Comunicar el compromiso

 

Ladillos del artículo:

1. El compromiso es una obligación moral que exige el concurso colectivo para beneficio de las partes.
2. El compromiso, pieza clave de la productividad.
3. Ahora las relaciones se basan en la confianza.
4. Es preciso recuperar la credibilidad en la función directiva.
5. Hacer honor a la palabra dada.

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© jvillalba

Publicado en Revista de Comunicación, Nº 26, Octubre 2012, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAÑA. Espacio Dircom. http://bit.ly/QeSYlE (Acceso restringido para suscriptores)

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Hablemos de confianza

El cien por cien de los problemas entre las personas tiene su origen en la comunicación; es decir, en la mala comunicación o, incluso, en la incomunicación.

Esta afirmación es sospechosa por lo universal, pero posiblemente no sea tan errática como pudiera indicar una construcción tan general. Pensemos por un momento, ¿tendrían que ser las relaciones humanas en las empresas ‘cosa’ distinta de lo que son las relaciones humanas en la vida cotidiana?

La base de toda relación entre las personas es la comunicación en sus diferentes manifestaciones, desde la palabra hasta los gestos pasando por los actos y las evoluciones de los cuerpos traducidas en comportamientos. Siempre, cuando somos actores en un acontecimiento, somos nosotros mismos los que, en nuestra mismidad, nos manifestamos como somos. Somos –cada uno de nosotros- las mismas personas que ejercemos un papel u otro, pues allá donde vayamos, o en donde estemos, nos llevamos con nosotros mismos y no a otro. Estemos donde estemos somos el mismo sujeto con su misma personalidad, la misma persona con sus afectos y defectos, el mismo individuo con los mismos temores, dentro y fuera, con las mismas pasiones, dentro y fuera, con las mismas ansiedades, dentro y fuera, con las mismas aspiraciones, dentro y fuera.  ¿O es que usted deja de ser quien es o quien sea según sea la situación en la que se encuentre?

Lo que si que varía son los grados de confianza que tenemos en unos y en otros. No confiamos por igual en todas las personas con quienes compartimos vida o situaciones. Tendremos confianza, o no, en nosotros mismos, pero es un hecho cierto que ni intimamos ni tenemos la misma familiaridad o cercanía o complicidad con todos aquellos que nos relacionamos a diario.

Unas personas nos despiertan más confianza que otras; algunas otras, incluso, desconfianza. Con quienes nos confiamos nos sentimos cómodos y a gusto; nos comunicamos. Nos sentimos libres y aceptados, nos mostramos naturales. De quienes desconfiamos huimos; anteponemos una barrera, la reserva; nos distanciamos de ellos, preferimos quedar al margen. Limitamos nuestro intercambio comunicacional con ellos.

Confiar en alguien no es más que tener la certeza de ese alguien nos admite, nos respeta, se interesa honestamente por nosotros y nos corresponde con la misma confianza y naturalidad. La confianza nos pone en el camino de la predicción, nos permite anticipar que la respuesta del otro será de aceptación y no de rechazo, aunque nos informe de su desacuerdo, nos posibilita tener la certeza de que dicho alguien no nos traicionará a la primera o no nos reprochará torticeramente o no se aprovechará de nosotros para vejarnos, herirnos o tomarse la revancha o el desquite.

La confianza nos lleva al respeto mutuo, a la transparencia; mientras que la desconfianza descansa en la decepción, en el daño que supone la traición o el aprovechamiento o la denostación o la reprensión o el libelo o el vituperio o el reproche o el silencio sin más palabra, aclaración o justificación. La desconfianza nos deposita en el desinterés, alimenta nuestra paranoia y nos conduce a la Interpretación fabulada, al desánimo, a la falta de escucha, a la desvinculación. Sépase que incriminar, en la vida diaria o en la empresa, no es ni la manera de hacer perdurable la confianza ni fuente de objetividad para dirimir un conflicto; como tampoco representa un indicio de cordialidad en el otro para confiar en él.

Las relaciones humanas, o entre las personas, son asunto harto sensible y delicado que requiere exquisitez de trato, pulcritud y escrupulosidad. Léase respeto e interés. Tomarse a la ligera lo que se dice o lo que se hace es restarle mimo a la relación, depreciar a la persona y correr el riesgo de profanar tan sagrada relación.

Construir la confianza es obra faraónica que lleva años edificar sobre hechos y constataciones, una acreditación que te pueden conceder o no, dependerá de la escucha y de la objetividad del otro o de los otros; pero lo que no ofrece duda es que la confianza es una pirámide de papel de arroz y junco que arrasan insultos, menosprecios, recriminaciones, vejaciones, reproches. Una singular y frágil construcción que sucumbe a la prepotencia, que derruye la mala comunicación, que dinamita la incomunicación.

Los problemas devienen porque no nos entendemos; la falta de entendimiento es el origen del conflicto. No se trata de estar de acuerdo ni en todo ni en parte, sino de hablarse y de escucharse, de respetarse y de admitirse, de ser claros y transparentes, no de hacer prevalecer una idea, sino de exponerla, explicarla, aclararla, lo que equivale a mostrar interés, a interesarse, a declarar el respeto, a ganarse el acuerdo en el desacuerdo. Significa, al contrario que imponer o imponerse, dejar en libertad al otro para que modifique o no su comportamiento sobre la base de la información recibida.

Los problemas entre las personas, la mayor parte de los problemas en las empresas, tiene su origen en la comunicación, en la mala o deficitaria comunicación, en el silencio administrativo, en los discursos burlescos, en las relaciones desiguales, en la mala gestión de la autoridad que también propicia relaciones asimétricas entre iguales amparadas en supuestos de fuerza que dan al traste con al legítima comunicación.

Destruida la confianza, desacreditada la comunicación, recuperar el entendimiento es verdaderamente difícil por no decir imposible. Exige un cambio drástico de actitudes, significa cambiar el estilo de las comunicaciones -empezando por las oficiales-, requiere una dosis extrema de generosidad por parte de hablantes y escuchantes, supone modificar la orientación directiva, amplificar la escucha,  asimilar las informaciones, demostrar que se ha escuchado y obrar dignificando el valor y el papel de las personas, tanto de unas como de otras, tanto de las que dirigen como de las que son dirigidas.

Si se quiere invertir esta situación, alguien ha de dar el primer paso, alguien ha de persistir en el intento para transmitir certeza, alguien ha de romper con lo anterior, alguien ha de empeñarse en recuperar la comunicación como fuente de confianza. ¿A quién creen que le corresponde ese papel en las organizaciones?

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Hablemos de diálogo

Mientras que no comprendamos, y pongamos en valor, que han de cambiar nuestras relaciones con el grupo de interés interno, las empresas seguirán suspendiendo en Comunicación Interna.

Numerosas veces –no creo ser una excepción- nos preguntamos si somos capaces de hablar; ¡vaya, de comunicarnos!

A medida que sigo profundizando en el estudio de la comunicación más presiento que esto del diálogo, en sentido estricto, no es que ya sea un esfuerzo de titanes, sino una quimera. Porque en realidad es más una cuestión de voluntades que de técnica. Y, mira por dónde, según voy cumpliendo años me encuentro con más ejemplos de actitudes anquilosadas o, si se prefiere, de voluntades cerradas, posturas firmes, clausuradas; es decir, con la cerrazón de algunos que en otros se traduce en prepotencia, con actitudes inflexibles, inelásticas, prejuiciosas, aferradas, agarrotadas, atenazadas. ¿O serán interesadas?

Así, ¿cómo podemos comunicarnos?

Si el individuo no sale de sí, se expone y abre sus canales, limpia sus receptores, neutraliza sus emociones, se calla, escucha y trata de comprender a los demás en sus propios términos, y se manifiestan ideas o afectos alternativamente, al final nos encontraremos con una jauría de monólogos inconexos, incapaces de realimentarse, con una suerte de discursos volcados sobre si mismos, con unas hablas recurrentes y repetitivas incapaces de evolucionar desde la idea original, en vía muerta.

Con frecuencia me pregunto si antes de hablar de comunicación en las empresas –o en la vida; tanto monta- no deberíamos hablar de diseñar espacios para el diálogo. Me parece difícil aspirar a construir la comunicación si antes no somos capaces de edificar las condiciones para que el diálogo interpersonal sea posible; una actitud que en el mundo del ruido en el que nos vivimos cada vez veo más alejada del plantel de competencias que necesitamos reeducar, reaprender y adquirir para hacer del trabajo una experiencia humanamente madurativa con el concurso de las voluntades diseñando ocasiones en las que propios y extraños podamos contribuir, reformular, aportar o, lo que es lo mismo, trabajar en equipo.

Tengo la sospecha de que deberíamos revisar esta exigencia del éxito, nuestra capacidad de diálogo, nuestra actitud decidida en pro de la escucha activa para generar un discurso colaborativo que me parece muy superior al que denominamos institucional cuando éste solo ha sido redactado por los gabinetes corporativos.

Si la confianza es la argamasa para edificar la reputación el diálogo es el aglomerante de la confianza.

Si aspiramos a reconstruir el diálogo interno quizá debiéramos empezar por plantearnos cómo erradicar las actitudes que lo hacen imposible.

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“Coaching y Liderazgo: Crecer en Valores”

II Congreso Nacional de Coaching y Liderazgo

Popularidad, autoridad e influencia

Esta mañana, en el marco del programa Habilidades para el éxito, uno de los que promueve la organización Junior Achievement, tenía que tener la primera intervención, de las siete que me corresponden, con un grupo de alumnos en 4º de ESO. Iba al colegio en metro, tenía los objetivos claros, mi intervención perfectamente preparada y un gripazo de aupa, lo que no me impedía que me fuera preguntando cómo ganarme la atención y escucha de estos chavales, pues ni se trataba de impartir una clase magistral ni de hacer alarde alguno, simplemente de resultarles útil.

La cosa no era tan difícil: naturalidad e integridad, un lenguaje sencillo para chicas y chicos de 15 años, ganarme su confianza desde el primer segundo -mirarles y sonreir- manteniendo la seriedad y el respeto, llamándoles por su nombre, ofrecer cercanía con un tono de comunicación cordial, abierto, distendido, invitándoles a participar, estableciendo un par de reglas sencillas, preocupándome por hacerme entender y ayudándoles a reformular cada idea principal –no muchas, tres-, ofreciéndoles un trato respetuoso, estimulándoles a pronunciarse y a no temer confundirse, siendo leal al grupo –son uno- y asignándoles pequeñas tareas de ayuda, haciéndoles perder el miedo.

He regresado con la impresión de que en esa hora me he ganado su confianza y me he sentido satisfecho porque ellos, los dieciocho, han llegado a una primera conclusión: “Tenemos que aprender a comunicarnos para trabajar en grupo”; una conclusión que me parece de primera y que es suya, y la primera de las siete que me he propuesto dejar en su recuerdo. “Tenemos que…”. Si capto la necesidad, es posible que me esfuerce por hacerlo mejor.

¿Cómo nos ganamos la confianza de los otros? Sin duda, con honestidad. Siendo nosotros mismos, pero sin necesidad de avasallar a alguien; con respeto, mediante sencillas fórmulas de comunicación, ampliando nuestra ‘rejilla’ pública, agradeciendo que nos ofrezcan ver lo que perciben de nosotros, compartiendo y delegando responsabilidades, poniéndonos en su lugar, mostrando lealtad, sin aprovecharse de las circunstancias. Siendo gente normal.

¿Es tan distinto en las empresas? Me parece que no, solo que no lo hacemos.

Cuando trabajaba en selección de directivos muchas veces comentaba que lo más difícil en selección era encontrar gente ‘normal’, queriendo expresar con ello la mucha patología que existe en el mundo del trabajo y más en el sector de los ‘ejecudivos’.

Sin ganarse la confianza no se puede pretender ser popular, tener autoridad sobre alguna materia o tener la capacidad de influir en otros.

Ya de regreso a la oficina, también en metro, se me ocurrió que quizá no estuviera de más que dedicase unos minutos a reflexionar sobre mis índices de popularidad, autoridad e influencia en la empresa y me vine anotando algunas preguntas para mi autoevaluación:

¿Se me requiere? ¿Se me invita a participar en determinados proyectos? ¿Recibo la información que necesito? ¿Cuál es mi volumen (y calidad) de interacciones? ¿Qué número de interacciones no requeridas por mi actividad tengo y mantengo con buena salud?…

¿Se admiten mis propuestas? ¿Se considera mi criterio? ¿Se me confía la gente? ¿Se me menciona como referencia para defender posturas o para aprobar decisiones? ¿Se me formulan consultas desde diferentes estamentos? ¿Se me pide apoyo o consejo? ¿Se me confiere la calificación de experto? ¿Se me consultan asuntos de empresa que exceden el ámbito de mi actividad?…

¿Influyo en los demás? ¿Hacia los de arriba? ¿Hacia los de abajo? ¿Lateralmente? ¿Se votan mis propuestas a favor? ¿Me sigue la gente? ¿Mi palabra tiene un valor en la organización? ¿Cuento con aliados? ¿Tengo ‘buena prensa’? ¿Recibo confidencias? ¿Se me incluye en el circuito informal? ¿He contribuido a modificar decisiones de otros?…

La reputación que pueda tener un oficio o la que se le confiera a una profesión no salva al profesional mediocre del juicio de incompetente. A priori, la ‘magia de la bata blanca¹’ no convalida examen cuando, en el ejercicio de su rol, el profesional no acierta a reputarse frente al ‘paciente’. De incio se le concede la ventaja de la casta médica, quizá amparada en la herencia filogenética desde la sociedad tribal (magos, brujos, chamanes, curanderos…), pero la interacción es determinante y los resultados cantan por sí solos.

Ganarse la confianza contribuye a reputarse. Pero la confianza no se gana en una hora, ni en siete sesiones; se construye en el día a día todos los días, en cada acto, con cada gesto, en cada intervención y no solo hay que mantenerla, sino que resulta imperativo revalidarla.

Y esto solo lo pueden hacer personas normales que, sin menoscabo de su competencia profesional y sin afección, resultan cercanas, seguras de si mismas y respetuosas, asertivas y capaces de poner por delante el talante humano ante los humanos: humanizándonos.

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1. Reconocimiento previo que se les confiere a los médicos por el mero hecho de licenciarse en medicina y por extensión a otros profesionales.

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Las bases de la confianza

Pregúntese por un instante qué le despierta la confianza sobre alguien. ¿Se lo ha planteado alguna vez? Quizá de ese ejercicio de introspección extraiga algunas consideraciones, como por ejemplo: confío en mi familia; me gusta la gente educada, clara y directa; me merecen respeto aquellos que se sinceran conmigo; me gusta saber por dónde me va a salir la gente; no creo en quienes dicen una cosa y hacen otra; confío en las personas responsables y comprometidas; desconfío de quienes me adulan; me gusta la gente de palabra…  U otras, parecidas o distintas, al fin y al cabo hablamos de impresiones, estamos en el terreno de los sentimientos y nos referimos a las percepciones subjetivas que suscitan en nosotros emociones de aceptación o rechazo sobre el comportamiento de nuestros semejantes.

Es posible que haya dado un paso más y que se haya preguntado qué resultado obtendría si se aplicase estos mismos pensamientos a usted. No en vano, como resultado de sus reflexiones, dispondría de un checklist que le podría servir de guía  en este pequeño experimento. Dígase qué resultado ha obtenido. ¿Merece su confianza? Creo que hace rato que sabe por dónde voy.

Si agrupa los comportamientos que despiertan su confianza en otras personas, de ahí podrá inferir las dimensiones de la conducta que influyen en la construcción de la confianza.

Quizá, sean para usted importantes las muestras de amor y los gestos de cariño, sentirse respetado, percibir transparentes a los otros, recibir muestras de confianza, tener la tranquilidad de poder predecir las reacciones de su interlocutor, percibirle como un sujeto cumplidor, tener evidencias de su coherencia, saberle una persona de palabra…

Posiblemente desconfíe de quienes tiene la constatación, o cuando menos suficientes indicios, de que no dicen lo que hacen ni hacen lo que dicen y de aquellos otros que sospecha que le dicen lo que le agradaría oír…

Hablamos de la vida diaria, de hechos cotidianos, de vivencias normales junto a otras personas en diferentes escenarios, uno de los cuales es el trabajo, un ecosistema muy particular en el que una mayoría de trabajadores (98%) no confía en sus jefes. Se trata de un estudio británico (Chartered Management Institute) del que se hicieron eco la Fundació Factor Humà y, entre otros, La Vanguardia, en el pasado agosto.

Es verdad que no en todos los países ni en todas las culturas* nos comportamos de la misma manera -y que el índice de la Distancia al Poder también varía-, pero lo cierto es que el citado estudio pone de manifiesto que los trabajadores británicos desconfían de sus jefes; unos (48%) porque temen molestarle, otros (30%) porque temen ser tenidos por incompetentes y el resto (20%) porque temen ser juzgados negativamente. Incluso, un 23% aseguran no confiar en sus consejos o creen que serían incapaces de ayudarles. ¿Somos nosotros tan distintos?

Hago mi ejercicio a vuela pluma y derivo por el siguiente derrotero:

_ Creo en quienes creen en mi, en quienes me valoran, me dan pruebas de respeto y me muestran indicios de cariño. En ésos en cuya palabra puedo confiar y me permiten creer en ellos. En los que no me defraudan. En los que no se contradicen. En quienes saben reconocer sus errores y también en quienes saben pedir perdón. En aquellos que me ofrecen un feed-back limpio y honesto, aún a riesgo de que me duela y no me guste la imagen que me trasladan de mí. Confío en quienes me corrigen buscando hacerme salir de un error y me ayudan a progresar. En quienes me evitan que me equivoque. Confío en quienes se me confían y me ofrecen su verdad con minúsculas. En quienes, primero, se esfuerzan por conocerme y luego se forman su opinión sobre mí. Me gustan los que miran de frente sosteniendo la mirada, ésos que no se guardan las manos en los bolsillos y tienen el pulso firme, quienes me hablan como un adulto que soy y me reconocen como tal. Me inspiran admiración quienes me dan lecciones, con quienes aprendo, los que me permiten crecer…

_ Desconfío de quienes ponen paños calientes, de quienes contemporizan, de quienes dicen a todo que sí (como los perritos del 1.500; ¿recuerdan aquellos SEAT?), de ésos que se justifican siempre, de aquellos que nunca tienen la culpa o la responsabilidad, de quienes se desdicen con sus actos. No creo en quienes me halagan los oídos gratuitamente y sin rubor alguno, ni en quienes me dan la razón y no me ofrecen nuevos puntos de vista en ocasión alguna. Desconfío de quienes hablan sin saber de lo que hablan y, además, concluyen. No confío en quienes de mi desconfían y me niego a fiarme de quienes la han hecho, me la han hecho o se la hacen a alguien. No me resultan fiables quienes prejuzgan ni quienes ven en todo una amenaza. No me gustan las puertas cerradas ni los cuchicheos ni los chismes ni quienes buscan los recovecos para escaparse. Inadmito a los inmorales y desconfío de quienes no se conducen éticamente o de quienes ponen ésta al servicio de otros beneficios, al amparo de sus argumentos…

Me pregunto si estos jefes lo habrán hecho, alguna vez en su vida, y sin son conscientes de que la confianza no la confiere el rango. Tardamos años en construirla y podemos derruirla en fracciones de segundo; así de frágiles son sus cimientos.

Llegados aquí recomiendo ‘escuchar’ la voz autorizada Helen Wilkinson y Pablo Cardona en la entrevista, de mayo de este año, que les propuso Universia Knowledge@Wharton, con motivo del trabajo de investigación: Cómo crear el círculo virtuoso de la confianza.

(Del original) A modo  de perla, y para ir haciendo boca:

Helen Wilkinson: “Los comportamientos que generan confianza serían los siguientes: Consistencia y predictibilidad (sin contradecirse y argumentando las opiniones); integridad (basados en principios éticos); comunicación abierta y fluida con los colaboradores (la mentira nunca es buena opción); compartir y delegar (que se traduce en una mayor motivación e implicación personal); preocupación por los subordinados (la empatía es una de las competencias que más ayudan); y lealtad. La confianza se basa en la interconexión de estos componentes.”

Creo, al fin, que confianza y desconfianza se comportan como una espiral cuya área va creciendo con cada vuelta.

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* Geert Hofstede. Diferencias culturales entre países en relación a cuatro dimensiones: la distancia al poder (PDI), el individualismo-colectivismo (IND), la aversión a la incertidumbre (UAI), y la orientación hacia la masculinidad o la feminidad (MAS).

Recomendado. IESEInsight. Cuarto trimestre 2009 número 3. (pdf)

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Edelman 2009

 

 

Ya ha sido publicado el Barómetro de Confianza de Edelman 2009, del que extraigo algunas consideraciones que me parecen de máxima importancia para empresas y comunicadores.

 

“La confianza en fuentes de información e interlocutores disminuye en todos los frentes”.

 

De las tres fuentes de información consideradas –tradicionales, corporativas y digitales-, resulta curioso observar que quienes gozan de mayor confiabilidad son: en el primer caso, los informes de los analistas financieros e internacionales (61%), artículos en publicaciones financieras (51%) y conversaciones con amigos y ‘personas como yo’ (43%); en el segundo caso, destacan las conversaciones con empleados de las compañías (49%); en el tercero, en buscadores e Internet como Google o Yahoo news y fuentes de información libres como Wikipedia o Webs (ambos con el 35%)

 

Ahora que están tan de moda Facebook o MySpace, éstos alcanzan el 10% de confianza como fuente de información; los blogs de empresa, un 16%; y los blogs personales o foros, un 17%.

 

El mismo informe expone los tres titulares que siguen:

 

“La credibilidad percibida de las fuentes corporativas, también en mínimos históricos en España. Los empleados, la fuente más creíble”

 

“Baja en España la credibilidad percibida de casi todos los portavoces. Académicos y analistas, los más creíbles”

 

“Los públicos informados necesitan datos de múltiples fuentes y voces”. “Y deben oírlos de 3 a 5 veces para creerlos” (56%)

 

Finalmente, el informe Edelman añade que “La confianza y la comunicación frecuente y sincera es tan importante para la reputación como un sólido futuro financiero”

 

Algunas y algunos probablemente extraigan sus conclusiones, resta por ver la puesta en escena de sus reflexiones.

 

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