lo que significa que se concede bastante importancia a las impresiones individuales que, creen o no opinión, cuantitativamente son minoritarias.

Estos últimos datos de actualidad sugieren que la práctica de la medición sobre el impacto de la comunicación interna resulta, todavía, insuficiente, cuando nos han de interesar más los efectos a identificar y medir que determinadas métricas que realmente poco o nada informan o que, incluso, pueden llegar a confundir el objeto de nuestra función.

Si pretendemos ofrecer un servicio a la empresa, tenemos que sustentar nuestras capacidades en datos y aprender a traducirlos en un lenguaje de beneficios.

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EFI: existencia + formalización + importancia

¿Es importante la comunicación interna?

La semana pasada tuve ocasión de comer con un alto directivo español que, sin dudarlo, sentenció lo que todo el mundo sostiene: «La importancia de la comunicación está fuera de toda duda.» «Si, es cierto, su importancia es trascendental.» –Seguimos charlando amigablemente sobre esta cuestión-.

Los hechos son los hechos, por lo que tenemos ocasión de considerar también algunos indicadores sobre la importancia que, más allá de las declaraciones, tienen ésta (la comunicación interna) u otras funciones ‘blandas’ en las empresas.

Recursos económicos:  presupuesto. Porcentaje sobre ventas. (1) ¿Tiene o no asignado presupuesto propio?; (2) si lo tiene, ¿en qué cuantía y sobre qué parámetro? Para ello podemos establecer 4 intervalos, por ejemplo sobre ventas: (0.1%-0.4%), (0.5%-1%), (1.1%-2%) y (> 2%)

Recursos humanos: personas. (1) ¿Cuenta la función con recursos propios y/o compartidos? (2) En tales casos, en qué cantidad a full-time (1; 2-3; 4-5; > 6) o a part-time (1-3; 4-5; 6-10; > 10) Qué porcentaje representan los recursos con los que se dota la función.

Recurso tiempo: atención. ¿Qué tiempo de atención le dedica la alta dirección a la función? Puede que no despache ni se reúne con la alta dirección o, por el contrario, que la frecuencia sea: (1) Infrecuente: sólo cuando es necesario o anualmente. (2) Baja: despacha semestral o trimestralmente. (3) Media: despacha mensual o quincenalmente. (4) Alta: despacha semanalmente y, en ocasiones, a diario.

Recurso tiempo: dedicación. ¿Qué tiempo de dedicación puede computarse que destinan directivos y mandos a la función? El abanico de posibilidades puede extenderse desde cero horas de dedicación a (1) Tener un plan de reuniones periódicas que se incumple o suele incumplirse debido a otras prioridades. (2) resulta infrecuente: se reúne sólo cuando es necesario o anualmente. (3) tiene una frecuencia baja: se reúne semestral o trimestralmente. (4) Media-alta: se reúne mensual o quincenalmente.

Rango (de la comunicación). La jerarquía en las empresas es un indicador de importancia que se vincula con el grado de detención de poder que se confiere a una función. En el caso de la comunicación, puede que no exista como tal la función (no tiene reflejo en el organigrama) y que dicha actividad la asuma y la realice otra área o que, incluso, se produzca sin regulación alguna, pero también puede considerarse (1) que se trata de un órgano staff, que no depende de la alta dirección; (2) puede tener la consideración de una sección técnica al servicio de un Departamento, (3) constituirse como una dirección de Departamento, pero sin estar integrada en el comité estratégico o (4), además, estar integrada en el comité de dirección estratégica.

Dependencia (de la comunicación interna). Rango y dependencia van unidos, por lo que la comunicación interna puede estar considerad como (1) un Staff técnico; (2) puede depender de de una dirección de departamento cualquiera (RRHH, Marketing, Administración, otra), (3) tener una dependencia natural de la dirección de comunicación o (4) ser una función directamente dependiente de la alta dirección.

Demanda de servicios. Como todo servicio, lo lógico es que la comunicación, en su conjunto y por especialidades, además de su actividad habitual, disponga de una cartera de servicios que ofrecer a sus ‘clientes’. No parece descabellado pensar, o inferir, si se prefiere, que a mayor demanda mejor consideración tendrá la función en la organización, demanda que podría escalarse en grados: (1) Esporádicamente: salvo excepciones, no se requieren sus servicios bajo demanda; o estar sujeta a una frecuencia estimada que: (2) no supera el 10% de la actividad anual; (3) oscila entre el 10% y el 20% de la actividad anual; (4) es frecuente, se sitúa por encima del 20% de la actividad anual, o (5) resulta habitual, se cifra por encima del 30% de la actividad anual.

Participación. Si la función de comunicación es considerada importante, con probabilidad será requerida su intervención en materias en las que la comunicación resulte un elemento esencial de las mismas y, en general, en lo tocante a la gestión de intangibles, entre los que se pueden citar: la cultura y estilo de empresa, la RSE/RSI, la gestión del conocimiento y el tratamiento de la información, el posicionamiento de la empresa en cuanto a reputación, notoriedad, imagen de marca y marca interna y otras cuestiones que directamente atañen a las personas como bien puede ser la definición de la propuesta de valor como empleador.

Con dicha visión, la comunicación podrá ser no llamada a intervenir o su participación podrá ser (1) Colateral, la participación se produce de  manera indirecta, limitándose a algunas fases o interviniendo sólo al final del proceso para informar de las medidas o de los resultados; (2) Ocasional, se participa sólo en algunos proyectos o en alguna de las fases, entre las que se incluye la fase de planeamiento de la información; (3) Plena, se interviene sin excepción en todos los proyectos de dicha clase o podrá (4) ejercer el liderazgo de esta clase de proyectos.

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Monitor de la comunicación en Europa

“Crece la importancia de la comunicación interna”

Diferentes medios especializados se han hecho eco de la publicación European Communication Monitor 2009, que recoge las respuestas de 1.863 profesionales -20% más que en 2008- de 34 países europeos. El 84% de los encuestados, con una media de edad de 42 años, ocupan el cargo de jefe de comunicación, líder de la unidad o director de agencia.

El estudio fue presentado en la Cumbre Europea de Comunicación de 2009, que se celebró en Bruselas los días 2 y 3 de Julio, en el Hotel Renaissance.

Aunque los promotores de este proyecto de investigación –en el que se encuentran representadas 11 prestigiosas universidades, entre el equipo de investigación y la junta consultiva- aseguran que sirve para fines exclusivamente académicos; salvedad admitida, no cabe duda alguna de la importancia que dicho monitor tiene para orientar a los profesionales de la comunicación en el contexto europeo.

Del resumen ejecutivo que ha difundido ECM y que ha sido reproducido por la mayoría de los informadores, a los que me sumo, infiero las siguientes conclusiones:

En el actual contexto de crisis, se generalizan los recortes presupuestarios (47%) y de personal (22%) en los servicios de comunicación –al igual que en otras funciones-, pero no se ha podido constatar si dichas reducciones han afectado –como se cree- a los presupuestos de los departamentos de marketing.

Va cobrando más importancia el papel de los comunicadores considerados como “facilitadores estratégicos”. Con todo, un 36% de los profesionales de la comunicación no intervienen en la definición de las estrategias del negocio, si bien un 73% de los encuestados admite que sus consejos y recomendaciones son tenidos en cuenta por los gestores de las empresas.

En cuanto al orden de importancia por especialidades, la comunicación corporativa ocupa el primer lugar –no olvidemos que marca y reputación van unidos- seguida de la comunicación de marketing o comercial; no obstante hay indicios de que en el futuro la Comunicación Interna  podría llegar a ser más importante que la comunicación de marketing.

No cabe duda de que las situaciones de crisis favorecen que la comunicación interna cobre fuerza para ayudar a comprender las decisiones empresariales, tanto como impulsora del cambio organizacional como creadora de sentido en los procesos de reestructuración.

El 4% de los encuestados afirma que su atención principal está puesta en la generación de confianza, pues compañías y altos directivos han venido perdiendo credibilidad, reputación y confianza. En este sentido la comunicación tendrá que colaborar en demostrar que las actividades están alineadas con los intereses de la organización (y, se sobreentiende, que de sus grupos de interés).

Si bien la RSE ha perdido terreno (-3%), no hay duda de que sigue teniendo mucha importancia. No en vano, a estas alturas nadie discute la correlación entre una adecuada gestión (integral) de intangibles y el fortalecimiento de la marca (interna – externa)

De cara a 2010, un 60% admite que uno de los focos prioritarios en los que deberán poner su atención serán los stakeholders.

Aunque se reconoce -70%- que los entornos participativos serán más importantes en 2010 (las redes sociales están cobrando mayor importancia), todavía el 70% de los profesionales encuestados considera que las comunidades sociales y los vídeos online no son importantes para los propósitos comunicacionales de las empresas y un 75% tampoco considera –hoy- los blogs como herramientas al servicio de la comunicación.

En el caso de Twitter, el 61% no cree que se convierta en una herramienta de comunicación importante en 2010; Twitter sólo es considerado ‘importante’ por el 14% de los profesionales, sin embargo, un 15% de los profesionales de la comunicación europeos no son miembros de redes sociales.

Para el próximo trienio, las principales cuestiones estratégicas que se citan son (1) la vinculación entre negocio y comunicación, (2) afrontar la evolución digital e (3) integrar la Web social en las estrategias de comunicación-relación (La caída de la importancia de los medios impresos -35%- se contrarresta con la relevancia que va cobrando el entorno 2.0).

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The European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA)

European Association of Communication Directors (EACD)

Communication Director Magazine

CISION Media Intelligence Company

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Valor reputación

Hoy ha tenido lugar, en la sede de la EOI, en Madrid, la presentación del estudio “La reputación de España en el mundo”, acto en el que se ha entregado el informe elaborado por el Instituto de Análisis de Intangibles (IAI) y el Reputation Institute, que ha sido financiado por BBVA y Ferrovial.

No cabe duda de que cada vez se admite más la importancia de la gestión de los intangibles en la empresa, pues en el mundo actual la opción diferencial perdurable encuentra su mejor palanca estratégica en ello.

Si está clara la importancia de la gestión de los intangibles, ¿cómo gestionarlos? Los esfuerzos realizados en estos años por el Foro de Reputación Corporativa nos da la respuesta, pues hay una metodología (RepTrak^TM) que permite cuantificar y gestionar el comportamiento de un indicador general de reputación denominado “Pulse” o índice de reputación y que se concreta en 7 dimensiones. Resumidamente: Oferta, Innovación, Trabajo, Integridad, Ciudadanía, Liderazgo y Finanzas.

Esta metodología, ha sido posible adaptarla al estudio reputacional de los países, considerando 9 dimensiones y diferenciando el nombre del indicador, que pasa a llamarse CountryRep^SM. Resumidamente: Physical appeal, Cultural appeal, Economic appeal, Political appeal, Social appeal, Global appeal, Financial appeal, Brand appeal & Consumer appeal.

Ello es posible si consideramos los paralelismos entre empresas y países, pues a la postre unas y otros lo que pretenden es “atraer” recursos para generar valor; lo que difícilmente se consigue si no se logra ser recomendados a terceros. La reputación cobra aquí su verdadero alcance estratégico.

Reputación es “el conjunto de juicios y percepciones que se tienen de las personas, instituciones, empresas e incluso las naciones basados en la experiencia propia, la de otros o la comunicación”

Para las organizaciones resulta ya crítico implementar de manera formal la gestión de los intangibles con una óptica de futuro y paralelamente a otras opciones diferenciales, que lo son en primera instancia y por tiempo limitado, pues ya es imperativo evolucionar de las guerras por el margen a la generación de valor como resultado de la interacción continua con los grupos de interés, que han de ocupar el vértice del análisis de necesidades de las nuevas empresas orientadas según el modelo de gestión RSE.

La reputación es entonces un elemento determinante de la elección por parte de los sujetos, pues entraña una transacción emocional de confianza, que genera la sensación de mayor seguridad o confort con la opción elegida porque es la mejor o aglutina las mayores garantías.

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N. B. La propuesta de este estudio y sus conclusiones recuerdan el planteamiento de Richard Florida en «The rise of the creative class: and how it’s transforming work, leisure, community and everyday life» (2003 – ISBN: 0465024777)

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Reputación

Hasta ahora veníamos vendiendo productos o comercializábamos servicios. Alguno ha dicho que en vez de vender hay que “ayudar a comprar” en un esfuerzo por focalizar los esfuerzos de las empresas, a la hora de diseñar productos o servicios, poniendo el foco en la satisfacción real de las necesidades del cliente y, quizá, por contraposición con el enfoque que defendía que había que crear necesidades –donde no las había- para inducir al acto de la compra.

Estos enfoques están ya trasnochados; más aún en tiempos de ‘vacas flacas’ y en la era del micropoder.

En la sociedad global e hiperconectada (si bien todavía imperan en el globo las ¡abismales! diferencias), los clientes hemos evolucionado de preguntarnos dónde encuentro el producto que necesito a toparnos con una oferta inmensa del mismo producto y del mismo servicio que pretendemos. Y es que no se trata ya de preguntarnos cuál elijo, sino de decidir a quién se lo compro; es decir, quién merece mi confianza.

Así las cosas, la cuestión sigue estribando en hacerse un hueco, pero en el corazón del consumidor y a base de reputación, que es la opción que permite lograr una ventaja diferencial y perdurable, que si es competitiva, hará del ciudadano global un cliente fiel.

A la postre, comprar es un verbo vinculante, por lo que representa un acto de complicidad en virtud del cual busco alinearme con aquellos que representan los valores que me inspiran; de manera que me aliaré con quienes me los hayan informado y los demuestren en la práctica.

En este nuevo escenario (el paradigma RSE se data, en España, en este mismo siglo), la comunicación es un elemento esencial para ejercer el posicionamiento público de la empresa, que hay que saber comunicarlo a los grupos de interés y a la sociedad.

© jvillalba