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Habitualmente tendemos a subdividir la comunicación en diferentes especialidades; con frecuencia lo hacemos a tenor de los grupos de interés con quienes pretendemos establecer una relación de complicidad que trascienda a la mera función informativa, pues el propósito más habitual de un emisor es provocar algún efecto –conductual, cognitivo o afectivo…- en el receptor, por leve que sea.

Así, al hablar de comunicación en las empresas solemos adjetivar la función y nos referimos a la comunicación corporativa, comunicación institucional, comunicación externa, comunicación comercial, comunicación de marketing, comunicación interna… cuando en realidad lo que estamos admitiendo es que concedemos diferente importancia a los distintos segmentos de audiencia o queremos significar que establecemos diferentes vínculos comunicacionales según el tenor de los grupos de interés a los que nos dirigimos; cuestión didáctica, pero que nos puede conducir al error si no tenemos claro que, se mire como se mire, la comunicación es el discurso expresivo e inexpresivo en todas sus manifestaciones –lo que también incluye actos y comportamientos; y silencios-, y éste –el que sea- ha de ser único, si bien matices y características variarán en un esfuerzo de adaptación de los mensajes a los destinatarios, del emisor al receptor.

Pero no viene sucediendo así en todas las empresas y las barreras entre una y otra variante de comunicación pueden llegar a ser tan espesas que el resultado no será otro que la pérdida de coherencia en el discurso, su discontinuidad; lo que afecta a la reputación del emisor, minará su credibilidad y socavará los pretendidos efectos de la comunicación.

Ello tiene más probabilidad de suceder en aquellas organizaciones que han optado por separar sus ‘comunicaciones’, incluso llegando a establecer diferentes feudos informativo-relacionales con los distintos grupos de interés, bajo el supuesto de su diferente importancia estratégica para los fines de la empresa. Cuestión más que discutible, pues cada ‘aliado’ o ‘enlace’ tiene su importancia y no otra.

Es verdad que la determinación de públicos es cuestión crucial, pero una vez establecido el panel de stakeholders todos y cada uno de ellos tienen su importancia y no otra y hay que conseguir que lo perciban así. Desde el punto de vista de la comunicación me parece engañoso asignar grados de importancia y, en consecuencia, diferentes fórmulas de trato, que siempre debe ser exquisito.

Cuando la comunicación se improvisa, o cuando se realiza de manera diferente y con distinto mimo, dando preferencia a unos en detrimento de otros, el resultado no podrá ser notorio, pues  -antes o después- pondrá en evidencia al emisor y por ello mismo la naturaleza (sospechosa) de dichas prácticas informativas y comunicacionales, así urdidas, bajo intereses de parte, no podrá ser transparente toda vez que pondría de manifiesto la diferente consideración que se tiene con cada pretendido grupo de interés y, en justa correspondencia, tampoco se podrá esperar el mismo grado de credibilidad por parte de todas las audiencias que se consideran.

Concebir un modelo de comunicación, único y bajo la misma dirección, ayuda a centrar los ejes y el estilo del discurso mediante el cual las empresas pretenden perdurar en el tiempo del cliente; lo que equivale a hacerse sostenibles.

© jvillalba

"Responabilidad i+"

La semana daba comienzo con la presentación, en el Club de Excelencia en Sostenibilidad, del mapa para la implantación de un marco RSE en las PYMES, noticia sin duda importante de la que se han hecho numerosos medios.

Para acceder a la guía hay que acudir a Responsabilidad i+, darse de alta, confirmar la cuenta de correo introducida y reingresar para descargar on line la película de flash en que se presenta. Un aporte original, con una buena ayuda visual y cuyo enfoque permite tanto un acercamiento intuitivo como promover un debate interno en el seno de la propia PYME entre quienes deban participar en la construcción de su propio modelo RSE.

Un ‘transporte estratégico’ (patrocinado por el Ayuntamiento de Madrid, interesado en promover “el desarrollo de la empresa responsable y sostenible”, y de cuya elaboración se ha responsabilizado PricewaterhouseCoopers) que se articula sobre los 7 ejes (Empleados, Clientes, Medio Ambiente, Comunidad, Proveedores, Administraciones Públicas y Estrategia RSE) que requiere la implantación de un paradigma RSE en las empresas: 6 grupos de interés alineados sobre la estrategia RSE (línea circular) que se haya determinado y comprometido.

Una topografía underground que, partiendo de la realidad más inmediata, nos muestra el horizonte al que podríamos llegar tras el análisis y posicionamiento sobre cada estación de la línea.

Una invitación, al fin, para trascender de la palabra a los hechos.

[Nota de prensa] [Noticias]

© jvillalba

O un largo camino por recorrer. Negocio & Estilo de Vida publica hoy los comentarios dimanados en una reunión de expertos  en la que se ha tratado sobre el informe –publicado en este mismo medio en el mes de noviembre- realizado por Negocio y Estudio de Comunicación sobre el estado de la comunicación interna en las empresas cotizadas, vista por los trabajadores. De dicho informe se desprendía una conclusión marco: a la comunicación interna le queda mucho camino por recorrer; hay un cambio de enfoque, “pero el mensaje sigue siendo ineficaz”.

De la reseña de prensa destaco dos comentarios, ambos atribuidos a Javier Alonso, director de RRHH de Loewe: “la comunicación no es un departamento sino una estrategia”; -en referencia directa a los resultados del estudio- “si los del Ibex están así no me quiero imaginar cómo estamos los demás”.

Para ampliar esta información se puede consultar la reseña que, Bajo el titular “Queda camino por recorrer en CI”, está disponible en Negocio & Estilo de Vida (páginas 34 y 35)

Referencio mis comentarios de noviembre, al estudio citado, en este mismo blog:

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Libertad de expresión

Sobre la base del estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, prácticamente el 75% (74,7%) de los trabajadores encuestados tienen la certeza de que pueden expresar sin temor los asuntos que les afectan directamente a ellos o al conjunto de la empresa, frente a 38 sujetos que piensan que no y otros 24 que NS/NC.

Canales ascendentes

En aquellas empresas cotizadas en las que está sistematizado el proceso de comunicación ascendente, las principales herramientas al uso son el Buzón de sugerencias (37,20%), comentarios en la Intranet (15,90%) y las Cartas al máximo ejecutivo (3,90%). En opinión del 14,50% no hay herramienta alguna, un 4,80% NS/NC y Otros comentarios no tabulados, que nos informan de la diversidad de prácticas existentes, quizá menos reguladas, representan el 29,50%.

Llama la atención, tal y como observan los investigadores, que aún estando sistematizado el proceso de escucha un 19,3%, cercano a la cuarta parte, no perciban esta posibilidad expresiva (14,5%) o no se pronuncien al respecto (3,9%).

De cara a la defensa de los propios intereses, como ya se dijo en el 4º post (CI: diálogo sindical), la mayoría de los trabajadores opina que son ellos directamente quienes mejor pueden ejercer el papel de interlocutores con sus superiores: Un 18,4% más un 56,7% que se inclina por una opción combinada que en caso alguno les excluye a ellos.

Hipótesis de trabajo

  1. La sensación por parte de los trabajadores de poder ser escuchados requiere la formalización del proceso y el establecimiento de canales de escucha garantizados para ser percibida.
  2. La importancia y tamaño de la empresa, así como su proyección y peso económico en el mercado, son variables dependientes para la sistematización de la escucha en las empresas, de modo que las opciones de escucha y la existencia de canales de expresividad crecen proporcionalmente con ellas.
  3. Siempre va a existir un índice razonable de suspicacia o de prevención en el ánimo en algunos de los trabajadores cuya identificación resultará clave para la mejora de los procesos de comunicación interna.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Planificación CI

Siguiendo con el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, el 69,4% de los trabajadores encuestados al azar ‘sabe’ que la empresa para la que trabaja tiene definida una política de comunicación interna o redactado un plan de comunicación que incluya la interna, contra un 30,6% que no lo ‘sabe’ (9%) o que NS/NC (21,6%)

Canales CI

Las vías de las que predominantemente  se sirven las empresas cotizadas para comunicarse con los trabajadores son la Intranet (21,8%), el Correo Electrónico (21,7%) y la revista corporativa (11,2%), canales que aglutinan el 54,7% del tráfico interno.

Agrupando canales, Internet detenta el 58,90% del tráfico informacional entre empresa y trabajadores (Intranet, página Web, e-mail y news letter), siendo la vía oral directa (reuniones y transmisiones directas de superiores) la que ocupa el tercer lugar en importancia (detrás de los protocolos http/s e IMAP 4/POP 3) y la comunicación escrita –supuestamente en papel (revista y tablón) la que se posiciona en cuarto lugar.

En una escala de cinco tramos, para los trabajadores de la empresas cotizadas encuestados, es más importante (4.6 sobre 5) la comunicación descendente, seguida en paralelo de la ascendente y transversal.

Gap de medios

Se ha comparado la supuesta utilidad de los canales de comunicación interna, según la perspectiva de los trabajadores, con la frecuencia de uso que las empresas hacen de ellos, si bien se omite la categorización de canales sobre la base de la clase de contenidos a transmitir y la definición del concepto utilidad, que bien podría equiparse con canales preferentes, efectivos, prácticos o fáciles.

Omitiendo los comentarios no tabulados, entre la frecuencia de uso por parte de las empresas y las preferencias de los trabajadores, se desaprovecha el mayor interés declarado por Intranet (6%), el correo electrónico (5,80%), transmisión directa de superiores (3,40%) y reuniones (1,80%); mientras que se desperdician esfuerzos en tablones de anuncios (7,40%), páginas Web (5,20%), revistas corporativas (3,10%) y news letters (1,80%).

Hipótesis de trabajo

  1. El gap informacional es una variable influyente que minora la percepción de los trabajadores sobre la gestión planificada de la comunicación interna en la empresa.
  2. Las empresas usan o exigen menos de lo que podrían aprovechar la  herramienta de comunicación interna más poderosa: los mandos directos como creadores de diálogo entre empresa y trabajadores en el ejercicio de la palabra. El papel de los directivos como motores del cambio y gestores de alineamiento tiene en el instrumento verbal (palabra + silencios) y en los mecanismos no verbales asociados (comportamientos –dar ejemplo-, hechos, tonicidad, gestualidad…, mirada) su aliado más poderoso para hacer converger la multiplicidad de intereses en beneficio empresarial.
  3. La predominancia de Internet demuestra la facilidad informacional que aprovechan las empresas en el estadío 1.0, pero aún nos encontramos lejos de la aplicación y aprovechamiento del medio para la mejor administración de los trabajadores-ciudadanos de la era 2.0. El establecimiento de la convergencia conversacional en el sistema interno se encuentra en una evolución muy tibia –primitiva- todavía en el seno de las empresas cotizadas españolas, que son en las que se encuentra más presente la influencia de la comunicación interna.
  4. Según el clásico esquema de los flujos direccionales, la audiencia interna demanda en primer lugar que la empresa tome la iniciativa y asuma su responsabilidad comunicativa, lo que podría interpretarse como condición tácita para el establecimiento fluido del diálogo interno.
  5. De cara a los efectos a lograr, la clase de contenidos a informar no es independiente del canal por el que se transmiten, lo que recomienda categorizar los contenidos en clases de paquetes informacionales y definir los usos recomendados por canal, teniendo en cuenta las preferencias de la audiencia interna para reducir el gap de medios en los planes de trabajo CI, ganando efectividad e impacto.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

La dialéctica, entendida como instrumento de construcción de la realidad mediante el proceso contraposición entre la tesis (fenómeno actual) y la antítesis (contradicciones internas) constituiría el proceso que permitiría la aparición, implantación, asentamiento y nuevamente la superación de los paradigmas sociales, ha de ser argumento suficiente –en el S XXI- para ‘suponer’ superada la decimonónica contraposición amo-esclavo. En la actual Sociedad de la Conversación los ciudadanos poseemos un micropoder, impensable en la Revolución Industrial.

Canal sindical

Según el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, sólo para una cuarta parte (26,5%) de los encuestados se justifica que el Comité de Empresa tenga una información preferente (distinta y con más datos) que el resto de los trabajadores; frente al 73,5% que no opina de la misma manera: no debe tener información preferente (38,8%), dependerá de los casos (28,2%) y NS/NC (6,5%)

Menos de la tercera parte (30,6%) considera que el Comité de Empresa gestiona correctamente la información que recibe de la empresa, frente a un  69,4% opina: que no (13,9%), que sólo a veces (32,2%) y NS/NC (23,3%)

Representación sindical

En cuanto a la relevancia del papel de las figuras que deben transmitir los intereses de los trabajadores a los superiores, algo más de la mitad (56,7%) se decanta por compartir dicho papel; es decir, combinando la transmisión por parte del Comité de Empresa con la interlocución directa de los interesados con sus superiores. Un 17,6% opina que el Comité de Empresa es el mejor intermediario con la dirección, mientras que un 18,4% cree que es el propio trabajador su mejor representante (18 sujetos NS/NC).

Hipótesis de trabajo

  1. La mayoría de los trabajadores tenemos interés en gestionar directamente la información que nos concierne y esta es una responsabilidad sobre la que asumimos la responsabilidad de su asimilación, adoptando el posicionamiento que entendemos mejor representa nuestros intereses, responsabilidad que no cabe delegar, aunque si cotejar, dada la diversidad de perspectivas e intereses que se concitan en el mundo de las empresas.
  2. Mayoritariamente los trabajadores pensamos que somos los mejores representantes de nuestros intereses, ocasiones que bien pueden aprovecharse para trabajar el alineamiento de intereses por parte de las empresas.
  3. La anterior afirmación explicaría que los lobbies de trabajadores para la defensa de sus intereses –si es que esto se cumple- se caractericen por la circunstancialidad y por tiempo determinado en un proceso de reconstrucción permanente que representa una pérdida de poder para la configuración de las anteriores estructuras sindicales que, en mi opinión -que está poco fundamentada-, no han evolucionado al ritmo que demanda la nueva empresa y los nuevos trabajadores: alinear intereses aparentemente distantes y en realidad idénticos, la sostenibilidad de los proyectos empresa como garantía para la defensa de los puestos de trabajo y construcción de la sociedad del pleno empleo en un contexto de bienestar.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

¿Cuál es la agenda de actualidad de la empresa que interesa a los trabajadores?

El estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, lo clarifica meridianamente en oposición a quienes suelen espetar necedades –por no emplear otro término- del siguiente calibre:

“‘Eso’ no les importa a los trabajadores”. “¿Para qué se les va a informar si ni les va ni les viene?”. “¿Para qué, si ni lo entienden?”. “Sobre lo que hay que informarles es sobre el trabajo y los objetivos que tienen que cumplir”. “Informar a los trabajadores es misión de los sindicatos”. “Sólo les importa cobrar y nada más”. “Esto a ellos no les importa”. “Que trabajen y se dejen de historias; lo que tienen que hacer es producir”. “Esto lo único que consigue es despistarles de su trabajo”. “… Y luego querrán saber más”. “No les conviene porque pueden malinterpretarlo”. “¿Qué necesidad hay de informar sobre cuestiones que sólo atañen a la dirección”?. “Si alguien pregunta, se lo decimos”…

Información institucional (Comunicación inclusiva-situacional-integradora)

Un 58,8% desea conocer la marcha de la empresa para la que trabaja (“cómo va la empresa, sus proyectos, sus previsiones, qué clientes tiene en cartera y cuáles espera tener…”). Un 19,7% si se valoran o no sus opiniones. El 9,1% la opinión de gestores y directivos sobre la empresa y los trabajadores. Un 9,4% “Otros” (comentarios no tabulados). Y el 3,1% NS/NC.

Gap informacional (Demanda-recepción)

Contrastando resultados entre la información recibida por los trabajadores (lo que en el post anterior denominé ‘propósito de la empresa’) y el deseo informacional manifestado por éstos, se identifica un gap entre lo deseado y lo recibido:

Gap inclusivo-situacional

Mientras que la información recibida sobre la marcha de la empresa se sitúa en el 44,3% el interés informativo sobre esta cuestión se cifra en el 58,8% (Gap 14,5%).

Gap situacional-integrador

Se recibe feed-back de la empresa acerca de la valoración de las opiniones de los trabajadores en un 6,9% mientras que se requiere en un 19,7% (Gap 12,8%).

Hipótesis de trabajo

  1. Las empresas que no mantienen informados a los trabajadores sobre su agenda de su actualidad, en toda su extensión –lo que no significa en toda su complejidad-, no son capaces de trasladarles la importancia determinante que los trabajadores tienen en el devenir de la misma.
  2. La falta de compromiso informacional tiene como resultado el ‘desenganche’ emocional de su principal grupo de interés, el interno, y, por ende, la pérdida del gradiente de integración, que termina reduciendo el nivel de compromiso de los trabajadores y desacelerando los niveles de rendimiento, mermando, como consecuencia, las opciones de futuro de la empresa (par competitividad-sostenibilidad).
  3. Metabolismo informacional. Promover la escucha y simultáneamente estimular la convergencia conversacional contribuyen a disminuir los gaps informacionales de las empresas, ampliando las ocasiones que éstas tienen para construir la marca interna, apuntalar el orgullo de compromiso y consolidar la idea de equipo; es decir, hacer empresa.

© jvillalba

Según los últimos datos recabados por DIRCOM, cuya difusión está próxima, casi la mitad de las empresas encuestadas admiten no tener definida explícitamente una política CI y en un porcentaje significativo -prácticamente en la tercera parte- no hay un plan director CI al que referir las acciones a desarrollar en el ejercicio.

Tales datos permiten inferir una falta de método en comunicación interna que posiblemente no estén muy distantes de las impresiones y experiencias personales que cada profesional de la comunicación tenga sobre esta especialidad; lo que muy posiblemente se traduzca en no buena imagen de la función.

No olvidemos la importancia de las PYMES en el tejido industrial español: en palabras de Jesús Bárcenas, Presidente de CEPYME, entorno a la Confederación Española de la Pequeña y mediana Empresa se congregan del orden del 99% del empresariado español, que representa a un 80% del empleo y alrededor del 70% del PIB, localizándose la mayoría de empresas en municipios de menos de 50.000 habitantes. Una hipótesis que me parece creíble es suponer que el tamaño de la empresa tiene una correlación directa con los procesos de formalización y planificación de las diferentes funciones en las empresas.

Retomando los estudios referidos en el post anterior, los investigadores del I estudio de 2001 concluían: “Sin embargo, se trata todavía de una tarea poco desarrollada y formalizada, ya que sólo un 43,9% de las Administraciones dispone de un plan de comunicación interna como reflejo de una política coherente y coordinada.” Dato al que hay que sumarle el 18,2% de aquellas administraciones que optaron por responder NS/NC.

En el estudio informado de 2003 se identificó que Un 41% dispone de un plan estructurado de Comunicación Interna y el 21% no tiene ningún plan de estas características.” Aunque un 38% afirmó tenerlo, admitió que no estaba suficientemente estructurado.

En el III estudio CI se aseguraba que “sólo el 53% de las empresas tienen un plan de Comunicación Interna formalizado. Es decir, que todavía existe mucha improvisación a la hora de comunicar. Por tanto, la comunicación interna es una función que todavía no está completamente estructurada.”

En el estudio de 2004 avalado por DIRCOM se estableció que un 34% disponía de un Plan de Comunicación formalmente escrito; un 29% decía no tenerlo escrito, pero estar en desarrollo; el 14% admitió no tenerlo todavía, pero estarlo considerando; un 11% declaraba su inexistencia; el 9% se reservó el derecho a responder, y, el 3% no lo sabía si lo tenía o no. No obstante, en opinión de los investigadores, esta situación suponía un incremento de 10 puntos frente al año 2000.

El mismo estudio sostenía que “También ha crecido del 25 al 36% el porcentaje de compañías que cuentan con un Plan de Comunicación específico de crisis.” Tales datos fueron los que siguen: Formalmente establecido (36%); no por escrito, pero en desarrollo (19%); todavía no, pero se está considerando (9%); no existe (31%); y, no contesta (5%)

Si damos por buenos los porcentajes referidos por Enrique Alcat (“El 95% de las empresas tiene, a lo largo de su vida, como mínimo una crisis …”), tendríamos que ocuparnos en hacer lo posible por estar entre el 10% de las que las aprovechan para corregir errores y mejorar.

También en 2004, el IV estudio mostró que “Un 68,7% de las empresas afirma disponer de un Plan de Comunicación Interna estructurado, frente a un 31,3% que asegura no tenerlo. Esta situación ha mejorado frente a los datos obtenidos en el Estudio de 2003, en el cual sólo un 53% de las organizaciones participantes declaraba tenerlo. Esto confirma la tendencia a la profesionalización de la función y, por lo tanto, a desarrollar protocolos y actuaciones que eviten la improvisación y aumenten la credibilidad de la información.”

Con todo, los investigadores añadieron el siguiente comentario: “A lo mejor no son todavía verdaderos planes directores que definan mensajes, estrategias, procesos, acciones y, sobre todo, los olvidados indicadores, pero al menos ya suponen un esfuerzo por empezar a ordenar y definir un compromiso.”

Aun hoy me parece vigente la segunda gran conclusión que el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa planteaba como grandes retos de la comunicación interna:

“Crear planes estratégicos. La comunicación no se basa en hacer más o menos cosas, sino en tomar decisiones, adoptar compromisos, crear procesos y herramientas y evaluar su impacto. Para ello hay que investigar, alinear con la estrategia de negocio y medir. Es la única manera de conseguir que la comunicación nos sirva para transformar nuestras compañías al ritmo que requieren estos tiempos.”

© jvillalba

El Monitor europeo de comunicación 2009 informa que “el 84% de los encuestados sigue confiando mayoritariamente en los clippings.”

En cualquier actividad de empresa que se precie solemos aplicar el principio que enunciara Peter Drucker: “Lo que no se mide no existe”, lo que hacemos con el propósito de mejorar los resultados, siendo la medición la base de la gestión. Pero no se trata de medir por medir ni de medir cualquier aspecto; entre los atributos que tienen que cumplir los indicadores se encuentran su relevancia y especificidad, además de la validez, confiabilidad y sensibilidad. Considérese que, según la norma UNE 66.175 (2003), un indicador es un “Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.”

Para justificar la dificultad de la medición de la comunicación interna suele aducirse que la medición de los intangibles resulta muy difícil -¡cierto!, pero no imposible (véase: Global Reputation Pulse)-, pero lo que suele suceder es que nuestra actividad (hacer comunicación interna) se caracteriza –tanto más cuanto menor es la dimensión de la empresa- o por la ausencia de indicadores fiables y alineados o por la utilización de algunos que no terminan de concordar con un lenguaje de negocio.

Por considerar lo que se instruye en los templos del saber, antes de proseguir echo un vistazo de soslayo a algún manual universitario. Me encuentro con indicadores de la siguiente guisa, que ustedes me podrán dar pistas sobre su utilidad:

“¿Qué porcentaje de la plantilla se identifica con el (los) mensaje(s) clave(s) de la Política de CI de la organización?”…

“¿Cuántas fases de la planificación estratégica en CI se han ejecutado hasta el momento y su nivel de cumplimiento?”…

“¿Cuáles prácticas de estímulo –si las hubiere- cuenta la organización para promover la CI?”…

“¿Cuántas personas de la organización están dedicadas a tareas de la función de CI?”…

“¿Cuántos canales/herramientas de CI existen en la organización?”…

“¿En cuantas fases se elabora la revista interna de la organización?”…

“¿Cuantas campañas internas tuvieron lugar en el anterior ejercicio?”…

¿Cuál fue su efectividad?”…

En el “I Estudio de Comunicación Interna en las Administraciones Públicas Españolas”, realizado en 2001, un 30% de las organizaciones estudiadas admitió que no se realiza investigación alguna para conocer el impacto de la CI en la organización.

El “Estudio de opinión informada en organizaciones líderes en comunicación interna” de 2003, publicado por DIRCOM: “Expectativas, prácticas y resultados de la Comunicación Interna en empresas e instituciones españolas”, señaló que  el 16% de aquella muestra no tenía establecido procedimiento alguno para conocer el estado de la CI y del 84% que decía tenerlo, un 41% reconocía que la información obtenida era ‘demasiado genérica’; del 43% que decía tenerlo y lo considerarlo útil, un 32% admitió que no se trataba de un procedimiento con aplicación periódica.

En el “III Estudio sobre la Comunicación Interna en España”, de 2003, se formulaba la siguiente pregunta: “En el último año, ¿qué tipo de investigación ha realizado para medir la eficacia de su comunicación y/o saber qué ocurre en su compañía?”, pero en ésta no se incluyó la opción N/S, N/C, permitiéndoles a los investigadores concluir que “Aunque los estudios de clima laboral siguen siendo el medio más utilizado, cabe destacar que la auditoría específica de comunicación interna, tanto cuantitativa como cualitativa, está avanzando.”

Ante la pregunta “¿Y cómo se valora en su empresa la función de Comunicación?”, un 17,2% admitió que no bien, pero el estudio de DIRCOM 2004 –“El estado de la Comunicación en España”- no se ocupó de averiguar cómo los encuestados llegaban a dicha valoración.

En el mismo año, el Observatorio de comunicación interna e identidad corporativa reveló –en su IV estudio– que cerca del 50% de las empresas encuestadas admitieron que debería mejorar la investigación en CI (Marca interna y mandos intermedios: Claves para la comunicación interna como estrategia empresarial)

Ya en 2007, según el Instituto de Análisis de Intangibles (“La Comunicación de La Intangibles en España Intangibles España”) una de las principales limitaciones para que se realice una adecuada comunicación de intangibles es la escasa consideración de los intangibles como fuente de valor (70%); dato que me parece cabe ser extrapolado a la comunicación interna, cuyo indicador de nivel de desarrollo de las áreas de comunicación de intangibles resultó bajo-medio en las empresas del IBEX-35 (2,9/4) y bajo-bajo en el resto de empresas medias y grandes (2,2/4)

(Recuerdo que seguimos pendientes, desde enero, de la publicación del V estudio CI anunciado por Inforpress)

Según una reciente prospección realizada por DIRCOM, cuyos resultados oficiales se publicarán en breve, prácticamente en la mitad de las empresas encuestadas no se han realizado estudios sobre la percepción de la CI en los dos últimos años. Obviamente se cumple que aquellas en las que se evalúa su impacto suelen utilizar más de un sistema de medida. Cabe destacar que resulta muy significativo el peso de las manifestaciones individuales para la cuarta parte de las empresas encuestadas, lo que significa que se concede bastante importancia a las impresiones individuales que, creen o no opinión, cuantitativamente son minoritarias.

Estos últimos datos de actualidad sugieren que la práctica de la medición sobre el impacto de la comunicación interna resulta, todavía, insuficiente, cuando nos han de interesar más los efectos a identificar y medir que determinadas métricas que realmente poco o nada informan o que, incluso, pueden llegar a confundir el objeto de nuestra función.

Si pretendemos ofrecer un servicio a la empresa, tenemos que sustentar nuestras capacidades en datos y aprender a traducirlos en un lenguaje de beneficios.

© jvillalba

Hoy ha tenido lugar la jornada “Protocolo y organización de eventos en el marco de la dirección de comunicación”, organizada por la Asociación de Directivos de Comunicación –DIRCOM– y la Escuela Internacional de Protocolo, con la colaboración de la Escuela de Organización Industrial –EOI-. Me vengo, sobretodo, con una idea clara en la cabeza: cada vez resulta más difícil deslindar la frontera entre la comunicación y otras disciplinas y, a la vez, artes; en este caso el del protocolo.

Sucede que, cada día con más fuerza, tengo la impresión de que la comunicación es una y no muchas: interna, externa, institucional… Y también acontece que otras disciplinas, también transversales, forman parte de ese mismo nodo que artificialmente denominamos comunicación corporativa, protocolo, relaciones públicas, RSE, cultura y un amplio etcétera que se incluyen en el marco de la gestión de los intangibles y afecta a la manifestación de las empresas en todas sus manifestaciones y con todos sus grupos de interés. Ello no significa que, compartiendo tronco común, no podamos establecer algunas diferencias que cada vez me parecen más insustanciales, pues predomina el resultado final, la impresión de conjunto y lo que interesa valorar y medir son sus efectos.

Alfonso González, Director General de la EOI Escuela de Negocios, en la apertura del acto, ha venido a sentenciar que reconocemos que la comunicación está en el centro del negocio, pero de lo que tenemos hoy que darnos cuenta es de que la comunicación es el negocio. Evidentemente, coincido con su visión (repárese en que tal afirmación dista mucho de lo que se ha venido a denominar el negocio de la comunicación)

José Manuel Velasco, Presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación, se ha referido al necesario cambio de paradigma que nuestra sociedad necesita. Dicho cambio de posicionamiento se refleja en las conductas, en el comportamiento de las empresas, en su estilo de relaciones; tales actos son mensajes que ponen de manifiesto la visión de la empresa sobre si misma y representan múltiples formas de expresión de sus valores.

En esto, tan importante es la forma como el fondo de los mensajes, vehículos mediante los cuales se formula y declina el estilo de relación de la organización con sus grupos de interés. No hace falta decir que el protocolo juega un papel esencial; mediante su puesta en escena, en el acto mismo de la transmisión de un estilo, moviliza sentimientos y emociones en aquellos con quienes la empresa interactúa (stakeholders), lo que puede obrar un efecto reforzante o jugar en contra de los intereses del emisor.

Tras unas palabras de Cristina de la Vega, Presidenta de la Asociación Española de Protocolo, y de Montserrat Tarrés, Directora de Comunicación de Novartis y Vocal de la Asociación de Directivos de Comunicación, ha intervenido Carlos Fuente, Presidente de la Escuela Internacional de Protocolo, cerrando con ello la apertura del acto.

La primera ponencia –“Concepto del nuevo protocolo. Técnicas esenciales para la organización de actos en el S. XXI”- corrió a cargo de éste último, quien aportó una perspectiva oficial, centrada en los poderes públicos, con el acierto de salpicar  su exposición con afortunados consejos e interesantes observaciones.

En su turno de palabra, Gloria Campos, Directora General de Formación de la Escuela Internacional de Protocolo, desgranó la ponencia “La nueva puesta en escena y tendencias actuales en la organización general de eventos. Creación, planificación y ejecución de un evento conforme a las exigencias”

Cristina de la Vega, Presidenta de la Asociación Española de Protocolo y Directora de Protocolo y Eventos de Iberdrola, bajo una óptica empresarial, participó un manojo de “Experiencias prácticas en el Protocolo y en la organización de eventos en una empresa. La necesidad de un buen protocolo empresarial, adaptado a los objetivos generales de la entidad”, título que prácticamente resume su intervención, centrada en la práctica del día a día en Iberdrola Renovables.

Defendió la necesidad de que las empresas cuenten con alguien que se responsabilice del protocolo de la misma, pues hay que “colocar a la empresa” en el mundo, frente a la opinión pública… y las empresas quieren que sea así, pero no lo saben, luego hay que hacerles llegar esta necesidad ya que se precisa contar con profesionales que tengan esa especial sensibilidad que permite lograr que la empresa comunique lo que quiere comunicar, lo que es, y no otra cosa. Y que dichos efectos puedan medirse y demostrar que aportan resultados, único garante de la efectividad de dicha profesión.

Recomendó la conveniencia, que es más una necesidad para estructurar el marco de relaciones de la empresa, de que las organizaciones dispongan de un manual de protocolo y organización de actos, adaptado a sus necesidades e idiosincrasia, y se sorprendió de que en algunas empresas todavía no integren a esta figura profesional en su organigrama.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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