Capitalizar activos intangibles

Si se admite que la plantilla es el principal elemento diferencial, entonces estamos ante una variable estratégica [Artículo completo].

Buscando jefes

Cada vez que IBM nombra un directivo, ingresa un botones [Artículo completo]

Alinear para ganar

Dos objetivos estratégicos: imbuir dentro el orgullo de pertenencia y lograr fuera la satisfacción de los clientes y el reconocimiento social. Pero ¿por dónde empezar?

Para mi no hay duda: primero dentro.

Mi práctica profesional me ha convencido de que las empresas tenemos que reenfocar nuestra perspectiva tradicional si pretendemos pertenecer al futuro. No se trata de olvidar –al contrario-, simplemente se trata de abrirse para asimilar las nuevas realidades imperativas (demanda de credibilidad, exigencia de transparencia, sensibilidad social, necesidad de sentirse felices en el trabajo) y poder cambiar de óptica antes de que sea tarde. Para subsistir hay que evolucionar.

La clave está en diseñar experiencias relevantes y positivas, equilibrando la importancia de los grupos de interés, para llevarlas a la práctica real -con todos- mediante acciones y comportamientos de empresa susceptibles de emocionarles y con el firme propósito de fortalecer su vinculación con nosotros.

En el caso interno, vincular significa saber ganarse el compromiso de los trabajadores; es decir, aprender a producir lealtad. En el caso de los clientes, fortalecer su vínculo significa aprender a fidelizar; es decir, lograr ganarse adeptos leales a la marca (Friends Relationship Management).

Dice Luis Abril que, hoy, “las empresas están sometidas al escrutinio público de numerosos actores” –obvio-, pero en este escenario, salvo a quienes hacen oídos sordos, a nadie se nos escapa la crucial importancia que cobran los grupos de interés y muy especialmente los trabajadores, principal activo; al menos por tres razones: tienen una visión privilegiada de la empresa para la que trabajan y su perspectiva es insustituible para saber, dependemos de su compromiso y no en vano -como se ha dicho hasta la saciedad- son los primeros embajadores de la marca, pues son quienes afrontan todos y cada uno de los momentos de la verdad, lo que equivale a decir que son los principales productores de percepciones en clientes, proveedores, colaboradores, socios estratégicos, inversionistas, competidores, reguladores, medios de comunicación o, por decirlo de una vez, en la sociedad.

La imagen que tenemos de una empresa, su reputación, se basa en el diálogo emocional, no en palabras ni arengas ni discursos, nuestra percepción se ciñe a los hechos, se genera en la vivencia, se fundamenta en nuestra experiencia personal –buena o mala, pero nunca neutra porque lo que deja indiferente no crea huella, es nocivo en términos de establecimiento de relaciones; nos lleva al desinterés, al olvido-.

La comunicación, es decir, el comportamiento, juega aquí un papel esencial, no solo para informar, sino para contextualizar siempre y cuando antes haya sido capaz de alinear en la misma dirección a todos los actores organizativos.

Algunos empresarios, CEO y directivos, quizá los más sensibilizados por la importancia de la gestión de los intangibles, ya lo han comprendido y han posibilitado que en sus empresas se empiece a recuperar el papel central que todas las personas de la organización tienen en la consecución de los resultados. Otros siguen dando tumbos de un lado a otro, de decisión en decisión, mudando planes, cambiando modelos, desdiciéndose, echando balones fuera a la espera del milagro y rezando –o practicando vudú- para que los vientos de la crisis amainen.

También en materia de intangibles hay una distancia enorme entre pequeñas y medianas empresas y las grandes corporaciones. Mientras que las treinta y cinco y las cotizadas suenan y marcan tendencias, incrementando su interés en la gestión de personas como pieza esencial de su estrategia, la mayoría de las PYME siguen engañándose, pues desinvertir en personas es, a la larga, descapitalizarse.

No digo que no haya que pensar en los resultados, ¡al contrario! Afirmo que a los resultados sostenibles se llega gestionando la lealtad interna. Y a la lealtad se llega estableciendo las bases para la confianza, que es como se gestiona el compromiso y se gana la reputación. Primero dentro; luego fuera. Nunca al revés.

No me cabe duda, a la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.

A riesgo de repetirme, diré lo que afirmé en otras ocasiones:

“La cultura de empresa sintetiza la visión, la misión y los valores de la empresa, trilogía que expresa las aspiraciones de quienes respaldan a la organización, entendida como una unidad económica y aspiracional, que cobra forma en el estilo de ser y de manifestarse de todos cuantos participan en dicho proyecto, haciéndole cobrar vida.”

“En dicho proceso, la comunicación interna actúa como una presión cohesiva ejerciendo una fuerza centrípeta que obra la suerte de hacer converger en el mismo centro todos y cada uno de los vectores por los que la empresa transpira hacia el exterior. De no ser así, la pérdida de coherencia está garantizada y la inconsistencia será la primera amenaza. De ahí que la comunicación interna tenga un papel estratégico que reivindicar.”

Cees B.M. van Riel, ilustra magistralmente, en “The alignment factor: Leveraging the power of total stakeholder support”, cómo la comunicación crea valor y nos guía en la gestión del comportamiento organizacional, produciendo hechos que trabajan en pro de la coherencia y a favor de la reputación (percepción) para lograr un crecimiento sostenido, cuya base se fundamenta en la fortaleza del vinculo emocional que seamos capaces de crear con todos nuestros grupos de interés, empezando por los empleados.

“Alinear para ganar” saldrá a la venta en castellano el próximo 21 de mayo. Fue presentado en España el pasado día 19 en la EOI [vídeo 1:15:15]; al día siguiente, en el hotel Wellington, en petit comité, algunos privilegiados tuvimos la suerte de que se nos mostrara, también de la mano del autor, una obra enriquecida que les recomiendo leer encarecidamente.

© jvillalba

[Table of Contents in Amazon]

Anuncio publicitario

#RHCOM o el grupo interno en el centro de la estrategia

APD y DIRCOM, con el patrocinio de Adecco, Inforpress y DKV, han tenido el acierto de convocar una jornada, el primero de diciembre, cuya hipótesis ha sido supeditar el progreso de las empresas a la gestión estratégica del grupo de interés interno.

Una jornada de sugestivo título (“Comunicación y Recursos Humanos: un tándem estratégico”) que reunió nutrida asistencia, probablemente ávida de cotejar enfoques, en el hotel Puerta América.

A excepción de la excelente ponencia de José Manuel Velasco (“La ecuación de la felicidad”) no se descubrió nada nuevo, nada que no supiéramos, si bien resulta meritorio dar un giro para centrar la totalidad de una jornada en idea tan principal como verdadera: o cuentas con tu gente o tu gente dejará de contar contigo. Así de simple. Así de real. Así de sencillo.

Y si resulta tan obvio, ¿por qué nos empeñamos en negar las evidencias? ¿Por qué gestionamos a la contra? ¿Por qué retiramos el foco del escenario mientras iluminamos palcos y filas de butacas? ¿Por qué relegamos al grupo de interés principal a meros espectadores?

Ya digo que no es la primera vez que remachamos este clavo. Lo distinto, lo diferencial, lo novedoso fue decirlo todos a una: las oportunidades de las empresas dependen hoy, más que nunca, del lado de las personas; su éxito o su fracaso son una función directa de la forma en que gestionemos nuestros activos intangibles. Y ahora importa menos fijar su impacto en la cuenta de resultados que empezar a reconocer que, en efecto, impactan. Y mucho; más cuanto más prolonguemos su efecto en la línea de tiempo.

Aunque sabemos que resulta muy difícil cifrar el impacto de la gestión de intangibles en el negocio, ha llegado el momento de reconocer que la gestión de personas es clave, lo que demanda un nuevo estilo de liderazgo caracterizado por tener la sensibilidad para edificar entornos de trabajo ilusionantes. O no ilusionarán.

Desde esta perspectiva resulta esencial para las empresas revisar sus estilos de gestión y dotarse de un equipo directivo capaz de trabajar, homogéneamente, la lealtad. Para lo que hay que compartir una visión y saber materializarla.

Pero la lealtad exige reciprocidad, precisa credibilidad, requiere ejemplaridad y necesita confianza; es la magnitud de la evidencia, y no la norma y no el procedimiento y no el régimen disciplinario, la que obra el milagro de la alineación, una condición sin la cual ni proyecto ni éxito son posibles.

Si los trabajadores, tal y como creo con rotundidad, han de estar en el centro del negocio, no resulta difícil darse cuenta de que por término medio nuestro estilo de gestión es excéntrico. En las empresas casi todo gira a mucha distancia del centro geométrico; salvo honrosas excepciones que puedan demostrar que hacen coincidir hipocentro y centro de giro.

Lo hemos dicho incontables veces, los trabajadores son los embajadores de las empresas. Una tesis que nos lleva a otro principio: el origen de la comunicación empresarial, su inicio, no puede ser otro que la comunicación interna. Axioma que pervertimos, pues en numerosos casos es justo a la inversa: la comunicación se concibe de puertas afuera y se inicia a expensas de los de dentro.

Pero también –como tantas otras veces se ha dicho- ha llegado la hora de superar divisiones teóricas y artificiales para evolucionar hacia una concepción única de la comunicación en la que las diferencias han de venir dadas por los segmentos de audiencia con los que se pretende interactuar o comunicar. Y digo bien, interactuar, porque la comunicación sin retorno, sin diálogo, sin escucha, no es comunicación.

Quizá de una vez por todas había que decir también que cuando la gestión se olvida de las personas, éstas se autogestionan, pues también hay gestores que, de espaldas a toda realidad prefieren hacer oídos sordos en un esfuerzo de negación para no poner en evidencia su incompetencia directiva; cuando no otras intencionalidades.

Albergaba el temor de considerarme un tanto radical, pero #RHCOM me ha reforzado la idea de que hay una primera acción que podemos y debemos acometer sin dilación para afrontar esta etapa tan crítica en la que nos encontramos: depurar la legión de ejecuDivos que lastran proyectos empresariales.

© jvillalba

Aceleradores de ideas

Parece que nos faltan ideas. Ideas para afrontar las crisis, ideas para salir de las crisis, ideas para optimizar y rentabilizar esfuerzos e inversiones. Nos faltan ideas para crear trabajo, nos faltan ideas para ensayar nuevas fórmulas y hacer de manera diferente las cosas de siempre. Nos faltan ideas para encontrar nuevos modelos más acordes con nuestras realidades actuales…

Da la impresión de que se quiere echar el resto sobre los emprendedores, que es de quien la sociedad parece demandar las nuevas ideas que nos faltan y que decimos ansiar.

Un ejemplo de lo que digo lo bordó José María Álvarez-Pallete López, presidente de Telefónica América, en el encuentro Red Innova 2011.

Pero en las empresas, cuando no tenemos ideas pensamos que esa responsabilidad les corresponde a otros, no a nosotros mismos, pero las que aparecen las dejamos morir por lisis, en unas ocasiones, y las que se presentan no encajan o no obtienen financiación. Pero eso sí, reclamamos más ideas y nuevas ideas que obren el milagro de darnos un empujón para salir de nuestros respectivos agujeros, de los que pienso que, se diga lo que se diga, algunos no quieren salir ya que supondría abandonar sus espacios de confort.

No hace mucho supe de un estudio de IBM, fechado en 2008 –según el ponente, pero que se había realizado dos años antes-, en el que se revelaron curiosas cifras:

La principal fuente productora de ideas para la innovación eran los trabajadores, en un 41% de los casos. Tres puntos por debajo los socios y, uno más abajo, los clientes. En el 22% y 20%, consultores y competidores, respectivamente. En un 17% de los casos los departamentos de I+D y finalmente, con un 13%, las universidades.

Me refiero al Global CEO Study 2006, un estudio titulado «Expandiendo el horizonte de innovación», en el que se preguntó a 765 ejecutivos principales de todo el mundo por el origen de las ideas innovadoras en sus empresas.

Llama la atención que todavía se cite dicho estudio y que la propia IBM, al año siguiente, se refiera al mismo en los términos que siguen: “En el estudio IBM 2006 CEO, el 41% de los CEOs indica que los empleados son la mejor fuente de innovación en una organización …” y que en 2008 defienda la misma postura en un interesante artículo –de ahí la confusión del ponente- (“La nueva colaboración: facilitar la innovación, transformar el lugar de trabajo”) en el que obviamente y con todo derecho el Gigante Azul promueve sus soluciones colaborativas.

El asunto me quedó rondando en la cabeza hasta el jueves pasado, día en el que RRHH Digital –también Equipos & Talento, entre otros- se hacía eco de las palabras de Xavier Sala i Martín en un artículo titulado “El 71% de las ideas proviene de los trabajadores, el problema es que no hay cauces para hacerlas realidad”, quien dictó una conferencia sobre innovación en la empresa española en la Asociación de la Industria de Navarra (ain):

“(Xavier Sala i Martín) aseguró que la mayor parte de las innovaciones, concretamente el 71%, surgen de los propios trabajadores de las empresas que son los que mejor conocen al cliente y pueden adivinar así sus nuevas necesidades o nuevas formas de satisfacer sus necesidades presentes. El resto, un 21% son fruto de la casualidad y tan sólo un 8% de la I+D.”

No dispongo de una fuente de investigación actual que lo acredite pero, en lo que a mí respecta, me lo creo a pies juntillas.

Sin embargo en estos días, críticos todavía, hablamos de Open innovation, hablamos de inteligencia colectiva y seguimos diciendo que hay que incluir al cliente en la cadena de valor, que hay que integrarle en nuestros procesos para dar con la clave. Pero seguimos aparcando al grupo de interés interno por más que los especialistas en gestión del conocimiento alerten continuamente sobre el derroche de talento en las empresas.

¿Las consecuencias?

Casualmente, también en estos días, me he topado con un Documento de Trabajo, publicado por la Universidad de Valladolid, titulado “La inseguridad percibida en el empleo y la falta de compromiso organizacional como reflejo del downsizing: su incidencia sobre los comportamientos innovadores” en el que, curiosamente, “se analiza el caso de IBM Portugal, empresa multinacional que anunció en Mayo de 2005 un downsizing en el conjunto de sus empresas en diversos países”, en el que entre otras conclusiones se afirma que “Se ha mostrado cómo la inseguridad percibida en el empleo afecta negativamente el compromiso de los empleados con la organización, y éste a su vez incide positivamente sobre los comportamientos innovadores.”

En fin, cuestiones de hace un quinquenio que me siguen pareciendo de una actualidad rabiante y quizá sean para alguien un estímulo para reflexionar sobre nuestros enfoques de gestión, nuestra imperiosa necesidad de ideas y nuestros ecosistemas de relaciones en las empresas.

Tal vez, si no tenemos el valor de considerar la importancia estratégica del grupo de interés interno, y de obrar en consecuencia, nos estemos perdiendo contar con los aceleradores naturales de ideas de las empresas.

© jvillalba

Otros enlaces:

Informe Cotec: Tecnología e Innovación en España, 2010

http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/19289.wss

IBM ThinkPlace: capturar ideas e innovar.

Uso de la colaboración para fomentar la innovación en su organización.

Xavier Sala i Martín

Víctimas y verdugos

Desde una perspectiva transaccionalista, adoptar el rol de ‘salvador’, en determinadas circunstancias, propicia la aparición del que luego será el perseguidor en el triángulo dramático.

Hay una corriente de pensamiento pseudo-humanista que pone el acento en la individualidad de los trabajadores y en su capacidad de obrar, en su responsabilidad y compromiso instándoles a intervenir activamente, a cambiar situaciones, a modificar escenarios y a obtener otros logros que, no estando en su mano, les procura a estos predicadores la ventaja de victimizarles. La estrategia es muy simple: hacer caso omiso de su situación actual, condición real y contexto.

Dichos ideólogos se quejan de que los trabajadores se quejen y establecen el argumento de que la gente es muy cómoda o vaga; dicen de ellos que se limitan a realizar el trabajo que se les ordena sin poner ni interés ni pasión en ello. Gente, en resumen, que se limita a actuar según la ley del mínimo esfuerzo. Trabajadores desganados, reivindicativos, que no saben o no quieren automotivarse, desvitalizados, dispuestos a escaquearse a la mínima y siempre criticando. Aluden a los trabajadores como una rémora que impide una óptima gestión, como saboteadores que no paran de ponerles palos en las ruedas. En fin, que tales adalides incurren, por lo que parece, en el mismo error que critican: quejarse.

Algunas de estas voces se vienen dejando escuchar en las últimas semanas. ¿Y si en vez de incurrir en la contradicción hicieran lo que predican? ¿Y si hicieran algo como preguntarse dónde suena ese clamor popular? ¿Con qué intensidad? ¿Es ocasional o persistente? ¿Y si se parasen a buscar información para conocer el fundamento? ¿Y si recopilaran hechos e incidentes antes de prejuzgar o concluir según su ideología?

Habrá excepciones, muy posiblemente, pero cuando la gente puede actuar, creo que lo hace. Si los trabajadores se quejan posiblemente sea esta la maneara de verbalizar la esperanza que les queda de que quienes tengan competencia para ello resuelvan situaciones anómalas o indeseadas. Creo que cuando la queja se hace patente, en su estado larvario se intentó resolver la causa que la originó y hasta donde se pudo. Puede que me equivoque, pero esto es lo que creo.

Como también creo que las personas no vamos al trabajo para acariciar el sufrimiento, ni para quejarnos por quejarnos, por lo que me parece que cada uno según sus posibilidades trata de mejorar su actividad en lo que puede y de contribuir a crear un buen ambiente de trabajo; como también creo que las personas deseamos conocerlo todo de nuestros respectivos oficios y que nos gratifica sentirnos diestros en nuestra área de competencia. Que la gente no quiere aprender es una quimera; los trabajadores reclaman desarrollarse, quieren ejercitar su cometido con autonomía y quisieran participar en la definición del mayor número de variables de las que dependa su ejecución. Los trabajadores quieren y demandan ser los protagonistas.

Pero las situaciones no siempre son como quisiéramos que fueran y la realidad da al traste muchas veces con nuestros deseos. Lo ideal suele estar bastante lejos de nuestro alcance, si bien ello no nos impide orientarnos en dicha dirección.

No quisiera extralimitarme trayendo a colación empresas o jefes tóxicos de los que tanto se ha hablado, pero sin llegar a tales extremos hay situaciones que ponen de manifiesto que los trabajadores no disfrutan en todos los casos de las condiciones ideales para hacerse responsables de la casuística que aqueje a una empresa dada.

Según lo veo, los trabajadores hoy no tienen tanta fuerza como aquellos ideólogos pretenden atribuirles, pues están sujetos a la suerte del mando que les haya tocado en gracia. Y tipologías de mando ‘habelas, hailas’, o sobre ello no paramos de derrochar ríos de tinta y discursos a raudales, como también sobre el arte de la administración de empresas y del liderazgo.

Pero hay un dato que tampoco podemos pasar por alto. Se trata del principio de realidad, que, como cualquiera sabe, aconseja basar toda intervención en un análisis de la situación que, entre otras variables debe contemplar también la cultura y la praxis organizativa, su estilo.

Todos conocemos casos de empresas en los que la iniciativa se coarta, donde proponer ideas está mal visto y en las que incluso algunos mandos llegan a permitirse espetar el principio normativo “Hazlo, tú no estás aquí para pensar”.

Tampoco es tan raro encontrarse organizaciones en las que la información no fluye, o no se produce como debiera, en las que los trabajadores se quejan de falta de información. También hay casos en los que hacer circular cierta información está vetado y otros en los que los trabajadores se enteran por fuera de asuntos que les conciernen dentro.

No sé si todavía en el siglo XXI conocen algún caso de gestión por acontecimientos o si tienen noticia de algunos jefes impopulares y temidos, pero los hay, como también persisten favoritismos y agravios. Todavía hay empresas en las que los trabajadores no se pueden expresar, en las que está penalizado pronunciarse y donde la palabra pública está conferida en exclusiva a la clase dirigente. Empresas en las que la auténtica conversación se urde en los arrabales.

La cuestión estriba no tanto en criminalizar a unos o a otros, sino en aprovechar el beneficio de las quejas, normalizándolas en información para tener ocasión de analizar causas, tratar situaciones y erradicar definitivamente las obstrucciones que impiden centrarnos en lo que verdaderamente nos interesa más a todos: construir un ambiente saludable de trabajo donde trabajar sea un gozo que nos permita seguir evolucionando. Y, además, crear riqueza.

© jvillalba

Trabajadores difíciles

Alguien me ha escrito diciéndome –copio textualmente- “En tus post los trabajadores son siempre ejemplares, ¿no tendrías que hablar también de cómo se gestiona a personas «difíciles»?” 

Durante años me he preguntado qué es antes, si el huevo o la gallina. Tal parece que es el caso. Después de observar atentamente este fenómeno -¿por qué en los trabajos una gente funciona y otra no?- y de analizar a mi manera casos y casos, llegué a pensar que primero es la gallina, que es la que pone el huevo, y que, al igual que los griegos, no tenía por qué plantearme el origen del universo. Era y era; existía desde siempre. Trataré de explicarme mejor. 

Los trabajadores podrán o no tener la culpa, serán fáciles o difíciles, pero esto no es lo relevante; es lo subsiguiente. O eso pensaba cuando dirigía personas, pues era a mi a quien le competía la responsabilidad de crear equipo y de impulsar a cada miembro de mi equipo. ¿O debía pedirles antes de que yo les diera que me dieran ellos su confianza o que me otorgaran el liderazgo? ¿Así, por las buenas, a cambio de qué? 

Dicho de otro modo, no creo que los trabajadores en mis notas sean ‘ejemplares’, simplemente tengo la convicción de que son personas (personas como yo). Pero personas con derecho a ser dirigidas y a dirigirse. Es a los directivos a quienes les corresponde la responsabilidad primera de dirigir y de ser ejemplares en su gestión. Y han de de demostrarlo, haciendo lo posible y lo imposible –va en su nómina-; sólo así se pueden ganar el derecho a exigir; a ser correspondidos. Estoy refiriendo una situación de correspondencia, pero también de corresponsabilidad en la que las responsabilidades ni son homólogas ni guardan el mismo orden. 

Si un directivo no crea las condiciones adecuadas, o es incapaz o no puede gestionarlas, en mi opinión no merece la consideración de tal, no se gana su nómina y no puede ostentar mando. Si no puede o no le dejan, se deslegitima si no dimite; si es incapaz o le dejan a su libre albedrío, se transforma en un elemento de gran toxicidad que se desacredita.

Pocos docentes ejemplares he conocido en mi carrera por aprender. Quizá no gaste los cinco dedos de una mano recordando auténticos profesores que me dejaran huella, que me permitieran adquirir una guía profesional y para la vida. Que me aportaran un valor sustancial.

Pocos directivos he conocido que no fueran mediocres. ¿Usted? ¿Y tú, amigo mío?

Quiere esto decir que del buen docente se consiguen buenos estudiantes. Los buenos docentes crean escuela.

Quiere esto decir que del buen directivo se consiguen excelentes trabajadores. Los directivos ejemplares crean cultura; los trabajadores excelentes hacen historia.

Pero también es verdad que hay aprendices mediocres y hasta muy malos estudiantes, con independencia del buen hacer del docente. Como también es cierto que hay personas difíciles, retorcidas, atravesadas, vagas, conflictivas y nefastas entre los trabajadores ¡Faltaría más! Y entre los directivos.

Pero a mi lo que me preocupa en primer lugar es la cabeza, que es la que dirige -si se me admite el simil-. Una cabeza bien amueblada dirige saludablemente, con cordura, al organismo y lo desarrolla en todos sus elementos. Una cabeza trastornada es incapaz de dirigir al organismo. Insisto, si se me admite la comparación.

Esto mismo sucede en las empresas: la alta dirección en primer lugar, y luego la segunda capa directiva, me parecen esenciales para la salud de las organizaciones. Está sobradamente demostrado el daño que pueden hacer –a personas y organizaciones- los jefes tóxicos (ya he abundado aquí mismo en esto). En resumen, me interesan más las causas que los síntomas.

Por otra parte, y por lo general, los trabajadores son personas, gente normal, personas más o menos sencillas con aspiraciones naturales, a quienes sus trabajos les importan más de lo que podría parecer a primera vista. Ya dije en otra ocasión –también aquí- que es su medio de vida.

Si en ese ecosistema hacemos que la vida resulte estimulante y agradable, no me cabe duda de que la gente responde y se implica mucho más allá de su mero compromiso fijado en el contrato de trabajo. También he de decirlo, tengo pruebas de ello. La gente se involucra porque -sencillamente- recibe más, su trabajo es más que un trabajo, es un reto apasionante en el que siente y percible palpablemente que se desarrolla y eso, sentirse reconocido y apreciado como individuo, le hace sentirse bien. Un trabajo que nos estimula y nos colma es más que un trabajo, es un proyecto de vida; pues hablamos de nuestras vidas, no lo olvidemos.

Cuando estas condiciones no se dan, la gente o no funciona o funciona mal. Esto repercute en las empresas, en su productividad, en su competitividad, en su futuro. Se empobrecen, se descapitalizan, se hacen irrespirables, se convierten en vertederos radiactivos a los que se acude a la fuerza y con mascarilla. Son lugares contaminantes de los que la gente sana huye.

Así de fácil. Mis trabajadores no son ejemplares en mis posts, son mi principal grupo de interés, mi principal ocupación porque sé sin género de dudas que son la base que me sujeta, la piedra angular de las empresas. Y yo tengo la rsponsabilidad de hacer empresa.

Es a los arquitectos a quienes les compete asentar bien cimientos y sillares para que el edificio se sujete.

_ Seguramente tienes razón, amigo; te doy las gracias por inspirarme este post. Espero que lo leas y, si quieres, que me digas.

© jvillalba

 

2.0 ≠ 0.0

Haciendo balance del año, me doy cuenta de que –entre otras- he llegado a una conclusión que me interesa compartir: 2.0 no es 0.0.

La cuestión viene porque, tras constatar la resistencia de algunos directivos a abrir el interior a una cultura 2.0, he comprendido lo que ya sospechaba: la cultura contributiva, la de la participación en toda su extensión y con todas sus consecuencias no es inocua; entraña riesgos, puede hacer daño.

Así visto el 2.0 no es “Sin…” Es “Com…”. Por decirlo con todas las palabras: comprometida. Quienes defienden el 0.0 lo hacen esgrimiendo su responsabilidad de conductores, al volante de complejas organizaciones, y por ello han de mantenerse ‘sin…’. Sin una gota de alcohol en sangre. Pero el argumento es confuso, pues la savia que circula por las autopistas de la información es el nutriente 2.0.

Quiero retomar el asunto del peligro, pues peligro y riesgo no tienen ni el mismo significado ni las mismas consecuencias.

Lo peligroso contiene una connotación obscena, impúdica ante la vida, prácticamente psicótica en su desprecio más absoluto por la preservación de la propia identidad. Quien adopta conductas peligrosas es un imprudente, puede ser un suicida. Es un prepotente cegado por su superioridad o por su torpeza.

No es lo mismo acometer una empresa peligrosa que arriesgada.

Los escaladores creo que podemos convenir en esto. Cuando emprendes una ruta vertical eres muy consciente de la cantidad de riesgo que puedes asumir con ciertas garantías de éxito (tu fondo de recursos, tu preparación, tu habilidad…) y nunca decides acometer una pared que objetivamente supere tus posibilidades; lo que sería peligroso.

Pero a base de entrenamiento, de rebasar poco a poco el límite, de pedirte más forzando lo justo para salir airoso del trance, vas ganando “grado”, que es lo mismo que decir técnica y experiencia que te permiten ir, cada vez, un poco más allá.

Así, las personas podemos –y debemos; si se me permite- asumir determinado gradiente de riesgo, pero no nos conviene emprender empresa alguna que sea peligrosa.

Riesgo y peligro son los dos extremos de un continuo cuyo centro de gravedad, desdibujado bajo un esfumato, se desplaza a derecha o izquierda según sea la capacidad y el fondo de recursos que vaya adquiriendo o perdiendo quien a dicha escala se sujete. Una diferencia esencial entre lo peligroso y lo arriesgado es que el peligro provoca miedo y, por ende, rechazo, huida; mientras que el riesgo permite confrontar capacidades y desarrollar la inteligencia, pudiendo llegar a representar un estímulo: estudiar, entrenarse, probar y volver a analizar hasta conseguir una migaja más de pericia que nos pondrá más cerca de la solución o, si se prefiere, del manejo de la situación.

Déjenme decirles que el alpinismo, el montañismo o la escalada, al igual que otras actividades que requieren asumir ciertas cantidades de riesgo, exigen, antes que nada, cabeza.

Retomando mi interés por desenmascarar las argumentaciones que se oponen a la implantación de la cultura 2.0 en el seno de las organizaciones, me encuentro con una decena de clases de sujetos:

1. Quienes intuyen que esto va de escucha, y no quieren escuchar.
2. Los que han oído que esto va de preguntas, y no quieren verse impelidos a responder.
3. Ésos que entienden que esto va de hacer circular la información, e invariablemente se la apropian.
4. Aquellos a los que alguien les ha advertido que esto puede ir de reformulación de mensajes, en el toma y daca de las conversaciones, y no admiten puntos de vista divergentes, ni discusión ni contraste de opiniones.
5. Los que saben que han de expresarse y se ocultan entre bambalinas porque ni saben qué decir, ni se lo han planteado, ni quieren exponerse a que su discurso se muestre vacío.
6. Quienes sabiendo que se demanda ‘valor’, no tienen el que dicen tener, y temen quedarse sin contenido.
7. Quienes advertidos de que esto va de conexiones, y saben que fuera de su escenario no interesarían a nadie.
8. Ésos que presienten que esto va de compartir, y lo que por costumbre tienen es acaparar.
9. A los que han prevenido de que esto va de democratizar e igualarse, y sin su colección de distintivos no se sienten alguien.
10. Finalmente, aquellos árbitros que arbitran a su arbitrio.

Esta colección de opositores irredentos, defensores del cero-cero, ven en la web social, como no podría ser de otra manera, una amenaza cierta y consistente que les obligaría a abandonar sus zonas de confort, pudiendo precipitarles al vacío y exigiéndoles un esfuerzo constante.

Hay, por lo tanto, “direcDivos”, jefes tóxicos, jefes psicópatas, “ejecuDivos” y “mandos mIedos” que temen a las alturas, y aunque no lo reconozcan, o lo disfracen, se les advierte el vértigo. Y es que la web social es una montaña de relaciones en crecimiento exponencial, sujeta a un fuerte plegamiento, en alza imparable, para cuya escalada hay que estar preparándose continuamente; lo que obliga a enfrentarse a la posibilidad de dejar debajo de los piés, muy abajo, las plácidas zonas de abrigo y confort para colonizar brechas, precipicios, cortados, crestas y cumbres. Un territorio en el que un mal paso puede representar el final; y cada paso bien dado una conquista.

©jvillalba

Apunte de estrategia para Comunicación Interna

La situación actual pone de manifiesto que las empresas tienen que encontrar nuevas fórmulas para relacionarse con la sociedad y hacer negocios que garanticen su sostenibilidad.

Desde una perspectiva estratégica de la Comunicación Interna (CI) se necesita recuperar un impulso que ayude a transformar la crisis en una nueva oportunidad.

Según lo veo, una de las ‘fórmulas secretas’ la tenemos ante nosotros: las empresas tienen que aprender a comunicarse con los empleados transformando dicha conversación en valores tangibles, lo que no resultará si no se enfoca con el mismo interés, convicción, tenacidad y compromiso con que nos comunicamos con los clientes.

Por ello resulta imperativo recuperar el interés en el grupo de interés interno: un activo con cuyo concurso quizá encontremos la ‘piedra filosofal’: el impulso imparable que se necesita para despegar y remontar el vuelo.

La gran conversación.

No solo los mercados son conversación; la vida lo es: toda nuestra interación social descansa en la conversación, entendida como un flujo continuo e inacabado de transacciones en evolución y muda constante.

Si nos interesa la conversación social, que incluye el diálogo con los clientes, forzosamente nos han de interesar muy especialmente aquellos portavoces a través de quienes las empresas se relacionan y conversan, pero adoptando un papel activo; no ya para dialogar, sino para tener la oportunidad de producir y gestionar diálogos con valor en los que tengamos ocasión de demostrar que resolvemos necesidades y producimos utilidades diferenciales que facilitan la vida a unos costes que traen cuenta.

Conversación que no sólo se encuentra en los medios on-line, sino en la vida toda.

Y esto hay que comunicarlo también en el día a día (no sólo en las redes sociales) aprovechando toda interacción: los momentos de la verdad.

Embajadores de la marca.

Los trabajadores, en mayor o menor medida, directa o indirectamente somos los embajadores de la marca. No pretendo ser original, se ha dicho infinidad de veces, pero no estoy seguro de que hagamos de ello nuestra religión, cada quien según su liturgia.

Tal vez algunas empresas lo estén haciendo sin considerar variables relevantes. Me refiero a que  quizá también haya que preguntar dentro antes de establecer estrategias, mensajes y tácticas de negocio; hacerlo con el concurso general y luego, todos a una, actuar afuera y dentro.

Constructores de puentes.

Los comunicadores internos tenemos la responsabilidad de predicar la importancia del grupo de interés interno y de establecer los medios que faciliten su inclusión en la gran conversación.

La CI es un puente entre la dirección y los trabajadores: somos los sirgadores del diálogo, arrastrando nuestra prédica río arriba. Mientras que los trabajadores representan el puente entre los clientes y la empresa.

Si los eventos institucionales y los actos de empresa son momentos también de la verdad; si campañas y publicidad acercan mensajes a la sociedad; no es menos cierto que la relación directa, cara a cara o por cualquier otro medio de comunicación o a través de colaboradores externos y otros intermediarios, son momentos absolutamente clave para conformar la percepción y la experiencia del cliente con la marca. De ahí que resulte imprescindible recuperar la importancia del grupo de interés interno. Y ponerlo en valor. Aprender a capitalizarlo.

Si en las empresas directivos y mandos son los principales agentes del cambio y de la comunicación, en la sociedad los trabajadores son los principales gestores de la confianza en la marca. Y si no se es capaz de ganar la confianza, no se atraen clientes. Y si una vez ganada, se defrauda, el cliente simplemente deja de serlo. No olviden que sólo un 4% de los defraudados se quejan.

La comunicación interna no como función, sino como realidad actuánte e innegable, es uno de los elementos estratégicos que tenemos que gestionar para dar consistencia a la marca, pues la marca se fundamenta y se reputa -o se desacredita- en los hechos, afianzándose o debilitándose según sea la experiencia del cliente en cada contacto con la empresa. Contacto que fundamentalemente se produce a través de los trabajadores.

Si ya hemos logrado reconocer que el conocimiento nos pertenece a las personas, que va con nosotros donde nosotros vayamos, que lo traemos y que lo llevamos y que, cuando marchamos, con nosotros marcha; el mismo control tenemos sobre la comunicación de las personas: reside en nosotros, somos nosotros quienes la producimos y la proporcionamos según sintamos y percibamos, según sea nuestro estado de ánimo, tal y como nuestras creencias y convicciones nos dicten. Según el momento en el que nos encontremos. Y ya que lo admitimos, ¿no merecerá la pena hacer algo?

El reto no será, entonces, ni ordenar ni manipular la comunicación, sino lograr que ésta se produzca en todas y en cada una de sus voces en la misma dirección.

Atraer a la causa común.

Un propósito fundamental para la CI es anclar en la marca, que es lo mismo que decir contribuir a alinear al grupo de interés interno con el negocio. Con el negocio y con todos sus predicamentos.

Para ello se necesita evolucionar de una situación de ‘desfondamiento’ empresarial a un estadío de amarre en la realidad-empresa. Esto se consigue empezando por definir y recrear una cultura de marca interna, que fijará el estilo de empresa y que, una vez asimilado y asumido, se hará visible en todos y en cada uno de los comportamientos de empresa; ya sean actos  institucionales o hechos personales en el ejercicio del rol profesional.

Alinear es atraer a nuestra causa y retener en nuestra causa. Como en el amor, la lealtad en las empresas hay que revalidarla a diario.

De cara al grupo de interés interno, una alternativa cultural puede buscar su raíces en el acrónimo, positivándolo, de modo que pueda cobrar forma mediante la fórmula rh+; Idea según la cual, los trabajadores somos el Factor rh positivo, la sangre de la empresa, la savia que corre por sus venas. Sin trabajadores no valemos nada. Y cada trabajador somos un grano que suma en el granero de nuestra causa profesional.

Atraer a la causa es hacer sentir la empresa y sentirse parte de ella. Con ello quiero remarcar la necesidad no solo de hacer participar en la dinámica empresarial, en tanto que agentes activos de los resultados, sino la necesidad de la contribución de cada uno para construir entre todos una empresa mejor. Donde ‘mejor’ quiere ser aquí un término polisémico, multiconceptual, plurisignificante que resume y significa el principio de sostenibilidad desde todos los ángulos de vista posibles.

© jvillalba 

De la importancia a a la relevancia

“Hoy las marcas que quieren influir ya no se anuncian, sino que se relacionan”. (Pere Rosales)

Estamos derrochando ríos de tinta para explicar que el consumidor ha cambiado; las TIC lo han propiciado; la tecnología 2.0 le ha hecho cobrar conciencia de su micropoder.

Decimos que hay que gestionar la experiencia del cliente, que ya no se trata de producir y buscar a quién vender, sino que lo primero es atraer clientes y dialogar; una vez sepamos lo que quieren, facilitárselo antes que otros haciendo vibrar resonantes emocionales, aportándoles experiencias placenteras. La publicidad al modo tradicional ya no funciona, los profesionales del marketing lo reconocen abiertamente, lo intrusivo (push) ya no resulta apetecible… y la última palabra la tiene siempre, y hoy más que nunca, el cliente.

Me choca enormemente que cuando hablamos de consumidores, prosumidores, clientes no reparemos en que todos estamos en el mismo saco. Las mismas empresas que se esfuerzan por desplegar una estrategia de acercamiento (pull), que se proponen influir, son las mismas que cuentan poco, o no cuentan, con los trabajadores entre aquellos target de personas a las que resulta necesario seducir con hechos, con realidades, demostrando la propuesta de valor, refiriéndola sin palabras, en los comportamientos con ellos y en el mercado.

Así nuestras estrategias de comunicación interna fracasan, o tienen poco eco, o resultan invasivas (push), o son inconexas, o parecen no estar amarradas en lo que para los receptores es verdaderamente relevante. Ello cuando no resulta contrario o contradictorio con lo que la propia empresa expresa por otros canales y a otros grupos.

Con la comunicación interna sucede lo mismo que con la publicidad: ya no llega; por lo que hay que buscar otras fórmulas, ancladas en la realidad de la empresa y no en su caricatura, capaces de entusiasmar, susceptibles de establecer un diálogo. Si hay empresas que otorgan el estatus de socios a sus clientes, deberíamos preguntarnos por qué a los trabajadores no se les otorga el de auténticos partners.

Cualquiera sabe –quizá más quienes los emiten- que la proliferación de mensajes no sustituye el diálogo; como también está demostrado que la falta de escucha deviene en desvinculación emocional –‘no cuento con quienes no cuentan conmigo’- . Pero la cuestión estriba en que las empresas necesitan establecer una conversación real y evolucionar de presenciarla a gestionarla, lo que no se puede lograr sin escuchar, sin informarse, sin conocer y sin reconocer réplicas y murmullos, impresiones y percepciones… y sin explicar lo que no resulta obvio, porque la comunicación es en esencia gestión de la influencia  –¡así de fácil!- y no es posible emocionar unidireccionalmente, ‘a bulto’, a ciegas… a todos con el mismo mensaje.

Con la comunicación interna sucede lo mismo que con la publicidad: hoy ya no llega, no se quiere, ni emociona ni vincula; por lo que hay que buscar otras fórmulas capaces de entusiasmar. La clave no es otra que el establecimiento del diálogo.

Sépanlo: hay que dejar de hostigar para empezar a conversar. La traslación de mensajes institucionales descendentes, de vía única, sin retorno, ya no calan, no involucran. Sencillamente, porque no se articulan de conformidad con una estrategia global de comunicación ni se asientan en un principio de relevancia. Luego quienes pretendemos comunicar, pero nos limitamos a informar desde nuestra exclusiva óptica, según lo que para nosotros es o no es importante, corremos el riesgo de resultar irrelevantes.

© jvillalba