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Mi reflexión de hoy es consecuencia de la lectura del post “Redes sociales corporativas, la asignatura pendiente en España”, de Mireia Ranera, fechado el viernes pasado, y del modelo de planificación de la estrategia SM, que he conocido de mano de Javier Godoy.

Desde una perspectiva ‘macro’ de comunicación interna es muy posible que las razones de ser de las redes sociales internas no difieran tanto en su embrión, pues necesidades y propósitos son muy similares para todas las empresas; aunque varíe su formulación, la esencia permanece prácticamente inalterable: la consecución de un fin. Y las personas no somos tan diferentes en lo esencial. Lo que marca la diferencia seguramente sea la intencionalidad de unas y de otras.

Social Objects

En todas las empresas resulta necesario comunicarse para hacer el trabajo, luego la comunicación interna, entendida como conversación por medio de la cual los diferentes miembros de la comunidad-empresa interactúan, creo que puede considerarse un objeto social. Objeto con múltiples prismas que requieren abordajes diferentes. Entre otros, destaco:

Por un lado ha de cumplir una función informativa-situacional que ha de dar ocasión para poder conocer y compartir los ejes de situación; pero también ha de cumplir una función integradora-inclusiva: informar e informarse para favorecer la integración en la comunidad-empresa de referencia. Se trata de saber qué sucede y por qué acontece.

Pero también tenemos una necesidad relacional que la comunicación debe posibilitar, así la función afectiva y relacional puede constituirse en un objeto por si mismo por medio del cual cultivar también la identidad de grupo y de clase; una función madurativa desde la perspectiva personal.

Por otra parte, la conversación interna ha de capitalizarse traduciéndose en conocimiento, por lo que la gestión de la participación, tanto en términos de diálogos para la innovación como en posibilidades reales de co-creación temática, resulta esencial para convertir el conocimiento de las personas en talento organizativo.

Social Graph

Por otra parte, el “social graph” o los tipos de conexiones entre los miembros de la comunidad-empresa me parece que no difieren del clásico esquema de la comunicación formal/informal.

Este mapa social tiene también dos caras superpuestas que son una traslación de las relaciones reales; por un lado están las conexiones formales, más racionales e impuestas por el organigrama y las trasacciones de trabajo, con un grado de fortaleza que dependerá de la frecuencia exigida por la interacción o interdependencia de actividades; de otro, las conexiones que denominaría vitales o afectivas y cuyas relaciones se basan en la simpatía, la afinidad, la identificación y la contigüidad.

Social Capital

La red social interna será sostenible en la medida en que la comunidad-empresa favorezca, en general, la obtención de capital social y les permita a sus integrantes capitalizar sus contribuciones en términos de reciprocidad; obteniendo ayuda cuando se necesita, respuestas cuando se demandan, conocimiento cuando se precisa, afecto y reconocimiento cuando se contribuye útil y generosamente. Aportar valor aquí se contabiliza en términos de reputación profesional y personal.

Cuando una red social interna se percibe como una propuesta de la empresa, una acción o concesión de la élite a la plebe, es muy probable que la iniciativa fracase o se termine adoptando de modo anecdótico.

Una de las claves de las redes sociales internas es basar su propuesta de valor en “crear valor juntos” [me lo dijo Javier Godoy].

Y para hacerlo bien y desde el principio habrá que orquestar y dar audiencia, desde antes de su implementación [lo dice Pere Rosales; y concuerdo absolutamente con él], a quienes luego la dotarán de valor y utilidad.

© jvillalba

Ayer mismo, so pretexto de la publicación en Expansión de un artículo (El clima laboral no llega al notable) referido a los resultados de la encuesta Great Place to Work, según la cual el entorno laboral español obtiene un 6,4 de media, un responsable de recursos humanos -de una conocida empresa de distribución- me comentaba que en su opinión “la gente está harta de que se le pregunte”, considerando, por su parte, que ya está bien de encuestas e interrogatorios que no hacen más que hostigar a la plantilla.

Su planteamiento me sorprendió sobremanera en aquella comida, pues creo que la gente en general estamos, precisamente, deseando que se nos pregunte, prestos a hacernos escuchar y predispuestos a participar, por lo que seguí –suspicaz- entregado a una charla coloquial entre colegas, sin demostrar otra pretensión y haciendo que me concentraba en cortar la carne que había pedido.

En efecto, habían realizado el ‘Great’, acababan de terminar la evaluación anual, estaban preparando una encuesta interna, tenían que revalidar la certificación efr y estaban en pleno proceso de captación de ideas de mejora, así como también terminando el ejercicio, forzando la consecución de objetivos, cerrando los presupuestos para 2011, recabando las propuestas de objetivos para el año siguiente, identificando las necesidades de formación… En fin, ‘cargaditos’ de actividad. Y entre tanta exigencia, encuestas y más encuestas.

Mi interlocutor se quejaba amargamente de tener que pelear a brazo partido con los directores de otras divisiones y departamentos porque tales encuestas no solo no eran prioritarias sino que distraían y restaban capacidad a su gente y, además, no servían para nada.

Aquí llegamos al fondo de la cuestión. ¿Para qué sirve encuestar a la plantilla si luego no sucede nada?

No me lo podía creer; hay empresas que invitan a sus trabajadores a participar en procesos de generación de información, que obtienen datos, los explotan, generan conclusiones sobre los asuntos encuestados y se limitan a redactar un informe para la dirección sin que se siga plan de acción alguno ni se informe a los participantes de los resultados.

¿Alguien en su sano juicio puede pensar que con dichos antecedentes las personas quieran decir algo?

Un proceder tan singular, en términos de comunicación interna representa frustrar expectativas, es una tomadura de pelo, significa un  abuso de autoridad manifiesto y es una auténtica falta de respeto. No es de extrañar que la gente se oponga, en tales circunstancias, a participar en proceso alguno de obtención de información. Lo menos que los trabajadores pueden pensar es “¡Anda y que les zurzan!”.

¿Qué resultado arrojaría el ‘Great’ en esa empresa? ¿Qué porcentaje de trabajadores habrá participado en el sondeo?

La información no se busca para trazar una pirueta estética en la ‘fachada de la quinta nube*’, al menos en las empresas, sino para conseguir un fin determinado. Aquellas encuestas que vengo mencionando albergan un propósito común, que no es otro que conocer el estado de situación, seguramente para revalidar las prácticas conformes y corregir aquellas que no lo sean mediante la determinación de las causas que las originan; proceso que suele terminar desembocando en uno o varios planes de acción que persiguen mejorar la situación que se considera anómala o perturbadora para los fines de la empresa, que siempre es, en último extremo, la consecución de beneficios.

Este proceso exige cuidar las fuentes de información, para lo que resulta imprescindible generar una experiencia de obtención de valor que compense el esfuerzo de reflexionar objetivamente para cumplimentar una encuesta o para aportar ideas de mejora.

Necesariamente, entonces, resulta imperativo devolver los resultados de su esfuerzo a los participantes y permitirles constatar que su contribución ha servido para algo, pues, a la luz de los resultados, se seguirán acciones que tienen el compromiso de corregir las deficiencias detectadas. Conseguirlo, demostrar que se mejora por esta vía es la única posibilidad de acreditar estos procesos de participación en la empresa, cuya ventaja secundaria, y no por ello menos importante, es dar ocasión de integrar estas conversaciones de mejora en el diálogo interno general, lo que permitirá gestionar una cultura de equipo (participación) e ir creando marca.

© jvillalba

* Como hiciera en los años 70 el colectivo de psiquiatrizados en lucha de Madrid.

“Hoy las marcas que quieren influir ya no se anuncian, sino que se relacionan”. (Pere Rosales)

Estamos derrochando ríos de tinta para explicar que el consumidor ha cambiado; las TIC lo han propiciado; la tecnología 2.0 le ha hecho cobrar conciencia de su micropoder.

Decimos que hay que gestionar la experiencia del cliente, que ya no se trata de producir y buscar a quién vender, sino que lo primero es atraer clientes y dialogar; una vez sepamos lo que quieren, facilitárselo antes que otros haciendo vibrar resonantes emocionales, aportándoles experiencias placenteras. La publicidad al modo tradicional ya no funciona, los profesionales del marketing lo reconocen abiertamente, lo intrusivo (push) ya no resulta apetecible… y la última palabra la tiene siempre, y hoy más que nunca, el cliente.

Me choca enormemente que cuando hablamos de consumidores, prosumidores, clientes no reparemos en que todos estamos en el mismo saco. Las mismas empresas que se esfuerzan por desplegar una estrategia de acercamiento (pull), que se proponen influir, son las mismas que cuentan poco, o no cuentan, con los trabajadores entre aquellos target de personas a las que resulta necesario seducir con hechos, con realidades, demostrando la propuesta de valor, refiriéndola sin palabras, en los comportamientos con ellos y en el mercado.

Así nuestras estrategias de comunicación interna fracasan, o tienen poco eco, o resultan invasivas (push), o son inconexas, o parecen no estar amarradas en lo que para los receptores es verdaderamente relevante. Ello cuando no resulta contrario o contradictorio con lo que la propia empresa expresa por otros canales y a otros grupos.

Con la comunicación interna sucede lo mismo que con la publicidad: ya no llega; por lo que hay que buscar otras fórmulas, ancladas en la realidad de la empresa y no en su caricatura, capaces de entusiasmar, susceptibles de establecer un diálogo. Si hay empresas que otorgan el estatus de socios a sus clientes, deberíamos preguntarnos por qué a los trabajadores no se les otorga el de auténticos partners.

Cualquiera sabe –quizá más quienes los emiten- que la proliferación de mensajes no sustituye el diálogo; como también está demostrado que la falta de escucha deviene en desvinculación emocional –‘no cuento con quienes no cuentan conmigo’- . Pero la cuestión estriba en que las empresas necesitan establecer una conversación real y evolucionar de presenciarla a gestionarla, lo que no se puede lograr sin escuchar, sin informarse, sin conocer y sin reconocer réplicas y murmullos, impresiones y percepciones… y sin explicar lo que no resulta obvio, porque la comunicación es en esencia gestión de la influencia  –¡así de fácil!- y no es posible emocionar unidireccionalmente, ‘a bulto’, a ciegas… a todos con el mismo mensaje.

Con la comunicación interna sucede lo mismo que con la publicidad: hoy ya no llega, no se quiere, ni emociona ni vincula; por lo que hay que buscar otras fórmulas capaces de entusiasmar. La clave no es otra que el establecimiento del diálogo.

Sépanlo: hay que dejar de hostigar para empezar a conversar. La traslación de mensajes institucionales descendentes, de vía única, sin retorno, ya no calan, no involucran. Sencillamente, porque no se articulan de conformidad con una estrategia global de comunicación ni se asientan en un principio de relevancia. Luego quienes pretendemos comunicar, pero nos limitamos a informar desde nuestra exclusiva óptica, según lo que para nosotros es o no es importante, corremos el riesgo de resultar irrelevantes.

© jvillalba

O un largo camino por recorrer. Negocio & Estilo de Vida publica hoy los comentarios dimanados en una reunión de expertos  en la que se ha tratado sobre el informe –publicado en este mismo medio en el mes de noviembre- realizado por Negocio y Estudio de Comunicación sobre el estado de la comunicación interna en las empresas cotizadas, vista por los trabajadores. De dicho informe se desprendía una conclusión marco: a la comunicación interna le queda mucho camino por recorrer; hay un cambio de enfoque, “pero el mensaje sigue siendo ineficaz”.

De la reseña de prensa destaco dos comentarios, ambos atribuidos a Javier Alonso, director de RRHH de Loewe: “la comunicación no es un departamento sino una estrategia”; -en referencia directa a los resultados del estudio- “si los del Ibex están así no me quiero imaginar cómo estamos los demás”.

Para ampliar esta información se puede consultar la reseña que, Bajo el titular “Queda camino por recorrer en CI”, está disponible en Negocio & Estilo de Vida (páginas 34 y 35)

Referencio mis comentarios de noviembre, al estudio citado, en este mismo blog:

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Gestión CI

Según el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, en las empresas cotizadas la comunicación interna depende de la Dirección de Comunicación (41,9%), de RRHH (37,4%), de la Dirección General (6,4%), de Asesoría Jurídica (1,5%). Otros contenidos no tabulados suponen el 10,9% de las respuestas y un 1,8% NS/NC.

Hay bastante acuerdo en que la comunicación interna debe estar gestionada por una Dirección de Comunicación (42,6%). El resto de las opiniones de los trabajadores sobre cuál debe ser el origen de la comunicación interna se reparte entre RRHH (29,8%), de la Dirección General (5,6%), de Asesoría Jurídica (0,7%). Otros contenidos no tabulados suponen el 12,8% de las respuestas y un 8,5% NS/NC.

Hipótesis de trabajo

  1. La comunicación interna debe partir de la dirección de comunicación interna, pero la comunicación que se produce en la empresa trasciende dicha función y es mucho más amplia, abarcando cualquier transacción y a toda la empresa, de manera que de conformidad con el modelo INSIDE cualquier directivo o trabajadores es un gestor de comunicación interna.
  2. La función de comunicación interna no puede limitarse a la emisión de mensajes y al desgaste de los mensajes institucionales saturando los canales descendentes, sino que debe constituirse en un facilitador e inspirador transversal, capaz de ejercer diferentes roles, en apoyo de un alineamiento coherente y consistente de los flujos conversacionales en la empresa, y en cualquiera de sus manifestaciones y ejecuciones internas, siendo capaz de mantener un equilibrio entre la centralización y descentralización del poder de la comunicación, dependiendo de los asuntos de que se trate y sin apropiarse de los espacios de responsabilidad informativa y comunicativa que corresponda a los integrantes de la empresa en el ejercicio de su actividad.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Planificación CI

Siguiendo con el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, el 69,4% de los trabajadores encuestados al azar ‘sabe’ que la empresa para la que trabaja tiene definida una política de comunicación interna o redactado un plan de comunicación que incluya la interna, contra un 30,6% que no lo ‘sabe’ (9%) o que NS/NC (21,6%)

Canales CI

Las vías de las que predominantemente  se sirven las empresas cotizadas para comunicarse con los trabajadores son la Intranet (21,8%), el Correo Electrónico (21,7%) y la revista corporativa (11,2%), canales que aglutinan el 54,7% del tráfico interno.

Agrupando canales, Internet detenta el 58,90% del tráfico informacional entre empresa y trabajadores (Intranet, página Web, e-mail y news letter), siendo la vía oral directa (reuniones y transmisiones directas de superiores) la que ocupa el tercer lugar en importancia (detrás de los protocolos http/s e IMAP 4/POP 3) y la comunicación escrita –supuestamente en papel (revista y tablón) la que se posiciona en cuarto lugar.

En una escala de cinco tramos, para los trabajadores de la empresas cotizadas encuestados, es más importante (4.6 sobre 5) la comunicación descendente, seguida en paralelo de la ascendente y transversal.

Gap de medios

Se ha comparado la supuesta utilidad de los canales de comunicación interna, según la perspectiva de los trabajadores, con la frecuencia de uso que las empresas hacen de ellos, si bien se omite la categorización de canales sobre la base de la clase de contenidos a transmitir y la definición del concepto utilidad, que bien podría equiparse con canales preferentes, efectivos, prácticos o fáciles.

Omitiendo los comentarios no tabulados, entre la frecuencia de uso por parte de las empresas y las preferencias de los trabajadores, se desaprovecha el mayor interés declarado por Intranet (6%), el correo electrónico (5,80%), transmisión directa de superiores (3,40%) y reuniones (1,80%); mientras que se desperdician esfuerzos en tablones de anuncios (7,40%), páginas Web (5,20%), revistas corporativas (3,10%) y news letters (1,80%).

Hipótesis de trabajo

  1. El gap informacional es una variable influyente que minora la percepción de los trabajadores sobre la gestión planificada de la comunicación interna en la empresa.
  2. Las empresas usan o exigen menos de lo que podrían aprovechar la  herramienta de comunicación interna más poderosa: los mandos directos como creadores de diálogo entre empresa y trabajadores en el ejercicio de la palabra. El papel de los directivos como motores del cambio y gestores de alineamiento tiene en el instrumento verbal (palabra + silencios) y en los mecanismos no verbales asociados (comportamientos –dar ejemplo-, hechos, tonicidad, gestualidad…, mirada) su aliado más poderoso para hacer converger la multiplicidad de intereses en beneficio empresarial.
  3. La predominancia de Internet demuestra la facilidad informacional que aprovechan las empresas en el estadío 1.0, pero aún nos encontramos lejos de la aplicación y aprovechamiento del medio para la mejor administración de los trabajadores-ciudadanos de la era 2.0. El establecimiento de la convergencia conversacional en el sistema interno se encuentra en una evolución muy tibia –primitiva- todavía en el seno de las empresas cotizadas españolas, que son en las que se encuentra más presente la influencia de la comunicación interna.
  4. Según el clásico esquema de los flujos direccionales, la audiencia interna demanda en primer lugar que la empresa tome la iniciativa y asuma su responsabilidad comunicativa, lo que podría interpretarse como condición tácita para el establecimiento fluido del diálogo interno.
  5. De cara a los efectos a lograr, la clase de contenidos a informar no es independiente del canal por el que se transmiten, lo que recomienda categorizar los contenidos en clases de paquetes informacionales y definir los usos recomendados por canal, teniendo en cuenta las preferencias de la audiencia interna para reducir el gap de medios en los planes de trabajo CI, ganando efectividad e impacto.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

La dialéctica, entendida como instrumento de construcción de la realidad mediante el proceso contraposición entre la tesis (fenómeno actual) y la antítesis (contradicciones internas) constituiría el proceso que permitiría la aparición, implantación, asentamiento y nuevamente la superación de los paradigmas sociales, ha de ser argumento suficiente –en el S XXI- para ‘suponer’ superada la decimonónica contraposición amo-esclavo. En la actual Sociedad de la Conversación los ciudadanos poseemos un micropoder, impensable en la Revolución Industrial.

Canal sindical

Según el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, sólo para una cuarta parte (26,5%) de los encuestados se justifica que el Comité de Empresa tenga una información preferente (distinta y con más datos) que el resto de los trabajadores; frente al 73,5% que no opina de la misma manera: no debe tener información preferente (38,8%), dependerá de los casos (28,2%) y NS/NC (6,5%)

Menos de la tercera parte (30,6%) considera que el Comité de Empresa gestiona correctamente la información que recibe de la empresa, frente a un  69,4% opina: que no (13,9%), que sólo a veces (32,2%) y NS/NC (23,3%)

Representación sindical

En cuanto a la relevancia del papel de las figuras que deben transmitir los intereses de los trabajadores a los superiores, algo más de la mitad (56,7%) se decanta por compartir dicho papel; es decir, combinando la transmisión por parte del Comité de Empresa con la interlocución directa de los interesados con sus superiores. Un 17,6% opina que el Comité de Empresa es el mejor intermediario con la dirección, mientras que un 18,4% cree que es el propio trabajador su mejor representante (18 sujetos NS/NC).

Hipótesis de trabajo

  1. La mayoría de los trabajadores tenemos interés en gestionar directamente la información que nos concierne y esta es una responsabilidad sobre la que asumimos la responsabilidad de su asimilación, adoptando el posicionamiento que entendemos mejor representa nuestros intereses, responsabilidad que no cabe delegar, aunque si cotejar, dada la diversidad de perspectivas e intereses que se concitan en el mundo de las empresas.
  2. Mayoritariamente los trabajadores pensamos que somos los mejores representantes de nuestros intereses, ocasiones que bien pueden aprovecharse para trabajar el alineamiento de intereses por parte de las empresas.
  3. La anterior afirmación explicaría que los lobbies de trabajadores para la defensa de sus intereses –si es que esto se cumple- se caractericen por la circunstancialidad y por tiempo determinado en un proceso de reconstrucción permanente que representa una pérdida de poder para la configuración de las anteriores estructuras sindicales que, en mi opinión -que está poco fundamentada-, no han evolucionado al ritmo que demanda la nueva empresa y los nuevos trabajadores: alinear intereses aparentemente distantes y en realidad idénticos, la sostenibilidad de los proyectos empresa como garantía para la defensa de los puestos de trabajo y construcción de la sociedad del pleno empleo en un contexto de bienestar.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

¿Cuál es la agenda de actualidad de la empresa que interesa a los trabajadores?

El estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, lo clarifica meridianamente en oposición a quienes suelen espetar necedades –por no emplear otro término- del siguiente calibre:

“‘Eso’ no les importa a los trabajadores”. “¿Para qué se les va a informar si ni les va ni les viene?”. “¿Para qué, si ni lo entienden?”. “Sobre lo que hay que informarles es sobre el trabajo y los objetivos que tienen que cumplir”. “Informar a los trabajadores es misión de los sindicatos”. “Sólo les importa cobrar y nada más”. “Esto a ellos no les importa”. “Que trabajen y se dejen de historias; lo que tienen que hacer es producir”. “Esto lo único que consigue es despistarles de su trabajo”. “… Y luego querrán saber más”. “No les conviene porque pueden malinterpretarlo”. “¿Qué necesidad hay de informar sobre cuestiones que sólo atañen a la dirección”?. “Si alguien pregunta, se lo decimos”…

Información institucional (Comunicación inclusiva-situacional-integradora)

Un 58,8% desea conocer la marcha de la empresa para la que trabaja (“cómo va la empresa, sus proyectos, sus previsiones, qué clientes tiene en cartera y cuáles espera tener…”). Un 19,7% si se valoran o no sus opiniones. El 9,1% la opinión de gestores y directivos sobre la empresa y los trabajadores. Un 9,4% “Otros” (comentarios no tabulados). Y el 3,1% NS/NC.

Gap informacional (Demanda-recepción)

Contrastando resultados entre la información recibida por los trabajadores (lo que en el post anterior denominé ‘propósito de la empresa’) y el deseo informacional manifestado por éstos, se identifica un gap entre lo deseado y lo recibido:

Gap inclusivo-situacional

Mientras que la información recibida sobre la marcha de la empresa se sitúa en el 44,3% el interés informativo sobre esta cuestión se cifra en el 58,8% (Gap 14,5%).

Gap situacional-integrador

Se recibe feed-back de la empresa acerca de la valoración de las opiniones de los trabajadores en un 6,9% mientras que se requiere en un 19,7% (Gap 12,8%).

Hipótesis de trabajo

  1. Las empresas que no mantienen informados a los trabajadores sobre su agenda de su actualidad, en toda su extensión –lo que no significa en toda su complejidad-, no son capaces de trasladarles la importancia determinante que los trabajadores tienen en el devenir de la misma.
  2. La falta de compromiso informacional tiene como resultado el ‘desenganche’ emocional de su principal grupo de interés, el interno, y, por ende, la pérdida del gradiente de integración, que termina reduciendo el nivel de compromiso de los trabajadores y desacelerando los niveles de rendimiento, mermando, como consecuencia, las opciones de futuro de la empresa (par competitividad-sostenibilidad).
  3. Metabolismo informacional. Promover la escucha y simultáneamente estimular la convergencia conversacional contribuyen a disminuir los gaps informacionales de las empresas, ampliando las ocasiones que éstas tienen para construir la marca interna, apuntalar el orgullo de compromiso y consolidar la idea de equipo; es decir, hacer empresa.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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