Queridas jefas y amados jefes

Con motivo de la Navidad he recibido la felicitación de una querida colega que -en la más estricta confianza- me hace saber que se encuentra apenada en estas fechas por la reciente pérdida de su jefa (querida jefa). Dicha líder no ha fallecido –gracias a Dios- sino que ha sido una víctima propiciatoria más de este festín estadístico en el que la crisis, cual ave carroñera, se está cebando en el tejido productivo de este país. En este caso concreto, el despiece tiene el nombre de fusión.

Mi colega –a quien agradezco tamaña confianza- abundaba en su estado anímico con estas palabras -que prefiero reproducir a mal traducir-: “… ella había hecho posible mi automotivación… y por eso sabrás entender lo duro que es perder a una jefa que te deja crecer.”

Creo que la líder en cuestión puede sentirse satisfecha, pues cada vez menos jefes y jefas son capaces de despertar tal grado de admiración y respeto, tal reconocimiento ganado a pulso en el día a día, lección que no se aprende en la industria del management por mucho que se adquieran manuales de bolsillo adheridos a la prensa económica de fin de semana.

El liderazgo se ejerce en el día a día, en los pequeños actos cotidianos y en las grandes ocasiones, sin tregua, continuamente, en el largo plazo, mientras que la jefatura de management de bolsillo se apalanca en alguna técnica ocasional bajo promesas milagrosas vacías de contenido.

Y es que existen evidencias populares y generalizadas que nos demuestran que en nuestras vidas profesionales se recuerdan con menos de los dedos de una sola mano los buenos jefes que hemos tenido, de los que hemos aprendido algo y nos han ayudado a crecer; a quienes tenías por un lujo seguir.

A estas alturas, ya la gente sabemos que nuestras carreras profesionales están plagadas de orfandad, por ello tengo la certeza de que para mi colega esta experiencia representa una adquisición valiosa a incorporar en el propio acervo, pues puede sentirse orgullosa de haber compartido tiempo y experiencias con una jefa que será una referencia, un modelo a tener en cuenta en su futura soledad del mando.

¿Cuántos maestros y profesores alberga usted con un cariño especial en su corazón? ¿Lo ha pensado alguna vez?

Si los verdaderos educadores representan un modelo de aprendizaje y disciplina, los auténticos líderes significan una referencia paradigmática en el desarrollo de la carrera profesional. Como he dicho, ambos se cuentan con menos dedos de los que tenemos en una sola mano. ¿Usted podría citar alguno más? Tenga en cuenta antes de contestar que la excelencia no está al alcance de cualquiera.

Por alguna razón, también a un buen jefe le hace un buen trabajador. Por alguna otra razón, aún con jerarquía por encima de nuestras cabezas, quizá llegue un momento en el que el profesional deba convertirse en su propio jefe si se distingue por agregar valor en su actividad más allá del mero cumplimiento, trascendiendo a su descripción de funciones. Es muy posible que en esta purga evolutiva de profesionales no solo haya que aplicar la disciplina del despido a los trabajadores, sino también a los managers de bolsillo con tapas en rústica incapaces de hacer dimanar valor para las organizaciones en su propio seno.

Con franqueza, no lo sé, pero tengo la sospecha de que el futuro demanda reinventar lo que muchos expertos pregonan: la empresa, lo que significa y afecta especialmente a quienes las dirigen y a las formas de dirigir.

Vaya este post por esas extintas y raras avis que sucumben en el cataclismo glacial que nos hace incurrir una industria ochocentista que no sabe cómo reinvertarse para generar beneficios sostenibles. ¡Oiga! Digo bien, ‘sostenibles’.

© jvillalba

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El “respetable”

Agitación y ríos de tinta ha provocado el titular conjunto del día 26 (“La dignidad de Cataluña”), publicado por la prensa catalana en un acto sin precedentes, que fue convenido por La Vanguardia, El Periódico de Cataluña, Avui, El Punt, La Mañana, Diarios de Gerona, Tarragona, Terrassa y Sabadell, Regió 7, Segre y El 9 Nou.

Llama la atención esta iniciativa regional cuando toda España reconoce la problemática general en la que estamos inmersos, mientras la prensa, obviando su papel de regulador social, nos distrae haciéndose eco de unos u otros intereses, según dicten los mandamases a los que sirven.

Llama la atención porque suficientes problemas estructurales nos afectan en estos días a todos los españoles como para que los medios de comunicación presten una labor social, ordenando la opinión pública, de manera que podamos acometer un plan negociado para salir de la crisis y que los efectos de ésta puedan minorarse lo más posible en beneficio del conjunto de la sociedad.

Pero no, los medios de comunicación lo que vienen haciendo –por lo general- es echar más leña al fuego, cebarse en el morbo, recrear diferencias, endurecer distancias, adoptar posturas antagónicas y recrudecer, en fin, los efectos que venimos padeciendo por ser incapaces de aunar nuestros esfuerzos en beneficio del conjunto de la sociedad.

Hay excepciones, por supuesto, y prensa equilibrada llamando al pacto y al entendimiento, pero su eco no resuena en esta otra realidad recreada que superpone intereses particularistas sobre lo colectivo.

España va mal… Y la prensa, al igual que el resto de los medios de comunicación social, juega un papel decisivo en la construcción social.

A mi lo que me ha llamado la atención no ha sido este acuerdo manifiesto, sino que dicha acción pone de relieve la falta de los titulares que debieran haberse pactado desde, por fijar una fecha, el verano de 2008.

Es un titular que suspende a la prensa española como los ciudadanos suspendemos a los políticos españoles, confrontados, incapaces de dialogar en defensa y representación del “respetable” -que somos nosotros- que esperamos, al menos de los poderes públicos, que demuestren que saben crear una sociedad mejor, que es para lo que se les paga –¡anótenselo!-. Así las cosas, deberíamos ‘echarles al paro’.

Retomando la imagen de la nave –la ‘Española’-, que tanto se ha manido en este último bienio, aquí lo que parece que impera es el sálvese el que pueda, y yo el primero (y a cualquier coste). Éste me parece a mi que viene siendo el discurso de la política española y una buena parte de los murmullos generales en los que los poderes públicos y fácticos están incursos y nos quieren hacer incurrir.

Doce ‘discípulos’ con un mensaje único han puesto de manifiesto el vacío de España en lo fundamental: en el bienestar del pueblo español y de los habitantes en este suelo; es decir, del “respetable”.

El papel de la prensa, se convirtió el jueves en papel mojado.

© jvillalba

Comunicación popular

[Los lunes al sol]

Retomando mensajes anteriores, una nueva expresión del sentir popular se  los está apropiando y propaga por la Red (e-mail y blogosfera) para decir lo que a muchos importa en España. 

A continuación lo reproduzco como ejemplo vivo de las percepciones que ciertas “realidades” suscitan en quienes las experimentan y se suman a mensaje y significados amplificándo el clamor y sus efectos.

Con poner tres palabras (cigarra hormiga española) en cualquier buscador encontrará en 0,38’’ numerosas reproducciones con el mismo mensaje.

© jvillalba

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La cigarra y la hormiga (versión española)

Recordarás la fábula de la Cigarra y la hormiga en el que la hormiga trabajó a brazo partido todo el verano, bajo un calor aplastante, mientras construía su casita y se aprovisionó de víveres para el invierno.

La Cigarra, que pensaba que la hormiga era tonta, se pasó todo el verano riendo, bailando y jugando.

Cuando llegó el invierno, la hormiga se refugió en su casita, donde tenía de todo lo que necesitaba hasta que llegara la próxima primavera. La cigarra, tiritando y sin comida ni cobijo, se murió de frío

FIN

… hasta aquí la versión tradicional. Pero ¿Qué pasaría si la fábula se desarrollara en España?

La primera parte sería prácticamente idéntica – la hormiga trabajando y la cigarra a lo suyo – y cuando llega el invierno, la hormiga también se refugia en su casita, donde tiene todo lo que necesita hasta la primavera, pero…

La cigarra, tiritando y medio muerta de frío organizaría una rueda de prensa en la que haría que nos preguntáramos «¿Porqué la hormiga tiene derecho a vivienda y comida, cuando hay otros, con menos suerte que ella, que tienen frío y hambre?

La televisión organizaría un programa, en vivo, en el que la cigarra saldría pasando frío y calamidades, a la vez que muestran extractos de vídeo de la hormiga, confortablemente establecida en su casita y frente a una mesa llena de comida.

Los españoles – sorprendidos – no entenderían como es posible que en un país moderno como el suyo se deja sufrir a las pobres Cigarras y el Gobierno aprobaría un plan de ayuda para proveer de cobijo y comida a todas las Cigarras desvalidas.

Para ello se dotaría un Fondo de Financiación Transitorio – aunque de transitorio sólo tendría el nombre – con cargo a los Presupuestos Generales del Estado, que sólo pagan las Hormigas debido a su exceso de trabajo, de riquezas y resultados.

Las Cigarras, asimismo, rápidamente se organizarían para reivindicar sus derechos y para que se valorara la enorme contribución por el arte de estas al cante español. Un grupo de Cigarras, con cargos oficiales, aceptarían otorgar más fondos – en este caso de carácter cultural – para el realce de éste nuevo arte, con cargo a un nuevo impuesto que – lógicamente – soportan las Hormigas.

Las Hormigas, ante la cantidad de nuevos impuestos y de la «solidaridad impositiva», decidirían emigrar a un país con menor carga fiscal, donde no existiera tal cantidad de Cigarras, y transferirían sus fondos a ese país montañoso o caribeño rápidamente.

Al conocerse este hecho, la Hormiga sería considerada como poco sensible a las necesidades de la sociedad… que le ha dado todo lo que tiene. Por otro lado la Hormiga, desde ese país montañoso o caribeño, leería en el periódico todas esas noticias… eso sí, un poco más tranquila.

Mientras tanto, la Cigarra – erigida en líder de las cigarras – el colectivo de cigarras, la nueva ONG, el Gobierno y otros… seguirán buscando más hormigas.

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Directivos “blandos”

Resulta reconfortante que algunos lancen a la sociedad el mensaje de la importancia de las habilidades blandas para el ejercicio de la gerencia, cuya función requiere el desarrollo de un repertorio competencial que no sólo puede circunscribirse al ámbito de la capacitación técnica, que debe darse por supuesta, como el valor.

¿Cuántas veces hemos oído que la función directiva no es otra que  el arte de saber “hacer hacer”? ¿Cómo lograrlo sin la habilidad para hacerse comprender y entusiasmar? ¿Cómo con la credibilidad mermada? ¿De qué manera incurriendo en el hiato de la contradicción teoría-práctica?

Hace cuatro años (2006) que se concedieron los primeros premios a los directivos Plus del año en esta iniciativa que promueve directivosplus.com: “la comunidad de los directivos influyentes”, creada por Profesionalia, S.A., que también promociona la comunidad secretaria.plus.com.

El próximo 1 de octubre habrán desfilado por Mirasierra Suites Hotel de Madrid los 20 directivos del año que han sido elegidos, por un prestigioso jurado, de entre los 300 finalistas que, a su vez, fueron preseleccionados entre las 1.354 candidaturas propuestas por los propios colaboradores.

En el acto, que presidirán Esperanza Aguirre, Gerardo Díaz Ferrán y José Luis Gómez Alziturri, los organizadores aprovecharán para presentar el libro  “Rodéate de gente mejor que tú. Los mejores consejos de grandes directivos españoles”, que ha visto la luz –al igual que la edición anterior “Nadie avanza solo”- a partir de la compilación de los mejores consejos que relataran los 300 directivos más votados, pretendientes al codiciado galardón.

De los tres requisitos que exige la nominación de candidatos –propuestos de ‘abajo a arriba’-, el primero y el tercero son aspectos formales (conocer al propuesto y que éste acepte participar), mientras que el segundo pone el cedazo de la criba en las cualidades ‘blandas’ de los directivos, quienes a juicio de sus colaboradores han de destacar en alguno de los aspectos que se citan:

“credibilidad, confianza, honestidad, ser trabajador y dar ejemplo, capacidad de escucha, aceptación de críticas, liderazgo y ‘mano izquierda’, empatía y capacidad de comunicación, ser agentes motivadores, demostrar lealtad al equipo, delegar y dotar de recursos, ser capaces de extraer lo mejor de las personas y saberles transmitir su valor”

Sepa que, si quiere usted figurar entre los directivos plus de la próxima edición, debe ocuparse de desarrollar sus soft skills y de que éste, su talante, sea percibido así por colaboradores, pues en términos de relaciones humanas lo que prima es cómo le vean los demás en su conjunto (gestalt-señal), no cómo usted se sienta.

Si no sabe cómo hacerlo, siempre puede recurrir a Peggy Klaus -si la crisis se lo permite- o conformarse con otra legión de coaches que le podrán presentar un prometedor programa a la medida.

La dificultad no estriba en esto, sino en la actitud del dirigente (de las personas), que es lo que verdaderamente condiciona el aprendizaje y subsiguiente interiorización de este repertorio de habilidades blandas que se requieren para evolucionar de jefe a líder (una verdad tan vieja como el mundo ¿O no?).

© jvillalba

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Premio y ganadores de la edición 2009 pueden consultarse en la Web del premio.

Directivos Plus Gran empresa

Óscar Sánchez González, D.G. y Consejero Delegado Kyocera Mita España. Jaime Echegoyen, Consejero Delegado Bankinter. José Batlle Duró, Chief Operation Officer Continental Europe  de CINESA/UCI/ODEON. José Boada Bravo, Presidente Pelayo Mutua de Seguros. Jon Ander Buenetxea, Director General Grupo Alfa. Juan Antonio Cruzado Ríos, Presidente de Grupo Vértice. Arturo Fernández Álvarez, Presidente Grupo Arturo Cantoblanco. Pablo Juantegui Azpilicueta, Vicepresidente del Consejo de Administración de Sanitas. José Gabriel Martín Aguilar, Vicepresidente Ejecutivo Grupo Áreas. Tomás Zumárraga Ortiz, Consejero Delegado de Bridgestone Hispania, S.A.

Directivos Plus PYME

Ginés Alarcón Martínez, Presidente de NAE. Lucas Carné Carcas, Socio co-fundador de Privalia. Ricardo Fisas Mulleras, Presidente de Natura Bissé. Antoni Flores Horcas, Presidente de LOOP Business Innovation. Celia García Torrens, Administradora única de Celtiart S.L. Ángel Mª Herrera Burguillo, CEO de BUBOK. Emilio Moreno Gómez, CEO de Softonic. Joshua Novick, Consejero Delegado de Antevenio. Antonio Pardo Tebar, Consejero Delegado de  Global Premium Brands. Ángel Riesgo Alcalde, Presidente Ejecutivo en Madrid DDB.

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People skills

[Vídeo]

«The hard truth about soft skills», by Peggy Klaus.

He aprovechado para leer algún resumen, reseñas y alguna que otra referencia sobre  “la dura verdad de las habilidades blandas” de lo que infiero que Peggy Klaus se centra en estimular el insight de las personas sobre su visión del mundo pretendiendo conformar el ‘talante’ de sus educandos de modo que, tomando conciencia de las percepciones que determinados comportamientos suscitan, les ayude a construir su propia marca –el Yo, S.A., que aludiera Fernando Marañón López-, lo que recuerda desde los principios de Dale Carnegie hasta la moda de la inteligencia emocional…

Para no alargarme, estas lecturas me evocan la creciente importancia de la gestión de los intangibles en la empresa, condición necesaria, pero no suficiente, para que las organizaciones que pretendan hacerse sostenibles tengan una opción de futuro y estén en condiciones de competir y alcanzar sus objetivos.

La encuesta “The Hard Truth About Soft Skills”, de la que es autor Michael Marx (Six Sigma Magazine. Enero de 2008), puso de manifiesto que las habilidades relacionales y de comportamiento del equipo Lean Seis Sigma eran más importantes para el éxito de los programas en los que intervenían que las habilidades técnicas –Cristina Werkema. Workshop en el verano del mismo año en São Paulo: “La importancia de la gestión de personas para el éxito del Lean Seis Sigma”-

Dicho informe ofrece tres conclusiones que me interesan:

1. La capacidad de comunicación es considerada como la habilidad más importante.
2. Las habilidades blandas son más importantes que las habilidades técnicas para el éxito
3. Son más difíciles de aprender o de ser incorporadas en el repertorio del individuo.

Guillermo S Edelberg cita (Revista de empresa. Enero-Marzo 2006) un artículo de P Navarro, quien “… señaló que en un estudio que abarcó 50 de las más importantes escuelas de negocios de los Estados Unidos menos de un tercio de los programas de estudio requería cursos sobre soft skills…” (Why Johnny Can’t Lead. Harvard Business Review. Boston: diciembre de 2004)

El mencionado artículo “Hard skills y soft skills: ¿conflicto o complemento?” cita aún otros ejemplos, referidos al entorno empresarial, ciertamente interesantes, que únicamente relaciono:

• Sobre los contadores. K. Walker: “In Practice: Soft Skills ―The ‘rounded’ profesional. Accountancy. Londres: enero de 2005
• Sobre los gerentes de proyecto. D. Zielinski: Soft Skills, Hard Truths. Training. Minneapolis: julio de 2005
• Sobre los ingenieros. J Thilmany: Going Soft. Mechanical Engineering. Nueva York: marzo de 2004

Finalmente refiere -sin ánimo de conferirle validez externa- una experiencia propia con universitarios, que dejó claro el interés de ninguno de ellos por asuntos relativos a la gestión de personas frente a su motivación por los temas gerenciales.

La conclusión es sencilla:

Todo apunta que por ahí van a ir los nuevos tiempos, la nueva empresa, cuyo germen radica en el micropoder de los stakeholders (lobbies ciudadanos, consumidores, plantillas…), que somos quienes lo hemos posibilitado. No en vano ya nadie discute que “de las políticas blandas se derivan las consecuencias más duras”, pero también es verdad que las más de las veces se olvida y muchos siguen prestando oídos sordos al silencioso clamor que se desprende de la crisis. ¡Así nos va!

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La Chalana

De barcaza a jardinera

Alguien me ha dejado zambullirme en un libro que el autor le acababa de regalar con una dedicatoria que asciende con letra firme y decidida en diagonal, destinándole sus mejores deseos.

Me ha gustado surcar zambullirme en esas páginas surcadas de citas familiares que me han evocado algunas reflexiones.

Mi impresión es positiva y, como dice la solapa, «No estamos, pues, ante otro libro de autoayuda…»

Creo que estamos ante un ejercicio de catarsis que, partiendo de las emociones, las vehicula en un estilo epistolar, una autocarta o una misiva a sí mismo; es decir, una autoconfesión necesaria como punto de partida para elaborar un duelo y gestionar la situación. Así se comporta la psicología, y quienes la usan a su favor, demuestran inteligencia vital.

Me ha gustado acudir a esta confesión en voz alta, pues con independencia del estilo literario -que se deja leer y con soltura- contiene grandes ideas -no digo nuevas; tampoco digo que lo nuevo sea un valor o un valor en exclusiva- de las que me siento partícipe y resume en un decálogo una suerte de apoyaturas útiles para el autor, al que le devuelvo algunos comentarios:

Mi primera prioridad y ocupación, mi familia. En mi opinión, su principal angustia es ocupar el tiempo, que se contempla en las tres primeras reglas y en la novena (3×3). La segunda, cuarta y décima preocupaciones, cimentar su autoestima. Su tercer interés comprender el ‘efecto mariposa’ (las causalidades). La séptima y octava -familia y amigos- aluden a los depósitos emocionales, que se recoge también en la tercera.

Las reflexiones sobre las causalidades recuerdan a la doctrina Johnson Spencer.

El concepto que -dice- aprendió de Peters (“Yo, S.A.”), me parece que tiene un tratamiento contradictorio: en las páginas 20 y 21 parece representar el ‘sálvese quien pueda’, mientras que en las páginas 83 a 85 alude a la construcción de la propia marca, lo que se relaciona con la afirmación de la página 24 (“Eres lo que has construido”; aserto en participio pasado al que cabría retocar el tiempo verbal: Eres lo que construyes. En presente, pues es esta una labor inacabada)

La misma página 24 –en mi opinión- resta fuerza al mencionado decálogo, pues de las dos cosas fundamentales que comprendió, la primera es «Tu familia es lo más importante». Adoptando su estrategia -me permito la reflexión-, median 62 páginas hasta el decálogo, lo que demuestra que cuanto más cerca de la crisis más importante se rebela la familia (¡Jejeje!). Por algo será…

Me ha gustado la referencia a «La Chalana», reinventada como jardinera.

Reinventar no es sino aplicar las llamadas técnicas de recurso a la vida cotidiana, técnica que suele ser la base de las experiencias de supervivencia y que, en los casos que he podido estudiar, determinan la diferencia entre la vida y la muerte en situaciones de accidentabilidad y de catástrofes. (Añadiré al margen que a este tipo de planteamientos recurres cuando tienes que hacer algo y no cuentas con presupuesto, ya sea en la empresa o en la vida privada)

Como sabemos, la regla del 95% quizá deje el porcentaje todavía bastante alto; yo lo subiría, con generosidad, hasta el 97%, pero lo que el cuerpo me pide es situarlo en el 99% (así de mezquino resulta el contexto social.)

Hay un eje conductor que curiosamente soporta la confesión a posteriori y la dota de la fuerza que tiene el principio de realidad: el fallecimiento de un buen amigo. «Llena tus años de vida…» Si de causalidades hablamos, el insight de Fernando Marañón López le presenta, ante si, una muerte simbólica que le lleva a reinventarse; posiblemente fuera que le forzaron a morir y se vio forzado a renacer con otra identidad: «Si sólo eres el cargo que de momento tienes, un día no serás nada» (¡Gran verdad!)

¡Reinventa-te!

© jvillalba

Salarios sostenibles

Nuestra realidad actual se llama crisis y ésta se declina a base de incremento de impuestos, agravamiento de la presión fiscal, encarecimiento de créditos, penalización de ahorradores, congelación y recortes salariales, despidos y amortización de puestos de trabajo (ERE’s que ERE’s), encarecimiento del coste medio de la vida… Muy bien, ¿cuándo vamos a empezar a hablar también de salarios sostenibles? (Fíjense ustedes que he pronunciado salarios y no retribuciones)

Tal y como lo veo, y estando totalmente de acuerdo en que hay que poner el foco en el presente, me parece que no se pueden quemar las naves… pues habrá que seguir navegando cuando esta tormenta amaine y lo que percibo es lo que tildo de una cierta falta de visión de futuro.

¿Y dónde está el futuro? Lo construimos las personas, está en las personas, lo que significa que hay que seguir poniendo y asegurando también los cimientos intangibles para hacer respirables a las organizaciones frente a la actual anoxia que representan los planes de liquidación de personas y mentes que es donde descansan nuestras oportunidades más sólidas de aprovechamiento de la energía y de creación de valor.

Me preocupan la reputación, replantearse la marca interna, su grado de maridaje con la Marca, los ejes de posición de la notoriedad, el propio posicionamiento de empresa, pero también en materia de cultura, ambiente -entorno- y clima -interno-, las políticas de gestión de personas y de información y comunicación, las prácticas para la construcción del conocimiento, las ocasiones reales y oportunidades a la innovación, evolucionar de lo incremental a lo disruptivo vía aprovechamiento interno, el aporte valor añadido a la sociedad desde los viejos negocios reinventados, reorientados sobre la base de la gran conversación general y generacional.

Mi percepción es que nos falta conocimiento, no tenemos seguridad y no hemos sido capaces de definir y atenernos a un marco RSE que nos oriente ante perturbaciones, crisis o coyunturas.

Nos falta conocimiento, pero ni nos molestamos en escuchar ni queremos la participación de otros; luego nos hacemos más ignorantes y desoímos las conversaciones que están por doquier.

Si tuviéramos seguridad en nosotros mismos y no la temiésemos la claridad no nos crearía otros problemas, como tampoco tendríamos inconveniente alguno crear un clima contributivo y en trabajar en equipo.

Mucho me temo que deberíamos hacer evolucionar la RSC de memoria de sostenibilidad a una auténtica herramienta que nos permita concebir un auténtico modelo de referencia -paradigma RSE- para cada empresa.

Piensen lo que significa y lo que supondría, en tanto que objetivo, poder llegar a ofrecer unos salarios sostenibles.

© jvillalba

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ICLA

Actúa contra la crisis

A primeros de junio, en la Cámara de Comercio de Madrid, tuvo lugar la presentación del movimiento, liderado por Inforpress, «Actúa contra la crisis«. Una nota de prensa sobre este acto, que tuvo notorio respaldo, está recogida en Interempresas.

«Actúa contra la crisis» propone el formato blog como fórmula de encuentro mediante el cual concitar un aporte de experiencias de éxito, por lo que propicia el acceso a una burbuja de benchmarking, que es una manera de compartir riqueza desde una perspectiva RSE, resultando bastante coherente con el principio rector de este movimiento que se autodefine  «proyecto estrella de RSE de Inforpress»

No tuve ocasión de acudir a esta presentación, pero no me cabe duda de que el ‘estilo Vilanova’ impregna esta iniciativa.

Podrá resultar más o menos opinable -esto no me parece lo relevante ahora-, lo que sí que me parece destacable es el aporte de color en un panorama tan gris, la luminosidad de la propuesta ante tanto apagón; sólo por esto ya merece la pena visitar «Actúa contra la crisis«.

Te lo recomiendo ( yo ya me he sumado)

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Incertidumbre

Burson Marsteller España ha remitido hoy su newsletter “Comunicación interna en tiempos de incertidumbre Cómo mantener la motivación de los empleados”, artículo sucinto, pero denso en su declinación, que puede leerse hoy mismo en su blog.

Transcribo algunas partes “fuertes” del artículo:

• “El éxito de una organización empresarial (…) depende de que los empleados (…) entiendan los objetivos, -y su racional- que hay detrás de las decisiones empresariales.”
• “(…) el resultado de un proceso de cambio mal comunicado es siempre una baja moral y una sistemática reducción de la productividad.”
• “(…) los empleados quieren y necesitan que sus directivos sean claros respecto a la situación presente y a su impacto en el corto y medio plazo, aún si la empresa no tiene todas las respuestas.”
• “La visibilidad de los máximos directivos (…); sin embargo, los mandos medios juegan un papel vital en este proceso, ya que muchos empleados confían más en su supervisor directo que en cualquier otra fuente de información interna (…)”
• “La alta dirección es responsable de asegurar que los mensajes sean transmitidos rápida y puntualmente (…), y que los mandos reciban formación apropiada sobre cómo transmitir (…). Esto incluye cómo sortear preguntas difíciles (…).”
• “En Burson-Marsteller sabemos que un programa de comunicación interna consigue buenos niveles (entre el 60 y el 80 por ciento) de aceptación entre los empleados sobre un cambio de estrategia o de dirección.”
• “Los mensajes internos deben ser lo suficientemente claros como para que los empleados puedan y quieran mantener debates cercanos (…)”

Quienes consulten el artículo original, y si se preguntan cómo implementar estas políticas, verán que pueden ponerse en contacto con Carmen Valera, pero no se olviden de que las soluciones “milagro” hace tiempo que dejaron de existir; una organización que realmente se proponga plantear una política eficiente de comunicación interna ha de saber que ésta requiere el compromiso de todos, que la dirección asuma sus responsabilidad en el proceso y que ha de integrarse en un marco con enfoque global, lo que tiene un coste que va más allá del económico.

¿Están dispuestos, realmente, a hacer lo que hay que hacer? Recuerden que sus grupos de interés internos constituyen una audiencia de adultos informada; un micropoder que les puede acrecentar el suyo.

A quienes no lo hayan hecho ya, les recomiendo que inicien un acercamiento para establecer una conversación que les brinde pistas con quienes mejor pueden acompañarles para superar la crisis.

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Comunicación preventiva

 

Según ha publicado CEF (15/04/2009 – 14:30), de las diez recomendaciones que no debe hacer una empresa en tiempos de crisis, descuidar la comunicación es la tercera.

 

Textualmente, el párrafo que desgrano de Juan José Pintado, profesor de Finanzas del CEF y responsable de este trabajo coparticipado, apostilla cuatro afirmaciones:

• “En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente las comunicaciones con el entorno.” 
• “El silencio total puede ser tan negativo como una indiscriminada emisión de información.”
• “Hay que  administrar los mensajes tanto internos como externos, manteniendo informados de aquellos acontecimientos que afecten a la organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación a los mismos.”
• “Sólo así podremos neutralizar los efectos negativos de rumores e informaciones inexactas.”

Un día antes, en el 23º Foro de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, celebrado en Madrid, Juan Fernández Aceytuno, Director General de Sociedad de Tasación, expuso que “(…) en comunicación interna es más importante lo que no se dice que lo que se dice.”

 

Llegados aquí cabe plantearnos si el silencio existe o qué entendemos por silencio, pues todo comunica y los actos de empresa, los gestos, los rictus, la dinámica del día a día… comunican.

 

Hablar de gestionar la comunicación interna implica hablar de administrar los actos y gestos de empresa, hechos sobre los que no se dice, pero que dicen por sí mismos y prueba de ello es el tráfico de conversaciones informales que pueden generar o, de hecho, provocan.

 

Me temo que este es uno de los agujeros de pérdida de coherencia, lo que por sí mismo comunica sin decirse o que queda por decir, hiato en el que reside una de las causas de pérdida de credibilidad institucional u organizativa. Es el “A Dios rogando y con el mazo dando.”

 

En la misma línea cabe administrarse la correspondencia, exactitud o similitud entre la voz externa y las voces internas. Y digo bien, la externa en singular, como suele suceder; las internas en plural, como de hecho acontece. Engrasar estos mecanismos no resulta fácil y requiere madurez y disciplina; el reverso nos lleva donde antes, a la merma de credibilidad o a la manifestación de la incoherencia.

 

¿Y por qué en vez de consumir esfuerzos en neutralizar no nos ocupamos más de diseñar nuestro modelo de comunicación desde una perspectiva preventiva?

 

© jvillalba