Employee engagement: un 4% más productivos

Me parece poco, pero lo que si me creo es que cerca del 83% de los trabajadores españoles no se sientan comprometidos con el proyecto de empresa para la que trabajan. En la dirección, en las políticas, procedimientos y rutinas y en los directivos es donde hay que poner el foco para auditar la consistencia de la marca interna.

Si se cumple que, como dice Ricardo Alfaro, director de Recursos Humanos de Asepeyo y presidente de Aedipe Cataluña, “Solo el 17 por ciento de los empleados de una organización están activamente comprometidos, el 63 por ciento no está comprometido y el 20 por ciento están activamente no comprometidos”, me pregunto qué hacen directivos y gestores para asegurar la obtención de beneficios sostenibles. Obviamente suspenden, pues impera la visión a corto, ya es tradicional echar balones fuera (el abanico es amplio y las justificaciones profusas) y prevalece la defensa a ultranza de sillones y prebendas. Y qué porcentaje de ese cien por cien representan mandos y directivos –me pregunto-.

Lo ha dicho en Barcelona Cristina Prats, Directora de Seresco, el 14 de febrero, en el marco de unas jornadas organizadas por Seresco y la Asociación Española de Directivos de Personal Cataluña, bajo el sugestivo interrogante ¿Amor al trabajo?: “…sabemos que aquellas (personas) que se implican emocionalmente con ella (la empresa) son un 4% más productivos.” Insisto, me parece poco; mi experiencia personal en un proyecto de gestión del cambio, llevado a cabo entre los años 1995 y 1997, me informa que es mucho más y que fortalecer el entusiasmo de los trabajadores no es una quimera.

Admitimos que en España tenemos un problema de productividad. Y me parece cierto, pero ¿nos vamos a quedar ahí? A la crisis de valores de la cultura del ‘pelotazo’ le ha sucedido inmediatamente otra generalizada de baja profesionalización que en el sector servicios resulta notoria: numerosos trabajadores de diferentes facturas en funciones de atención al cliente, y por diferentes canales, dejan muy mal sabor de boca en ese momento de la verdad en el que se forja la experiencia del servicio. La rotación de clientes hoy es una verdad.

Pero al mismo tiempo argumentamos que es necesario incrementar la reputación para convertirnos en empresas más competitivas, como bien expusieron algunos ponentes, el 16 de febrero, en la V Jornada Anual del Instituto de Innovación Social de ESADE.

Obviamente lo creo, pero también que la responsabilidad social de las empresas ha de empezar demostrándose en su interior, en el trato con su grupo de interés preferencial, los trabajadores. De nada sirve, por ejemplo, implementar prácticas para reducir la  huella de carbono -y lucir la certificación- si no contamos con una propuesta de valor interna que fomente el entusiasmo, ‘enganche’ porque trae a cuenta y permita trabajar el compromiso de los empleados porque realmente merece la pena trabajar ‘aquí’.

Dicho de otro modo; sí a la RSE, pero primero dentro y luego fuera, que es como hay que construir el posicionamiento de una empresa: de dentro a fuera y no al revés.

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Candidatos inteligentes

En la nota de prensa del 17 de febrero en la que Adecco daba a conocer su informe sobre el currículum B, se dice textualmente que “Esta práctica se ha incrementado entre el 5% y el 10% de candidatos que, para optar a un trabajo por debajo de su cualificación, deciden “enmascarar” u “ocultar” en su CV parte de su formación o experiencia con el fin de no ser descartados en un proceso de selección por estar sobrecualificados para el puesto al que optan.”

La certeza del cambio

El principal argumento de Adecco se basa en el inmovilismo de empleos y trabajadores, lo que no se atiene a la realidad, y supone una visión cortoplacista. Los trabajadores crecemos en las empresas, trabajando, podemos esperar que se reconozca nuestra valía, debemos aprovechar las oportunidades promocionales y tenemos derecho a pretender escalar otros puestos, si nuestros empleadores no aciertan a retenernos.

Pero también en las empresas se producen cambios y hay que adaptarse, para lo bueno y para lo malo; quienes mejor cualificados estén se podrán adaptar mejor a las nuevas demandas y situaciones.

En un panorama cambiante, supuesta determinada dimensión de empresa, también la sobrecualificación le ofrece al empleador la ventaja de poder plantear un desarrollo de carrera, un horizonte, y hacerse con un vivero de futuribles.

El empleo no es algo estático y también se necesita adquirir visión, conocer la empresa por dentro y desde fuera, sus procesos, sus prácticas, cómo se funciona por debajo. Todo nuevo candidato, por experto que sea, tiene este handicap por delante; omitirlo, le restará siempre visión. Incluso en puestos directivos es recomendable tener una visión propia y directa de lo que hay por debajo de los despachos de la dirección.

No en vano el Gigante Azul –todo un ejemplo de desarrollo empresarial- acuñó en su cultura que cuando un directivo salía de IBM; en IBM ingresaba un botones.

Tendríamos primero que fijar de qué tipo de empresas estamos hablando. Sin duda, cuando la rotación externa sobrepasa determinados porcentajes, dicho indicador nos informa que tenemos problemas con la plantilla; siempre y cuando no se trate de actividades estacionales. Pero es que el trabajador ofrece su valor, en tanto que fuente productora de riqueza, como contraprestación por todos los conceptos a que tiene derecho y espera recibir. El germen de la rotación externa está en el desequilibrio de esta relación.

Sky line

Es un hecho que la gente aspira a más y que lo hace al tenor de sus méritos. Si un empleo no permite ofrecer un horizonte de crecimiento y si una empresa no tiene la oportunidad de dar mayor recorrido a sus trabajadores, entonces estamos ante un problema que todavía no hemos sabido resolver; o es que pretendemos que alguien trabaje para nosotros cuando no nos lo podemos permitir porque le someteríamos a una relación de desequilibrio.

Rotación, sí; pero es que las empresas para no anquilosarse deben también promover la rotación interna y tener inteligencia para saber enriquecer los puestos de trabajo y satisfacer las demandas psicoemocionales de los trabajadores. El sueldo, aquél saquito de sal, no es lo único que orienta nuestras vidas.

También debemos reconocer la existencia de puestos penosos –en el sentido amplio- que por ese único hecho deberían retribuirse de manera muy superior.

Ni la existencia de los trabajadores de cuello blanco ni tan siquiera la floreciente clase creativa justifican que no se retribuya como se merece la penosidad en todos los órdenes de la escala laboral. Si no hubiera trabajadores que los asumieran, ya me dirían quién lo haría y cuánto nos costarían sus consecuencias. El esfuerzo físico y el quebranto de la salud también han de tener un precio.

No quiero irme por ahí, pero a nadie se le escapa el absoluto desequilibrio social en materia de retribuciones y beneficios y la arbitrariedad con que se esquilma la riqueza.

Cualquier trabajador medianamente inteligente y responsable cambiará cuando encuentre o se le ofrezca una ocasión de hacerlo para mejor, y ocasionará una vacante; no sólo los trabajadores sobrecualificados la producen.

¿Pero es que acaso están todos los trabajadores en activo clasificados según como les correspondería, en función de su competencia profesional y aporte de valor? Mucho me temo que no.

Sobrevivir

A la gente que quiere trabajar, porque ésta es la fuente de ingresos más común para poder vivir, lo que le frustra es no poder ejercer un derecho que le corresponde. Seguramente, si es una persona inteligente la que accede a un infraempleo -porque necesita vivir e independizarse, ser un ciudadano con mayoría de edad- será un trabajador excelente y agradecerá, cuando menos, disfrutar de esa oportunidad. Eso sí, antes o después cambiará porque tiene que hacerlo y se lo ha ganado; podrá hacerlo fuera o dentro, pero ésta es otra cuestión. Otra cuestión que empresas inteligentes y saneadas podrían gestionar a su favor.

Si tiene la posibilidad de planteárselo, quizá en este panorama de sobrecualificación pueda usted concebir un modelo de gestión de personas que capitalice su futuro haciéndose con los mejores.

Adaptación

Me parece contradictoria la recomendación con respecto del supuesto error del currículum B. Si el currículum A se atiene a una relación diacrónica de acreditaciones y méritos y el currículum B se adapta a una situación de mercado, ¿dónde está el error? ¿No es éste un primer indicio de inteligencia por parte de los candidatos? ¿No es ésta una manera de salvar las primeras cribas? ¿Es un error esforzarse para superar la preselección y tener ocasión de acceder a una entrevista de selección que le dé al candidato la oportunidad de defender su candidatura?

Compromiso

Creo que en algún apartado se confunde el oficio del seleccionador profesional con el de los confesores. ¿A qué se refiere ‘información importante’? No me cabe duda de que los autores del texto se refieren a aquellos datos que les permitirán reducir su incertidumbre frente a una candidatura dada; es decir, le piden a los demandantes de empleo despejar todas sus dudas en evitación de hacerles incurrir en sobrecostes (garantía de reposición) y riesgos reputacionales (baja fiabilidad de las candidaturas presentadas).

El oficio del seleccionador es identificar candidatos idóneos para la misión propuesta “y en el contexto en que ésta se da y se produce”, no sólo consiste en juzgar remesas de candidatos con relación a un check list de requerimientos formales; luego no solo se trata de cotejar requerimientos contra acreditaciones. Antes hay que haber ido mucho más allá del simple encargo.

Hay que conocer al cliente, hay que aconsejarle, hay que recomendarle la estrategia  a seguir, hay que conocer su actividad y su contexto, sus planes, sus fortalezas, sus carencias, su plantilla. No se puede uno conformar con testar candidaturas y elegir una terna. Hay que conocer el proyecto para el puesto, las expectativas, sus posibilidades. Y hay que respetar a los candidatos y hay que conocerles y comprenderles, en esto está el oficio, pues resulta necesario orientarles con honestidad, realidades en mano, apreciar su valor y saber aprovecharles.

Sin la visión que se precisa, no se tiene derecho a condicionar el futuro inmediato de las personas. Ello entraña un compromiso ético que trasciende a los condicionantes del mercado del empleo.

Sostenibilidad social

Entre tanto bon vivant, proliferación de escándalos y una población pasiva cada vez más numerosa, resulta penoso que en esta sociedad no tengamos la ocasión de aprovechar a quienes quieren trabajar, desperdiciando mano de obra y talento y arrojando a algunos a emigrar a otros países con un PIB muy superior al nuestro. Penoso, digo.

En dicho contexto, ¿no les parece una prueba de inteligencia práctica, para meter la cabeza donde sea y poder tener un medio de vida, que la gente esté dispuesta a renunciar a su narcisismo adaptando sus méritos a las ofertas?

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Forum management

Ayer recibí una nota de prensa, con origen en ejecutivos.es, en la que se me informa que ya está disponible, para su descarga gratuita, el libro de Manuel López Jerez (blog) “Lenguaje transparente. Relaciones interpersonales en la empresa”.

Me ha llamado la atención porque lo tengo impreso en 125 páginas [ISBN: 84-8108-347-X]. Se trata de un libro fechado en 2006, con ilustraciones de Raúl Moreno, editado por el Instituto de Estudios Almerienses y patrocinado por el Consejo General de Colegios Oficiales de Graduados Sociales de España.

Lo traigo a colación porque también es verdad que las relaciones laborales, por no decir las relaciones interpersonales, pueden significar una diferencia sustancial en las empresas y que el clima de las mismas no es ajeno a cómo se cultiven aquellas, llegando a representar una apuesta de valor que bien debería considerarse en el necesario rediseño actual de la employee value proposition (EVP) de las empresas.

Desde dicha perspectiva bien pudiera admitirse que un libro publicado casi un quinquenio atrás siga estando de actualidad, toda vez que se justifica que su contenido no ha sido superado y se suma al capítulo de asignaturas pendientes que seguimos teniendo –por ceñirme a mi país- en la empresa española. Estos asuntos, por tanto, tienen mucho de común con el mito de Sísifo, pues no dejamos de darles vueltas y más vueltas –hasta ‘marear a la perdiz’– para terminar estando en el mismo lugar: en una trasnochada lucha de clases que ahora sigue siendo de castas. En los extremos, la de los iluminados -monofocalizados en el cortoplacismo en virtud del argumento de la crisis- y la de los indocumentados -adoctrinados en la sumisión a la rutina-. Posturas, ambas, que arruinan la posibilidad de crear futuro.

Meritorio esfuerzo –no digo que no- el de recopilar en un volumen 47 artículos de opinión, publicados entre 2004 y 2006 (en el Diario de Almería, el Ideal y La Voz de Almería), que, no siendo disruptivos en sus proposiciones, nos ofrece la visión del observador crítico que no queda indiferente ante los hechos cotidianos que acaecen en numerosas organizaciones; tal vez con el propósito, más que de sentar cátedra, de hacernos caer en la cuenta de cómo somos maestros en hacer difícil lo fácil.

En tanto que sugerencia para organizadores de cursos in company, les propongo sustituir los programas de desarrollo directivo al uso por un ‘forum management’ que ofrezca la ocasión de debatir y representar (psicodrama) cada uno de los 47 artículos de “Lenguaje transparente” (paraguas quizá extraído del título que encabezara el artículo del 2 de Octubre, aparecido en Ideal, en 2005) en un esfuerzo revisionista por poner en común, hacer explícito y fijar el decálogo del estilo de dirección de la empresa. Propuesta que me parece de mayor interés que la asistencia pasiva a charlas de dirección.

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Programas de comunicación altamente eficaces

La nota de prensa de finales de 2009, de Watson Wyatt, relativa al “Estudio del ROI de la Comunicación 2009/2010” cierra el resumen con dos sentencias de María Martín Hernández, Directora de Capital Humano, que suscribo y transcribo en un gesto de acuñamiento para la reflexión:

“Las empresas altamente eficaces en términos de comunicación evalúan y miden los resultados de cada acción de comunicación, con el fin de analizar qué están logrando en cada paso”.

“La comunicación no existe en vano, siempre tiene un propósito empresarial más amplio. Por ello, las compañías de alto rendimiento realizan una planificación estratégica de comunicación como si de otro área de negocio se tratase.”

El referido estudio (328 compañías en todo el mundo, que suman cinco millones de trabajadores) ofrece algún dato que concuerda con el estudio piloto de Dircom sobre el estado de la CI, en el ámbito de sus empresas asociadas, y con el V estudio del Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa (referidos en post anteriores). Argumento más, que se suma a los precedentes, para seguir incidiendo en la debilidad de la CI en los comités de dirección:

Un 43% de los interrogados “declaran no tener medidas o evaluaciones formales”.

El estudio, que divide al grupo de participantes en dos, según el grado de eficiencia en sus comunicaciones, se dirige a significar las mejores prácticas de las compañías con programas de comunicación altamente eficaces, grupo que cifra el 61% del total y del que se desprenden las siguientes prácticas:

1. Comunicar una propuesta de valor (EVP) clara para los trabajadores (una minoría está revisando sus EVP; quizá las más innovadoras). EVP se corresponde con la imagen externa de la empresa.
2. Los cuadros son efectivos apoyando la visión de la dirección a través de sus acciones (coherencia entre el decir y el hacer –comportamientos-).
3. Incluyen indicadores de resultados en sus estrategias de comunicación.

Sobre el tapete, otra frase para el debate:

“Es dos o tres veces más probable que las empresas eficaces comunicando tengan una estrategia de comunicación documentada que los comunicadores de baja efectividad.” (María Martín Hernández)

A contrario sensu podría decirse que quienes no tengan documentada su estrategia de comunicación tienen más probabilidad de encontrarse entre el 18% de las empresas que comunican de manera poco eficaz.

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CI: diálogo sindical (4/8)

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

La dialéctica, entendida como instrumento de construcción de la realidad mediante el proceso contraposición entre la tesis (fenómeno actual) y la antítesis (contradicciones internas) constituiría el proceso que permitiría la aparición, implantación, asentamiento y nuevamente la superación de los paradigmas sociales, ha de ser argumento suficiente –en el S XXI- para ‘suponer’ superada la decimonónica contraposición amo-esclavo. En la actual Sociedad de la Conversación los ciudadanos poseemos un micropoder, impensable en la Revolución Industrial.

Canal sindical

Según el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, sólo para una cuarta parte (26,5%) de los encuestados se justifica que el Comité de Empresa tenga una información preferente (distinta y con más datos) que el resto de los trabajadores; frente al 73,5% que no opina de la misma manera: no debe tener información preferente (38,8%), dependerá de los casos (28,2%) y NS/NC (6,5%)

Menos de la tercera parte (30,6%) considera que el Comité de Empresa gestiona correctamente la información que recibe de la empresa, frente a un  69,4% opina: que no (13,9%), que sólo a veces (32,2%) y NS/NC (23,3%)

Representación sindical

En cuanto a la relevancia del papel de las figuras que deben transmitir los intereses de los trabajadores a los superiores, algo más de la mitad (56,7%) se decanta por compartir dicho papel; es decir, combinando la transmisión por parte del Comité de Empresa con la interlocución directa de los interesados con sus superiores. Un 17,6% opina que el Comité de Empresa es el mejor intermediario con la dirección, mientras que un 18,4% cree que es el propio trabajador su mejor representante (18 sujetos NS/NC).

Hipótesis de trabajo

1. La mayoría de los trabajadores tenemos interés en gestionar directamente la información que nos concierne y esta es una responsabilidad sobre la que asumimos la responsabilidad de su asimilación, adoptando el posicionamiento que entendemos mejor representa nuestros intereses, responsabilidad que no cabe delegar, aunque si cotejar, dada la diversidad de perspectivas e intereses que se concitan en el mundo de las empresas.
2. Mayoritariamente los trabajadores pensamos que somos los mejores representantes de nuestros intereses, ocasiones que bien pueden aprovecharse para trabajar el alineamiento de intereses por parte de las empresas.
3. La anterior afirmación explicaría que los lobbies de trabajadores para la defensa de sus intereses –si es que esto se cumple- se caractericen por la circunstancialidad y por tiempo determinado en un proceso de reconstrucción permanente que representa una pérdida de poder para la configuración de las anteriores estructuras sindicales que, en mi opinión -que está poco fundamentada-, no han evolucionado al ritmo que demanda la nueva empresa y los nuevos trabajadores: alinear intereses aparentemente distantes y en realidad idénticos, la sostenibilidad de los proyectos empresa como garantía para la defensa de los puestos de trabajo y construcción de la sociedad del pleno empleo en un contexto de bienestar.

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CI: inclusiva + situacional + integradora (3/8)

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

¿Cuál es la agenda de actualidad de la empresa que interesa a los trabajadores?

El estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, lo clarifica meridianamente en oposición a quienes suelen espetar necedades –por no emplear otro término- del siguiente calibre:

“‘Eso’ no les importa a los trabajadores”. “¿Para qué se les va a informar si ni les va ni les viene?”. “¿Para qué, si ni lo entienden?”. “Sobre lo que hay que informarles es sobre el trabajo y los objetivos que tienen que cumplir”. “Informar a los trabajadores es misión de los sindicatos”. “Sólo les importa cobrar y nada más”. “Esto a ellos no les importa”. “Que trabajen y se dejen de historias; lo que tienen que hacer es producir”. “Esto lo único que consigue es despistarles de su trabajo”. “… Y luego querrán saber más”. “No les conviene porque pueden malinterpretarlo”. “¿Qué necesidad hay de informar sobre cuestiones que sólo atañen a la dirección”?. “Si alguien pregunta, se lo decimos”…

Información institucional (Comunicación inclusiva-situacional-integradora)

Un 58,8% desea conocer la marcha de la empresa para la que trabaja (“cómo va la empresa, sus proyectos, sus previsiones, qué clientes tiene en cartera y cuáles espera tener…”). Un 19,7% si se valoran o no sus opiniones. El 9,1% la opinión de gestores y directivos sobre la empresa y los trabajadores. Un 9,4% “Otros” (comentarios no tabulados). Y el 3,1% NS/NC.

Gap informacional (Demanda-recepción)

Contrastando resultados entre la información recibida por los trabajadores (lo que en el post anterior denominé ‘propósito de la empresa’) y el deseo informacional manifestado por éstos, se identifica un gap entre lo deseado y lo recibido:

Gap inclusivo-situacional

Mientras que la información recibida sobre la marcha de la empresa se sitúa en el 44,3% el interés informativo sobre esta cuestión se cifra en el 58,8% (Gap 14,5%).

Gap situacional-integrador

Se recibe feed-back de la empresa acerca de la valoración de las opiniones de los trabajadores en un 6,9% mientras que se requiere en un 19,7% (Gap 12,8%).

Hipótesis de trabajo

1. Las empresas que no mantienen informados a los trabajadores sobre su agenda de su actualidad, en toda su extensión –lo que no significa en toda su complejidad-, no son capaces de trasladarles la importancia determinante que los trabajadores tienen en el devenir de la misma.
2. La falta de compromiso informacional tiene como resultado el ‘desenganche’ emocional de su principal grupo de interés, el interno, y, por ende, la pérdida del gradiente de integración, que termina reduciendo el nivel de compromiso de los trabajadores y desacelerando los niveles de rendimiento, mermando, como consecuencia, las opciones de futuro de la empresa (par competitividad-sostenibilidad).
3. Metabolismo informacional. Promover la escucha y simultáneamente estimular la convergencia conversacional contribuyen a disminuir los gaps informacionales de las empresas, ampliando las ocasiones que éstas tienen para construir la marca interna, apuntalar el orgullo de compromiso y consolidar la idea de equipo; es decir, hacer empresa.

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Motivar… ¿Sé?

Unique ha remitido un correo bajo el Subject: “¡El entusiasmo…es el secreto del éxito!” en el que informa que “acaba de editar la guía práctica ‘Conviértase en un coach’  para directivos que se esfuerzan cada día por motivar a sus empleados”, en el que brinda la oportunidad de descargarse dicha guía, previo registro en formulario que, obviamente, les permitirá actualizar su base de datos de contactos.

Lo cierto es que, de primeras –ayer-, tuve problemas de acceso al vídeo (el que se reproduce en cabecera) y que, tras el registro en el preceptivo formulario no lograba identificar los vínculos de descarga, de manera que decidí escribir a Unique reportándoles lo que consideraba un error, a fin de que tuvieran ocasión de subsanarlo. Esta iniciativa motivó que tuviera ocasión de intercambiar varios correos con Cristina Pascual, Directora de Marketing de Unique, quien amablemente se aprestó a revisar la posible incidencia, anexándome un ejemplar de la mencionada guía. A resultas de ello descubrimos que mi navegador institucional incidía en un 66% en las causas del error y que el restante 33% se debía a un simple broken link que se reparó de inmediato. Lo importante de la anécdota, que ha imprimido un corolario de simpatía a otra intensa semana, es la reacción de Unique (léase de Cristina), pues no nos olvidemos que cuando un profesional da la cara ante un tercero quien está frente a él es la empresa que representa, a quien Cristina ha dejado en alto lugar, posiblemente porque su trabajo, su empresa, la organización que representa, el papel que juega se conjuguen para hacer de ella una profesional (auto)motivada.

Con el prolegómeno trato de contextualizar el porqué de mi felicitación a Unique, porque, mediante dicha estrategia (lanzamiento de la Guía de Coach Unique) y con independencia de otras legítimas intenciones, Unique logra agendar en la actualidad de los managers cuestión tan trascendental como es la sensibilidad de éstos por el lado humano de la empresa. Nuevamente cobran actualidad las ‘habilidades blandas’. Y me parece importante, porque no me cansaré de repetir que “de la deficiente gestión de las áreas blandas se siguen las consecuencias más duras para las empresas”.

Y es que estamos –seguimos- en crisis. ¿No es esta una ocasión magnífica para reinventar la empresa? ¡Ya le digo, “la ocasión es como el hierro, hay que machacar en caliente*”! ¿No tendrá usted que atraer y retener el talento? ¿No tendrá que fijar usted más su atención hacia el que cada vez ha de ser el más importante grupo de interés? ¿No es un momento para conocer la propuesta de valor (EVP) de su organización; por poner el caso? ¿Ha evaluado la reputación interna de su organización? ¿Puede asegurar que se respira un clima animoso y fértil? ¿Ha transmitido y ha hecho abrazar un proyecto ilusionante a sus principales ‘socios’?… En fin, y es que el ciudadano del siglo actual ya es distinto; hemos cambiado. Y dicho cambio nos obliga a las empresas a reinventar la gestión de personas con, al menos, el mismo mimo y atención que dedicamos a la gestión de clientes, audiencia y mercado. Y con ello llegamos al abracadabra de la motivación… como resultado de una visión holística de la empresa.

Creo muy acertada la fundamentación de la guía que ofrece en el prólogo, en pocas líneas, Mercedes Elipe, Directora General Unique España, pues se dirige “… a directivos que quieran motivar a las personas que forman parte de su equipo”. Y fíjense que dice’ quieran’, que hace alusión a un acto volitivo que refiere una actitud. La cuestión a plantearse será qué hacer con aquellos que ‘no-quieran’, ¿ha de integrarse esta responsabilidad en sus DPT’s y, en consecuencia, medirse y exigirse? Mucho me temo que –en la sociedad de la conversación- el futuro de los managers pasa por  trascender en sus evaluaciones de sus competencias técnicas y que los buenos resultados en éstas no se compensarán –como hoy sucede- con los malos en las otras. ¡Oiga, tome nota! Y es que “… en muchas organizaciones los directivos se olvidan del coaching”. Y es que no es más que la realidad; todos tenemos ejemplos a diario que lo confirman.

Pero también deben tener muy presente, aquellos que gestionan personas, que la motivación es privativa del sujeto y supera con creces las posibilidades de directivos y managers. Como mucho, pueden hacer dos cosas: la primera no desmotivar, que eso sí que lo pueden hacer, porque algunos, de hecho, son expertos agentes desmotivadores; la segunda, crear y administrar las condiciones naturales en las que las personas encontramos que un trabajo merece la pena, que un sujeto –igual a nosotros- se sabe ganar el respeto y la credibilidad, que un entorno resulta saludable, que una actividad enriquece y te hace progresar, que se cuenta contigo y, en fin, que somos únicos e importantes, por mucho que seamos prescindibles, como no podía ser de otro modo. O la Tierra hace ya tiempo que se hubiera parado y no habría hecho falta pararla para que algunos se bajaran.

¡Ah! Y recuerde: no todo es comunicación, pero todo comunica.

© jvillalba

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* José Hernández, en boca de Martín Fierro.

EVP Employee Value Proposition.

Comunica_RSE

En el cuaderno XIII de Forética -dedicado a la comunicación de la RSE-, Diana Azuero presenta, en el anexo 12, un avance de resultados sobre el V estudio de comunicación en las empresas españolas, que en esta edición se enfoca hacia el cambio organizativo, por lo que también incluye datos sobre acciones de comunicación con foco en la RSE.

Dicho avance, de enero de 2009, consta de cuatro páginas de gráficos:

Disponibilidad/utilidad de herramientas para la CI: destacan  el bajo uso/utilidad de los blogs corporativos, los TV channel (que contrasta con la creación de vídeos para su difusión interna), las jornadas de puertas abiertas y la caída de herramientas tan clásicas como son los tradicionales tablones y los buzones de sugerencias.

Se necesita esperar a la publicación oficial para conocer el marco del estudio, con todo, aventuro que una posible explicación de la caída de tablones y buzones podría deberse a su integración en las plataformas portal, pero esto no explica la ausencia del e-mail entre las herramientas que se citan, lo que merecerá una consulta  marginal en evitación de interpretaciones erróneas pues, a todas luces, la entidad del correo electrónico está más que demostrada y es la herramienta que mayor uso y frecuencia tiene por parte de la comunidad de internautas y por el personal de las empresas. 

[Según la AIMC. Febrero 2009. España] BASE 40.446 usuarios. Frecuencia de uso del Correo electrónico (e-mail): Varias veces al día 27.582 (68,2%). Todos o casi todos los días 10.209 (25,2%). Varias veces a la semana 1.810 (4,5%). Una vez por semana 339 (0,8%). Un par de veces al mes 143 (0,4%). Una vez por mes 39 (0,1%). Menos de una vez al mes 41 (0,1%). Nunca ó prácticamente nunca 99 (0,2%). NS/NC 184 (0,5%).]

Grado de acuerdo sobre determinados asertos relativos a la CI, que mezclan mitos y ventajas CI, de los que nos falta por conocer la descripción de la muestra y acercarnos a los planteamientos metodológicos del sondeo.

Acciones recientes y específicas -se entiende que de CI- para intervenir en la gestión del cambio.

Llama la atención el bajo esfuerzo aplicado a Marca Interna (28,3) en contraposición con la actividad declarada por las empresas en Imagen corporativa (54,2), pues mientras que la segunda hace referencia a los significados que el público asocia con una organización la marca se vincula con la reputación y alude a todo nombre o signo susceptible de representación gráfica que permite diferenciar los resultados de una empresa en términos de ofertas circulantes en el mercado, pero –cito a BBDO- “La marca no es simplemente un logotipo, sino que debe representar el conjunto de valores empresariales y sociales bajo los que una empresa, producto o servicio es contemplado.”

Por otra parte, resulta curioso que la intervención CI en Estrategias/proyectos (77,1) no integre proyectos en el marco de gestión RSE, como que también las acciones en cultura corporativa no vayan maridadas en el mismo paradigma.

Es posible que, como aseguran algunos autores, sigamos confundiendo conceptos tales como identidad, imagen, marca (brand) versus marca-interna, reputación. Arrojará luz conocer la construcción del cuestionario.

Iniciativas RSE desarrolladas en relación con la plantilla:

En este apartado no detecto la discriminación entre la comunicación con el traslado de información, que se lleva la palma (75,4), y termino de distinguir entre lanzamiento de campañas para movilizar a la participación y notificación situacional del estado de la cuestión. Al fin y al cabo, la verdadera comunicación (conversación) se llevaría a efecto más en puridad con la intervención directa de los empleados (23,1) en los órganos de gestión.

Por otra parte, los datos confirman el común denominador en el que todos estamos, pues no podemos hurtarnos al olor del mes: medio-ambiente, igualdad, conciliación, integración de personas discapacitadas (¿requerimiento legal de mínimos o iniciativas adicionales?) y voluntariado.

Mención a parte merecen la formación en RSE (30,8) y el Plan diversidad (no sé a qué se refiere). Resulta poco preciso el contenido del primer epígrafe. ¿De qué estamos hablando? ¿Se trata de formación generalista o, p.e., de formación para educadores en proyectos dirigidos a la integración y desarrollo de jóvenes? Según lo veo los programas para la generación de aprendizajes RSE encuentran su mejor terreno de abono en procesos de RE-construcción de la marca interna en programas de construcción de la reputación.

Objetivos y fines RSE:

Las categorías elegidas en este apartado, dan poca luz. Un ejemplo: ¿qué significado se ha dado a mejorar las relaciones con la (sociedad)?. Otro, ¿los productores de la encuesta ven la RSE como iniciativas más o menos dispersas o integradas o como un paradigma de gestión posible y recomendable que nos interesa empezar a plantearnos? El resto de posibilidades que se contemplan apuntan hacia el interior, en mi opinión, de manera un tanto imprecisa para poder obtener referencias.

Campañas comunicación + MK en procesos DO.

Ninguna (8,7) y externo (2,4) son las prácticas menos comunes; casi la mitad de los encuestados reconoce articularlas sólo a nivel interno (40,2), mientras que la otra mitad realiza campañas tanto a nivel interno como externo (48,8).

Surge la duda al pensar el alcance que cada cual le damos a procesos de cambio.

Resulta obvio que siendo meritorio el avance, necesitamos esperar a la publicación oficial para conocer el marco de este estudio, cuya difusión estaba inicialmente prevista para el mes de abril-mayo.

© jvillalba

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