You are currently browsing the tag archive for the ‘RSC’ tag.

¿Cuánto tiempo hay que destinar a las entrevistas de selección? ¿Realmente se mejoran los procesos de selección de personal abreviando el tiempo de las entrevistas? ¿Se debe recurrir a entrevistas breves para seleccionar personal?

[Artículo completo publicado el 15.12.16 en el blog Con tu Negocio].

El debate sobre el compromiso de los trabajadores sigue abierto, o así lo daba a entender este verano el Barómetro Edenred-Ipsos 2015, sobre el bienestar y motivación de los empleados, cuando puso de manifiesto que el 40% de los trabajadores albergaba la expectativa de cambiar de empresa.

[ Artículo completo publicado el 09.12.15 en el blog Con tu Negocio ]

La gestión responsable de personas es la primera regla de juego. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 21.05.15)

Según datos de la OMS, las principales causas de mortalidad en el mundo, en edad laboral y por este orden, son las cardiopatías, la depresión y los accidentes de tráfico. En los próximos años, se preve que una de cada cuatro personas padecerán depresión en el mundo; es decir, un 25%.

Según la OIT, la depresión nos cuesta 745 millones de euros en el año, correspondiendo el 46,5% a costes indirectos y el 53,5% a costes directos.

Según Gallup, el 80% de las personas manifestamos síntomas de estrés, en mayor o menor medida, si bien las bajas por depresión se cifran entre un 15% y un 20%.

Entre otros, son algunos de los datos –tomados a vuela pluma- que esta mañana ha expuesto, en la Asociación de la Prensa, la psiquiatra Rafaela Santos, Presidenta Ejecutiva de la Fundación Humanae, en un desayuno* de trabajo al que hemos sido concitados un grupo de profesionales, vinculados a la gestión de personas.

De los programas que la Fundación Humanae desarrolla, concretamente el denominado Alianza para la depresión está dirigido a servir de ayuda a las empresas en una doble vertiente: por un lado brindar un servicio terapéutico orientado a tratar dicha enfermedad; del otro, ofrecer una metodología, a la medida de las necesidades de la empresa, para prevenirla, contribuir a generar un clima saludable y, en definitiva, ahorrar el coste que esta enfermedad representa.

Sin duda, para mi una propuesta de valor, apoyada en la experiencia clínica, bajo un enfoque multidisciplinar, afianzada en una metodología probada y orientada a un retorno de la inversión que no sólo se puede cuantificar en términos económicos.

No conocía ni este enfoque ni esta propuesta, ambos tangibles y asequibles, con absoluta correspondencia con diferentes posicionamientos en materia de Responsabilidad Social y, en este caso, por partida doble, pues los fondos recaudados vía servicio sirven para financiar esta ONG. ¿Recuerdan ustedes las conclusiones del 45º Congreso Internacional de AEDIPE? “Felicidad en el trabajo: clave de la competitividad y sostenibilidad”.

¿Cómo define su marca interna? ¿Cuáles son sus atributos principales? ¿En qué se concreta su propuesta de valor? Cite sus cuatro ejes de posicionamiento responsable, ¿qué hechos los acreditan?

Repasen ustedes sus cifras, hagan balance de sus bajas por enfermedad, discriminándolas en función de su etiología, y realicen el cálculo. Hagan repaso de sus políticas de gestión de personas y anoten su correspondencia con el marco de Responsabilidad Corporativa (RC) que hayan definido. Revisen su cultura de empresa, los resultados de sus encuestas de clima y las anotaciones que puedan extraer del Great Place To Work. Reconsideren su política de beneficios sociales y conceptualícenlos desde una perspectiva RC. Saquen sus propias conclusiones.

A raíz del debate suscitado esta mañana, me planteo numerosas cuestiones.

¿Tienen las empresas alguna responsabilidad sobre las vidas y estados de ánimo de los trabajadores?

Es obvio que cada persona somos responsables de atender y dirigir nuestras vidas sobre la base de lo que nos parezca mejor para los nuestros y para nosotros mismos. Nos educamos, nos formamos y reformamos, intentamos llevar hábitos de vida saludable… Sin duda. Pero ¿Y las empresas? ¿Tienen alguna responsabilidad que asumir de cara a la mejora de la calidad de vida de los profesionales que en ellas trabajan? ¿O no?

En mi opinión, tienen una gran responsabilidad; de hecho algunas se asumen: seguridad e higiene en el trabajo, prevención de riesgos laborales, formación y desarrollo, etcétera.

Si adoptamos un paradigma de gestión de Responabilidad Social Empresarial, no me cabe duda de que la observancia de medidas encaminadas a mejorar la calidad de vida de los trabajadores es una responsabilidad inherente e irrenunciable, indelegable, que necesariamente han de asumir las empresas como eje de su ética empresarial. No en vano –no me canso de decirlo-, empleados y trabajadores son el principal activo de las empresas y resulta necesario gestionar perfectamente dicho capital si se pretende rentabilizar.

Cuando hablo de empresas me estoy refiriendo a directivos y mandos, pues son éstos quienes orientan el estilo a adoptar, quienes inspiran políticas y toman decisiones; en fin, quienes hacen de la empresa lo que la empresa sea. Es decir, son quienes recrean el ecosistema que se respira en sus dependencias. Los últimos responsables; para bien o para mal.

Es verdad que no todos los profesionales reaccionamos de la misma manera ante situaciones iguales, semejantes o parecidas. Es verdad que nuestra personalidad premórbida, nuestros componentes psicoafectivos, nuestro bagaje experiencial, nuestro perfil competencial… marcan una diferencia. Es cierto que nuestras percepciones, que los grados de resistencia a la frustración y que nuestra capacidad de resiliencia no son los mismos. Somos individuos y de ello surge la diversidad. ¿Podría ser de otro modo?

Pero no deja de ser cierto que existen empresas tóxicas, que todos conocemos ambientes nocivos y que se dan situaciones laborales y profesionales que están en el origen de numerosas disfunciones y desadaptaciones personales que terminan desembocando en variadas patologías y que representan unos costes que trascienden a la nómina de la empresa y a la cuenta de resultados. Alguien ha de asumir la responsabilidad de que esto suceda.

Retomando un extremo, creo que no está tan alejado el caso de France Telecom. ¿Son los trabajadores menos resilientes la causa de su suicidio? Probablemente haya que repartir la responsabilidad, cuando menos, al 50% entre nuestras responsabilidades personales y la de los directivos que ni previenen ni corrigen tales estados de situación.

Las mujeres y los hombres de empresa tenemos que dejar de hablar y empezar a asumir nuestra responsabilidad para construir empresas verdaderamente responsables en las que represente un orgullo trabajar y contribuyan a recrear un mundo mejor.

La crisis de valores en el mundo y el triunfo de los antivalores también han calado en las empresas. Organizaciones en las que seguimos hablando de la crisis como si no nos correspondiera, también, invertir la situación. Por el contrario, pocas son las que han dado el paso de renovarse, muy pocas las que han removido sus cimientos, han archivado los manuales de management de siglos pasados y han dado el paso de redefinir sus modelos de negocio anclados en las viejas y vetustas reglas del mercantilismo. Resulta más fácil dejarse llevar por la inercia y esperar a que otros cambien el marco de relaciones.

Pero ¡Oído! Este marco no está cambiando; ya ha cambiado. Y los trabajadores tienen (tenemos) mucho que aportar para sanear y reinventar las viejas fórmulas para hacer negocios.

Un apunte final. Si están interesados en conocer de primera mano el planteamiento que les ofrece Fundación Humanae, pueden dirigirse a info@fundacionhumanae.org o telefonear al número 91 154.13.15. Quizá encuentren una nueva manera de empezar a poner distancia con sus competidores.

© jvillalba

* Desayuno promovido por la Fundación Humanae, organizado por Media luna y subvencionado por Lundbeck. Coordinación: Mercedes Pescador, Directora General, Media Luna.

Días atrás, el 17 de noviembre, Adecco publicó los resultados correspondientes al I Estudio Directivos y Responsabilidad Corporativa (RC), de cuyo informe algunos se hicieron eco. 

Me ha llamado poderosamente la atención la siguiente afirmación: “Para los directivos del siglo XXI, los empleados son, sin duda, el principal grupo de interés. Un 70% de los encuestados así lo ha declarado”. 

Sobre la base, incluso, de otros datos aportados por el mismo estudio, he de manifestar que no me lo creo. 

Diré al principio que el paradigma RC, una vez definido y en el que por afinidad, cercanía, paralelismo, presión social, y en coherencia con sus principios, se posicionará la empresa,  impregna o ha de abarcar a toda la organización, y se desarrolla transversalmente estigmatizando políticas y orientando decisiones. 

Visión de los trabajadores 

Si fuera realidad que el grupo de interés interno es el principal, probablemente las políticas de gestión de personas y de calidad de la vida de los empleados contemplarían un modelo de conciliación que satisfaría a la mayoría.

Un 65% de los encuestados pone de manifiesto la existencia de problemas para conciliar vida profesional y vida familiar. 

Si fuera cierto, las políticas de promoción interna serían creíbles y tendrían su fundamento en el informe de gestión de cobertura de vacantes, que sería prueba contrastable y suficiente como para que hablase por si mismo. 

Un 60% “no confía en poder promocionar internamente”. 

Si fuera verdad, con toda probabilidad la política de retribuciones, compensaciones e incentivos se caracterizaría por su equidad interna y por ser competitiva externamente, además de justa en relación directa con los horarios trabajados; si así fuera, es difícil que el personal no manifestara  abierta y mayoritariamente su satisfacción. 

El 57% manifiesta sentirse insatisfecho con su retribución, en relación con las horas trabajadas. 

Si se lo creyeran, los planes de formación y desarrollo, adaptados de verdad a empresas y formandos, darían opción –en fases sucesivas- a toda la plantilla para procurarse nuevas adquisiciones e incrementar su nivel competencial; cuestión que seguramente daría por resultado una valoración más alta. 

También, para un 53% de los encuestados, las acciones de formación y desarrollo tampoco es un aspecto muy avanzado. 

Sorprende, despues de lo dicho, que un 66% de los encuestados manifiesten estar más o menos satisfechos con su puesto de trabajo. Las cuentas no me salen… 

Quiero decir con lo expresado, que no me creo lo que los autores del estudio adjudican a los directivos de este siglo. 

No digo que la encuesta esté mal; como tampoco tengo forma de saber si los encuestados han sido o no coherentes con sus respuestas. Pero la lógica me dice que algo no me cuadra.

Diré, eso sí, que no interesa lo que los directivos dicen, sino lo que hacen. Y la realidad me informa de que parece que los trabajadores perciben de forma muy distinta. Y no es de extrañar, pues la perspectiva, desde la que se mira, cambia. 

Perspectiva directiva 

Retomando el punto de vista de los directivos, choca que un 31,3% de admita –sin rubor- que su empresa no conceda la suficiente importancia a la R C debido –no se pierdan detalle- a falta de recursos (90%), la no implicación del Comité de Dirección (80%), la escasa comunicación interna y dificultad para coordinar recursos (70%) y, entre otros, el desconocimiento (60%). ¡Es para nota! 

Pero también un 34,7% señala que la finalidad de la RC en las empresas es –anoten, anoten- para “generar reputación externa y publicidad” (22,2%) o para diferenciarse de los competidores directos (12,5%). Para más INRI, algunos directivos eligen la opción de que “la RC es un cortina de humo para desviar la atención de otros problemas más relevantes” (12,5%); mientras que otro 9,7% defiende que “es una pérdida de dinero, tiempo y foco en lo verdaderamente importante”

¡Ya ven ustedes qué pensamientos exponen! 

Sin embargo, el estudio colige de una de las preguntas (Negar la RC es nadar a contracorriente) que “(…) casi la totalidad de los directivos, es consciente de que las empresas deben implementar buenas prácticas de RC si quieren ser sostenibles y perdurar en el tiempo.” 

No interesa lo que los directivos dicen, sino lo que hacen. 

No cabe duda de que -en la vida y en los negocios- acciones aparentemente semejantes se diferencian por la intencionalidad del obrante. 

Buenas noches, y buena suerte*, 

© jvillalba

* Edward R. Murrow

Ayer, día 28, el término que más veces se repitió, en el Auditorio de Repsol, en Madrid, fue el de ‘transparencia’. Allí tuvo lugar la presentación del estudio “La aplicación de las herramientas de comunicación a la RSE”, acto del que dió -a las muy pocas horas- cumplido tratamiento Dircom, mediante nota que figura en su website, lugar desde el que también se puede descargar dicho manual.

¿Qué impresión me quedó? ¿Qué aprendo con esta publicación?

Inicialmente, que aún distamos mucho –salvo excepciones- de ser, en España,  un modelo de referencia en materia RSE; que ésta es ahora un factor estratégico que ha trascendido a la moda para convertirse en una necesidad; que estamos hablando de un intangible que no solo se refiere, sino que se demuestra en el comportamiento y en todos los actos y manifestaciones de las empresas; que la crisis ha impulsado la necesidad de gestionar dicho ‘huidizo’ elemento; que la RS abarca a todas las facetas de las organizaciones atravesándolas de lado a lado y con independencia de configuraciones, tamaños,  dimensiones, objetos sociales o sectores de actividad… Y que ahora los prosumidores tenemos una conciencia social que nos lleva a exigir un comportamiento ético y unos principios morales en la forma de hacer negocios.

Sobre las herramientas, nada especial que decir. Son las mismas de siempre. Quizá el futuro de la RSE también deba dar un salto cualitativo, en términos de comunicación, para ayudarnos a evolucionar desde los modelos actuales de comunicación institucional a la creación de experiencias de uso evocativas que nos hagan disfrutar mientras contribuimos a difundir, y participamos, en los compromisos sociales de nuestras empresas. Me refiero a ir superando los ampulosos discursos que tienen su reflejo en viejos soportes, en superadas herramientas, en más o menos vistosos constructos web. No en vano, es también aquí de aplicación el conocido principio: “No sólo se trata de hacer las cosas bien, sino de hacerlas saber”; verbo que sustituirá por el de ‘respirar’: hacerlas ‘respirar’.

Esta nueva guía, también incluye, como la anterior, “La comunicación responsable, clave para el fomento de la RSE”, un manojo de buenas prácticas en comunicación -interna y externa-, que pueden servir de inspiración, animar a crear lazos o estimularnos para fomentar el benchmarking en materia tan principal como ésta.

Sigue el debate de si la RSE ha de depender o no de la dirección de comunicación o si ha de ser independiente de ésta, o no. O, incluso, si ha de vincularse con las direcciones que se ocupan de la gestión de personas en aquellas organizaciones que detenten también la responsabilidad sobre la comunicación. Pero en esto, lo que le sucede a la RSE no es distinto de lo que pasa a la gestión de otros intangibles: suelen exceder el microámbito para extender sus efectos a todo lo largo y ancho de la organización.

Cuando del hacer y del hacerlo saber lleguemos realmente a respirar la RSE, éste tránsito nos marcará el punto de inflexión en el cual superaremos la terminología social y habremos empezado a transpirarla en todos nuestros actos.

Entonces, y sólo entonces, sabremos hacerlo.

© jvillalba

Dircom ha comunicado su posicionamiento mediante la difusión del Manifiesto por una sociedad responsable, del que se puede obtener un ejemplar en su web, en la que también se ofrece la posibilidad de adherirse al mismo.

© jvillalba

En poco menos de un año, poco más o menos, Carlos Sánchez Olea, Vicepresidente de Dircom, nos ha conducido –por lo menos a mi- por el bosque de los acrónimos, mostrándome desde la tala de la semántica con origen anglófilo al injerto del adjetivo empresarial para darle más horizonte al tronco sustantivo que ahora se amplía con un nuevo reinjerto para abarcar en su savia lo organizacional; es decir, una grácil pirueta de vocablos que no representa otra cosa que la égira de la Asociación para ayudarle a recuperar al Dircom un universo aún mayor de posibilidades, aún por hacer.

En la reunión de esta mañana, numerosos concitados ávidos de primicias al principio y expectantes –al menos yo-; al término, quizá un cierto enfriamiento en el ambiente –no es mi caso-.

El cebo, ¡magnífico!: la presentación del “Manifiesto Dircom por una Sociedad Responsable”, que se hará público en un par de meses en acto a la altura del acontecimiento.

A pesar del debate que ha suscitado entre el nutrido grupo de congregados (26 sin contar a Sebastián Cebrián, Director General de Dircom, y a Carlos Sánchez Olea), en lo que a mi postura respecta, he de participar que lo suscribo, si bien me han parecido oportunas las observaciones de los manifestados.

Sobre la reunión (I Foro de RSO de Dircom), me parece fundamental y necesario que Dircom haya dado este paso más, que no es el primero, pero no podrá ser el último, si bien podría convenir ‘rearmar’ el propósito y alcance de este foro.

El punto más polémico, abanderado por Carlos, lo ha suscitado su denominado ‘diagnóstico’ de la RSO en España, tono que ha motivado matizaciones necesarias a un trabajo bien elaborado, pero con una componente filosófica que no está al alcance de la síntesis (y un sustrato estadístico –encuesta Dircom-RSE que ha omitido referir; quizá en un exceso de prudencia).

Esta mañana me ha costado escuchar, pero he logrado no intervenir porque creía que la mía podría interferir en el desarrollo de una primera reunión que venía a ser como un acto iniciático para poder pasar a la acción.

En mi caso, a las dudas previas se sumaron otras, pues no sé ustedes, pero a mi me faltan modelos y referentes.

Además –y sin restarle mérito ni alcance al pronunciamiento de Carlos Sánchez Olea, que me parece de calado-, si bien es verdad que en España suspendemos en RSE, ¿cómo podremos pasar de curso para enarbolar la RSO como banderín de enganche? Que la empresa –ahora- asuma la responsabilidad de ser un agente de cultura y civilización –idea que suscribo- me parece dar un salto de gigante, disruptura a la que me sumo, si bien, si lo piensas un poco, no lo es tanto si se tiene en cuenta el concepto de empresa como un sistema sociotécnico (Tavistock Institute of Human Relations, 1960). Pero no deja de resultar original el planteamiento si se considera la inversión de valores habida en España (no diré en la cultura occidental) hasta el S. XXI.

Por otra parte, cada día que sucede, y por los hechos que se suceden, me convenzo más de que el tamaño de la empresa es una variable relevante, definitiva, en materias como ésta. Y no me cabe duda de que PYMES y grandes son el reverso y la cara de una misma moneda. Begoña Morales, de Indra, lo ha argumentado esta mañana y otros han suscrito la misma idea.

Además, si uno de los objetivos de Dircom -que comparto- es ser un referente RS, tendrá que elaborarse un modelo que supere y concrete los ejes de situación o posicionamiento, y deberá articular y posibilitar mecanismos que permitan incorporarlo a diferentes realidades –diversas- para hacer que la gestión RS sea una realidad. Así caló la cultura de la calidad; así se introducirá el paradigma de gestión RSE. Los más rompedores, los diferenciales, trazarán su rumbo orientándose hacia el skyline RSO.

Por otra parte, ya se vio en los resultados de la encuesta Dircom-RSE: hay una distancia astronómica entre lo que son las diferentes acciones RSE y adoptar verdaderamente un paradigma de gestión RSE en la empresa. Nuevamente la dimensión resulta significativa.

En el aludido modelo cabe, o debe ser posible, dar pié –o cobertura- desde Dircom a la orientación, turorización, consultoría o acompañamiento estratégico RS a fin de posicionar el propio paradigma, analizar repercusiones, implementaciones, cambios e inversiones y, muy principalmente, podamos analizar en qué medida agrega valor la adopción de un nuevo paradigma de gestión, de cuyas imputaciones en los resultados devendrá el futuro de esta materia hoy apalancada, para muchos o para algunos, en el maquillaje organizativo.

¿Los próximos foros? Si se admite que la responsabilidad del referente pasa por aportar modelo y guía, el punto de calentamiento bien puede acodarse en el benchmarking RSE, presentando experiencias de éxito sujetas a debate o consulta, para dar luego paso a una reunión de trabajo que permita ir construyendo el modelo Dircom-RSE que, de constituirse en referente, bien podría terminar interviniendo en los procesos de certificación.

Mi impresión es que la reunión de hoy, con el mismo orden del día -que daba para mucho-, siendo obligada y necesaria, quizá hubiera resultado más operativa si se hubiese desdoblado en dos sucesivas, a tenor de la dimensión de las empresas representadas.

Item final. Estamos de acuerdo –o yo lo estoy con Carlos-, pero me falta introducir la pregunta inicial -o final, según se mire- ¿Es rentable la RS? ¿Tenemos sistemas de registro y podemos aportar sistemas de medida? ¿Cabe evolucionar de lo heterogéneo a la homogeneidad de los reportes? ¿Podemos avalar el crecimiento o los beneficios en los datos del balance, vía RS? ¿Interesa tomarse la molestia para ir más allá de modas y maquillajes? ¿Estamos en disposición de adoptar un lenguaje que nos permita hablar de dividendos?

No me cabe duda de que la Vocalía RS de Dircom está agregando valor y abriendo nuevos horizontes a la Asociación, pero también al panorama empresarial, proyecto al que me sumo -cuan sirgador- de muy buena gana.

[Nota de prensa]

© jvillalba

Extraigo textualmente un párrafo del “avance de resultados estudio OCHE” – Perfil del directivo en España (INFOVA)- que cité en el post anterior:

(…) “Se trata de un colectivo que detecta problemas en el estilo de dirección de sus jefes; la comunicación interna dentro de la empresa resulta difícil y compleja. Los directivos se muestran más autocomplacientes con su propia gestión, y más críticos con la de sus jefes y la figura de la empresa a la que pertenecen. Un ejemplo de ello, está en la dinámica de las reuniones de trabajo: existe una dificultad manifiesta a la hora de alcanzar una adecuada conciencia de equipo. No son mayoría los que aseguran que sus jefes favorecen las habilidades directivas de los profesionales de la empresa.” (…)

Cuando en una organización se reconoce, implícita o explícitamente, que la comunicación no funciona podemos elaborar planes de acción, plantear diferentes alternativas y acogernos a otros modelos en un intento de tratar de romper la situación actual, pero probablemente lo único que se consiga sea poner más de manifiesto la inoperancia del contexto para normalizar la situación y la incompetencia gestora de los dirigentes para administrar responsablemente la empresa, toda vez que admitamos que comunicación responsable es sinónimo de gestión responsable.

Lo que es innegable es que cuando la comunicación no funciona, la empresa va a la deriva.

Y es que en esta materia hay mucho complejo y mucho temor inconfeso de los que hay que saberse desprender antes de empezar a pretender construir modelos de comunicación responsable que estarían descontextualizados y alejados de la más inmediata realidad diaria como si con el mazo dando y a Dios rogando fuese a obrarse el milagro de la reconstrucción comunicacional, cuando hay empresas en las que la contradicción in terminis es el pan nuestro de cada día.

No descubro nada nuevo afirmando que la comunicación se conforma con información y hechos, se declama y se materializa en conductas, se proclama y se concreta en actos, se construye con mensajes y realidades, cuestión que une indisolublemente el decir con el hacer.

En este escenario de palabras y obras, convencimiento y actitud marcan la senda de la coherencia organizativa y representan la semilla de la credibilidad directiva.

Se da el caso de que la posesión de una tarjeta de visita, ilustrada con membrete, cual prueba testifical que fuera desgranando cargos en la filigrana estructural, no es garantía suficiente para dotar a su poseedor de poderes especiales; quienes la espetan son aquellos que, curiosamente, obrarán de manera contraria y/o contradictoria a sus dichos, prédicas, arengas y pastorales directivas. Por sus obras les conoceréis…

Razones que lo explican -no que lo justifican- hay unas pocas. Entre otras, las diez que siguen:

  1. Ignorancia intelectual que se disimula bajo ribetes de prepotencia expresada en afirmaciones infalibles. Ignorancia que se expande como el Universo debido a la incapacidad para reconocerla y poder empezar a aprender. Son directivos que hacen gala de su absoluta falta de sentido común.
  2. Haber tocado techo competencial, pues hoy se requieren líderes con visión holística y talento para dirigir personas, en ocasiones más capacitadas o más maduras. Se trata de directivos acomplejados que no leyeron en su momento a Wilhelm Reich*.
  3. Miedo cerval a dar la cara, pues ello les obligaría a explicar la estrategia de bandazos como consecuencia del modelo de gestión por acontecimientos  que caracteriza su estilo directivo. Son aquellos cuyo desconocimiento del acimut es manifiesto y no tienen capacidad para establecer la derrota de la nave, pero nos llevan por cualquier derrotero que ofrezca la industria del Management.
  4. Pánico a tener que dar explicaciones y a abrirse al diálogo por falta de rigurosidad, de convencimiento y de seguridad personal, profesional o ambas. Se les reconoce por su continuo comportamiento de huida, su apretado agendario, que justifica su habitual falta de tiempo, y la imposibilidad de encontrarles cuando más se les necesita.
  5. Indignidad racionalizada con adjudicación de responsabilidades insostenibles a chivos expiatorios de turno que ni deciden ni dirigen ni tienen capacidad para cambiar situaciones y que suelen ser siempre subordinados del indigno que se llama a andanas. Son personalidades, como poco, de dudosa ética, habitualmente sobrepasados en su función, cuya egolatría y egoísmo les impide dimitir para no perder cargo, prebendas y emolumentos y para defender a los suyos, que él traduce en singular.
  6. Rivalidad, las más de las veces imaginaria, con profesionales a los que reconoce competencia sobrada como para hacerles sombra o ser capaces de ponerles en evidencia. Son ésos que se rodean de mediocres, expertos en edificar techos de cristal, que suelen incumplir plazos y compromisos y que se caracterizan por etiquetar todo asunto que por sus manos pasa de top secret. Su estilo de dirección utiliza los favoritismos, se mueve por pasillos, abre puertas traseras y se basa en el conchabeo para urdir sus artimañas.
  7. Silencios elocuentes. Propios de directivos educados en la ‘venta de la moto’, cuya actividad, deliberadamente oculta, se despliega para establecer apaños, enredos, agravios o injusticias que, de desvelarse, pondrían de manifiesto su inmoralidad, cuestión que obvian tendiendo a imponer la contemporización y que para ello usan frases hechas teñidas de verosimilitud.
  8. Prepotencia incontinente. Aqueja a quienes sienten un desprecio irrefrenable por las personas, cuando no por la humanidad o por las minorías o por lo diferencial y obran de tal manera que muestran abiertamente su falta de respeto, tacto y educación, así como su incapacidad para la convivencia y el trabajo en equipo. Suelen ser de esos que prorrumpen en posesión de la verdad.
  9. Presunción. Descubre a quienes aparentan un estilo de gestión que ni encuentra reflejo en la realidad ni amparo en los hechos que acontecen con su sello, pues centran todos sus esfuerzos en disimular su impronta mediante discursos, normalmente percibidos como vacíos. Dime de qué presumes…
  10. Simple y llanamente, padecer narcisismo, albergar delirios de grandeza o creer que la realidad se divide en dos: buenos y malos, lo que determina una visión esquizoparanoide sobre amigos y enemigos.

[La cuestión de fondo sigue siendo la visión miope sobre el perfil tipológico de personas requerido por la organización, acrecentada por una patética política de promoción, reclutamiento, enchufismo y selección de directivos, que también suele hacerse extensiva al resto de puestos de la organización.]

Cuando ya se reconoce explícitamente que la comunicación no funciona, la situación no se corrige salvo que se quiera corregir.

Un indicador para medir la verdadera intención de las cúpulas incursas en procesos de desarrollo comunicacional, en la empresa, máxime cuando las situaciones son críticas, es valorar la cantidad y el alcance de los cambios, incluso los tildados de traumáticos, a introducir para hacer progresar indubitablemente un estilo y modelo de gestión responsable.

Antes de iniciar proyecto alguno, háganse la pregunta del millón: ¿Hasta dónde están dispuestos a llegar?

© jvillalba

Reich, Wilhelm. “Escucha pequeño hombre”. Ed. Bruguera. Barcelona, 1983

Autor

Javier Villalba

Estadísticas del blog

  • 73,643 Visitas

Escriba su dirección de correo electrónico para suscribirte a este blog, y recibir notificaciones de nuevos mensajes por correo.

Únete a otros 2.677 seguidores

abril 2017
L M X J V S D
« Mar    
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930

Categorías

Archivos

ISBN: 978-84-941845-4-3

Cuando las personas son el centro

El grito de guerra Impulsando personas nos gusta y lo abanderamos.

ISBN: 9789587621990

ISBN: 9789587621990

Edición para Latinoamérica

Actualizaciones de Twitter

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Observatorio Blogosfera RRHH

OBSERVATORIO DE LA BLOGOSFERA DE RRHH

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Sólo una cosa convierte en imposible un sueño, el miedo a fracasar…

Apolo recorrió la tierra y los infiernos... Sumido en un sueño profundo surcó la grande mar a nado y bajó hasta las profundidades abisales en busca de sí mismo...

A %d blogueros les gusta esto: