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¿Es importante la comunicación interna?

La semana pasada tuve ocasión de comer con un alto directivo español que, sin dudarlo, sentenció lo que todo el mundo sostiene: “La importancia de la comunicación está fuera de toda duda.” Si, es cierto, su importancia es trascendental.” –Seguimos charlando amigablemente sobre esta cuestión-.

Los hechos son los hechos, por lo que tenemos ocasión de considerar también algunos indicadores sobre la importancia que, más allá de las declaraciones, tienen ésta (la comunicación interna) u otras funciones ‘blandas’ en las empresas.

Recursos económicos:  presupuesto. Porcentaje sobre ventas. (1) ¿Tiene o no asignado presupuesto propio?; (2) si lo tiene, ¿en qué cuantía y sobre qué parámetro? Para ello podemos establecer 4 intervalos, por ejemplo sobre ventas: (0.1%-0.4%), (0.5%-1%), (1.1%-2%) y (> 2%)

Recursos humanos: personas. (1) ¿Cuenta la función con recursos propios y/o compartidos? (2) En tales casos, en qué cantidad a full-time (1; 2-3; 4-5; > 6) o a part-time (1-3; 4-5; 6-10; > 10) Qué porcentaje representan los recursos con los que se dota la función.

Recurso tiempo: atención. ¿Qué tiempo de atención le dedica la alta dirección a la función? Puede que no despache ni se reúne con la alta dirección o, por el contrario, que la frecuencia sea: (1) Infrecuente: sólo cuando es necesario o anualmente. (2) Baja: despacha semestral o trimestralmente. (3) Media: despacha mensual o quincenalmente. (4) Alta: despacha semanalmente y, en ocasiones, a diario.

Recurso tiempo: dedicación. ¿Qué tiempo de dedicación puede computarse que destinan directivos y mandos a la función? El abanico de posibilidades puede extenderse desde cero horas de dedicación a (1) Tener un plan de reuniones periódicas que se incumple o suele incumplirse debido a otras prioridades. (2) resulta infrecuente: se reúne sólo cuando es necesario o anualmente. (3) tiene una frecuencia baja: se reúne semestral o trimestralmente. (4) Media-alta: se reúne mensual o quincenalmente.

Rango (de la comunicación). La jerarquía en las empresas es un indicador de importancia que se vincula con el grado de detención de poder que se confiere a una función. En el caso de la comunicación, puede que no exista como tal la función (no tiene reflejo en el organigrama) y que dicha actividad la asuma y la realice otra área o que, incluso, se produzca sin regulación alguna, pero también puede considerarse (1) que se trata de un órgano staff, que no depende de la alta dirección; (2) puede tener la consideración de una sección técnica al servicio de un Departamento, (3) constituirse como una dirección de Departamento, pero sin estar integrada en el comité estratégico o (4), además, estar integrada en el comité de dirección estratégica.

Dependencia (de la comunicación interna). Rango y dependencia van unidos, por lo que la comunicación interna puede estar considerad como (1) un Staff técnico; (2) puede depender de de una dirección de departamento cualquiera (RRHH, Marketing, Administración, otra), (3) tener una dependencia natural de la dirección de comunicación o (4) ser una función directamente dependiente de la alta dirección.

Demanda de servicios. Como todo servicio, lo lógico es que la comunicación, en su conjunto y por especialidades, además de su actividad habitual, disponga de una cartera de servicios que ofrecer a sus ‘clientes’. No parece descabellado pensar, o inferir, si se prefiere, que a mayor demanda mejor consideración tendrá la función en la organización, demanda que podría escalarse en grados: (1) Esporádicamente: salvo excepciones, no se requieren sus servicios bajo demanda; o estar sujeta a una frecuencia estimada que: (2) no supera el 10% de la actividad anual; (3) oscila entre el 10% y el 20% de la actividad anual; (4) es frecuente, se sitúa por encima del 20% de la actividad anual, o (5) resulta habitual, se cifra por encima del 30% de la actividad anual.

Participación. Si la función de comunicación es considerada importante, con probabilidad será requerida su intervención en materias en las que la comunicación resulte un elemento esencial de las mismas y, en general, en lo tocante a la gestión de intangibles, entre los que se pueden citar: la cultura y estilo de empresa, la RSE/RSI, la gestión del conocimiento y el tratamiento de la información, el posicionamiento de la empresa en cuanto a reputación, notoriedad, imagen de marca y marca interna y otras cuestiones que directamente atañen a las personas como bien puede ser la definición de la propuesta de valor como empleador.

Con dicha visión, la comunicación podrá ser no llamada a intervenir o su participación podrá ser (1) Colateral, la participación se produce de  manera indirecta, limitándose a algunas fases o interviniendo sólo al final del proceso para informar de las medidas o de los resultados; (2) Ocasional, se participa sólo en algunos proyectos o en alguna de las fases, entre las que se incluye la fase de planeamiento de la información; (3) Plena, se interviene sin excepción en todos los proyectos de dicha clase o podrá (4) ejercer el liderazgo de esta clase de proyectos.

© jvillalba

Randstad no detalla el perfil de la muestra que ha considerado para presentar (21/09/2009) una de sus últimas encuestas (“Jefes poco cualificados”), conformándose con decir que “ha realizado este estudio a 2.199 empleados y 833 jefes durante los meses de marzo y abril de 2009, a una población mayor de 18 años.”

La mencionada nota de prensa se inicia con una afirmación que no termino de saber si comprendo en sus propios términos o si me sorprende. Dice así: “… y todavía son muchas las empresas que se enfrentan a una reducción de mandos directivos, lo que conlleva un déficit de talento y de liderazgo en las organizaciones.”

La reducción parece que no sólo afecta a mandos y directivos, sino también a trabajadores y empleados, pero es que la cuestión del talento no es privativa de aquellos, sino que reside en las personas con independencia del puesto de trabajo que ocupen y de su ubicación en la estructura. Pero sigamos.

Según dicha encuesta, más de la mitad de los empleados tiene la percepción de que los directivos de su empresa tienen una baja cualificación; también más de la mitad considera que los directivos de hoy no cumplen los requisitos para ser directivos el día de mañana. Menos de la tercera parte admite haber encontrado algún modelo directivo en el que poder fijarse y algo menos de la mitad de los encuestados reconoce que la gestión de personas (ejercer el liderazgo) es de las actividades más difíciles.

Me queda la duda de qué entendemos aquí por ‘cualificación’, pues se trata de un término ambiguo cuyo significado dependerá de la postura del que tenga que interpretarlo, salvo que en la pregunta –que desconozco- quede aclarado. Si optamos por la vía fácil (fifty-fifty) habrá que concluir que tienen la percepción de que los directivos no dan el nivel ni en las competencias técnicas ni en las transversales, pero es que se presume que tampoco darán de sí ni estarán a la altura que las futuras empresas les demanden; luego los mandos y directivos tienen mala imagen para el 52% de los encuestados.

Sin embargo, algunos afortunados (un 29%) han tenido ocasión de conocer algún referente directivo que les ha servido de modelo; puede aventurarse, entonces, que en la experiencia de un 71% de los trabajadores no ha habido directivos que se hayan ganado el calificativo de líderes.

Así, no es de extrañar que, partiendo de la propia experiencia, un 47% considere que la dirección de equipos (léase el trato con personas, su gestión) es una de las funciones más difíciles, con lo que llegamos nuevamente a poner de manifiesto la importancia de las habilidades blandas en el rol directivo.

Ante dicho panorama tampoco sorprende que en general los trabajadores (49%), y en particular los de más experiencia y mayores de 45 años (50%), no tengan especial interés en ser promovidos a ‘jefes’. Sobre la base del estudio citado, con la mala imagen que tienen la mayoría de los ‘jefes’ -para más de la mitad de la muestra encuestada- no sería lógico pretender que éstos se sumasen a dicha categoría, si bien la encuesta Randstad aún cita dos motivos más: huída del estrés (82%) y rechazo al exceso de burocracia (63%)

Compartir el conocimiento y la experiencia con otros (89%), tomar decisiones y sentirse causa directa del éxito de la empresa (85%) constituirían los motivos elegidos por los encuestados para convertirse en ‘managers’. Da la impresión de que estos porcentajes ponen de manifiesto, precisamente, lo que los trabajadores echan de menos en quienes les dirigen.

Una de las conclusiones que plantea Randstad es que “las organizaciones deberían replantearse cómo definen y comunican los roles de sus directivos”, lo que podría ser muy cierto toda vez que numerosos trabajadores –todos lo hemos oído- aseguran desconocer a qué dedican tiempo y esfuerzos sus ‘jefes’…

Pero ya me empieza a parecer que estamos confundiendo el papel de la información y el alcance de la función de comunicación en la empresa si la usamos para enmascarar otras realidades cuyas causas no se corrigen sólo a base de planes de comunicación. Me refiero a la cultura de empresa, a su estilo, a las prácticas en vigor, al modo en cómo se declina el pensamiento estratégico, al catálogo de hechos que acreditan coherencia o desvelan arbitrariedad. En suma, al paradigma de empresa y la coherencia entre principios, políticas, planes y estrategias.

© jvillalba

El Innobarómetro es una nueva herramienta impulsada por el Observatorio Español de la Innovación y el Conocimiento –ICONO– para conocer la capacidad innovadora del sector empresarial español.

El 17 de septiembre, el Ministerio de Ciencia e Innovación difundió nota de prensa informando que “La FECYT pone en marcha el Innobarómetro, instrumento para conocer las condiciones que favorecen la innovación en el sector privado”.

La encuesta ha abarcado a un universo de 2.500 empresas, a las que se les ha preguntado sobre sus prácticas y estrategias innovadoras. Con posterioridad se ha reunido una mesa de expertos para analizar las conclusiones.

Los resultados aún no están disponibles en el sitio Web de ICONO, entidad dependiente de la Fundación Española de Ciencia y Tecnología (FECYT), donde en su lugar figura el siguiente mensaje: “En breve estará disponible el informe con el análisis de los resultados de la encuesta de Innobarómetro 2009”, por lo que habrá que estar pendientes de su publicación.

ICONO quiere ser –tal y como declara en su Web- una plataforma de referencia para el análisis y seguimiento permanente de la actividad en I+D+i. Presentado oficialmente, el 15 de julio, por Cristina Garmendia en la clausura del Foro Nueva Economía curso 2008-2009 Foro España Innova, quienes estén interesados cuentan con un prometedor sitio de consulta en materia de innovación ‘en tiempo real’.

Pendiente aún de editarse el número 1 de la Revista ICONO, muy posiblemente esta publicación nos mantenga al día en materia tan atractiva como necesaria.

© jvillalba

Referencia

 

Un medio digital publicó las principales conclusiones de un panel de expertos sobre identificación del talento: “Adaptación al entorno. Apoyo de la alta dirección. Papel dinamizador de RRHH. Buscarlo en origen: selección/ingreso”

Pero la realidad de muchas empresas está muy alejada de esto: no sólo no creamos talento, sino que cortocircuitamos (aislamos) parte del que podríamos tener. Si el talento se genera en red y se multiplica en sus nudos, la realidad de muchas organizaciones se basa justamente en todo lo contrario: en desanudar los existentes. ¡Así, lo tenemos difícil!

Me preocupa la gestión del talento porque tiene mucho que ver con la información y la transmisión de la misma, con el aprendizaje y la transmisión del conocimiento y con el conocimiento como resultado de la gestión -cuando menos eficaz- de la información.

Si bien las 3 primeras conclusiones son tradicionales y elemental la 4ª, me parece que falta interrogarse sobre la creación o generación del talento en las organizaciones; no siendo así, parece -en primer lugar- que el talento fuera algo estático y -en segunda instancia- que el talento fuera cosa del sujeto y no de las organizaciones.

Además ¿cómo se define ‘talento’? ¿Qué entendemos por ‘talento’? ¿Estamos seguros de converger en la definición o podríamos estar pensando en cosas diferentes?

Por seguir creando alguna inquietud, ¿La clave es la medición -identificación de ‘mirlos blancos’- o la clave es cómo aprovecharlo e incluso cómo propiciarlo, estimularlo, crearlo, generarlo, mantenerlo e incrementarlo?

Me parece que no existen -coincido- fórmulas absolutas y que, además, podemos confundir talento con rendimiento/productividad, perfiles de éxito, popularidad, creatividad, iniciativa… Si convenimos que talento y potencial son lo mismo, una aptitud del sujeto que le faculta para desarrollar un conjunto de competencias o habilidades, el ‘talentoso’ será quien tenga la capacidad de desarrollar aquellas habilidades o competencias críticas para la organización para la que trabaja (o para sobrevivir con eficiencia en el entorno o situación en que se encuentre y precise resolver eficientemente). ¿Qué hace ésta para desarrollar la capacidad de desarrollo de los sujetos?

Hay talento (¿recordáis la parábola?) que en determinadas circunstancias no sirve de nada. Es la circunstancia, el presente concreto y circunstancial el que marca la utilidad del talento y cuál/les de ellos nos han de importar aquí y ahora. Sobran los ejemplos. ¿Qué hacemos para multiplicarlos en la dirección que nos interesa -alineación estratégica-?

Con evidencia manifiesta, las diferencias individuales (de ahí la justificación de la identificación; aunque salta a la vista) marcarán las diferencias entre unos y otros, pero siendo éste un asunto más global y menos individual, me parece que lo que más ha de importarnos es si somos capaces de crear ambientes generadores de talentos, diseñar entornos que verdaderamente doten de valor interno a la organización hasta que podamos decir de ella que es una empresa con talento; es decir, capaz de crear las condiciones para hacerlo florecer, dejar expresarlo, realimentarlo e incrementarlo.

Fíjate, el individuo no es nada (él solo y nada más -¡y nada menos!) ni representa un aporte de valor sostenible para la organización. Creamos valor sostenible cuando se impregna la totalidad, cuando el todo es más que la simple suma de las partes; es decir, cuando seamos capaces de crear REDES generadoras de talento.

 

© jvillalba


La gestión del conocimiento explota el creado en la organización y el adquirido en la práctica de la misma, generaliza las mejores prácticas, incrementa el capital intelectual y su valor de mercado a la vez que facilita la generación de nuevos conocimientos y su materialización en productos y servicios. (Orozco E. El lugar de la inteligencia empresarial en el entorno conceptual del conocimiento. El profesional de la información, vol 10, nº 7-8, julio – agosto 2001)

 

Siendo el vínculo entre la GC y la IE la gestión de la información, un modelo de partida podría sujetarse al siguiente:

 

  1. Actividades relevantes
  2. Panel de expertos
  3. Mapa cluster
  4. Catálogo de contenidos
  5. Balance de valor
  6. Valor añadido
  7. Uso estratégico

Excellent activities. Relacionar prácticas críticas y promover actividades para compartir su conocimiento.

Panel of Experts. Identificar a los trabajadores expertos en actividades críticas y a los que más saben sobre temas críticos.

 

Cluster map. Identificar en nuestro ámbito los líderes de conocimiento en materias relevantes y promover actividades para capturarlo.

 

Contens catalog. Inventariar el conocimiento explícito para reutilizarlo y actualizarlo.

 

Balance of value. Establecer los activos de valor y determinar cuánto vale.

 

Added value. Determinar cómo incrementar el valor de productos y servicios incorporando conocimiento para mejorarlos.

 

Strategic use. Crear una sistemática para reutilizar el conocimiento interno y externo aplicándolo a la toma decisiones concretas.

 

© jvillalba


Acuñado por Porter (1990, The Competitive Advantage of Nations), tomo la definición de Arturo Condo. Un cluster está formado por un grupo de compañías e instituciones interconectadas asociadas en un campo particular y próximo, geográficamente unidas por prácticas comunes y complementarias.

 

La gestión del conocimiento explota el creado en la organización y el adquirido en la práctica de la misma, generaliza las mejores prácticas, incrementa el capital intelectual y su valor de mercado a la vez que facilita la generación de nuevos conocimientos y su materialización en productos y servicios. (Orozco E. El lugar de la inteligencia empresarial en el entorno conceptual del conocimiento. El profesional de la información, vol 10, nº 7-8, julio – agosto 2001)

 

Siendo el vínculo entre la GC y la IE la gestión de la información, un modelo de partida podría sujetarse al siguiente:

 

Actividades relevantes | Panel de expertos | Mapa cluster | Catálogo de contenidos Balance de valor | Valor añadido | Uso estratégico

 

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Excellent activities

Relacionar prácticas críticas y promover actividades para compartir su conocimiento.

 

Panel of experts

Identificar a los trabajadores expertos en actividades críticas y a los que más saben sobre temas críticos.

 

Cluster map

Identificar en nuestro ámbito los líderes de conocimiento en materias relevantes y promover actividades para capturarlo.

 

Contens catalog

Inventariar el conocimiento explícito para reutilizarlo y actualizarlo.

 

Balance of value

Establecer los activos de valor y determinar cuánto vale.

 

Added value

Determinar cómo incrementar el valor de productos y servicios incorporando conocimiento para mejorarlos.

 

Strategic use

Crear una sistemática para reutilizar el conocimiento interno y externo aplicándolo a la toma decisiones concretas.

 

Acuñado por Porter (1990, The Competitive Advantage of Nations), tomo la definición de Arturo Condo. Un cluster está formado por un grupo de compañías e instituciones interconectadas asociadas en un campo particular y próximo, geográficamente unidas por prácticas comunes y complementarias.

 

El entorno, per se, disminuye la entropía si el observador es capaz de identificar y seleccionar datos relevantes y relacionarlos entre sí, basándose también en su experiencia, para actuar. En eso consiste también el conocimiento tácito, la experticia.

Aún disponiendo de los datos, ser capaz de agruparlos en información, tener un activo de conocimiento y referir la situación a la propia experiencia, todo ello no significa que tenga que actuar de una manera en concreto. El sentimiento que me guía (mi visión) es el determinante en todos los casos.

Más que el conocimiento clave que me permite actuar con supuesta objetividad y pericia (experticia), y ser predecible, lo que cuenta es el sentimiento clave que me guía.

Pretender gestionar el conocimiento en la empresa pasa por administrar los activos emocionales para favorecer actitudes que permitan crear, organizar, almacenar, reactualizar, incrementar, depurar y compartir información útil, confiable, pertinente, actual y relevante.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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