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Repasando mi cuaderno de notas, redescubro una anotación de febrero que ponía: “Estamos buscando gente que le gusta predicar con el ejemplo”

El anuncio se orientaba a captar candidaturas para cubrir un puesto de jefe de RRHH en Alzira, Valencia.

Con independencia del puesto y de los requerimientos, haciendo caso omiso del detalle de la convocatoria, capturó mi atención tan afortunada entradilla, que interesaría grabar en la memoria de managers, directivos y empresarios.

Queriendo pensar que dicho principio se fundamenta más en un estilo (probado) de empresa que en un mero afán publicitario, tal declaración nos pone ante una de las primeras responsabilidades de quienes ostentan cualquier posición de mando: dar ejemplo; ser modelo de actuación. En una palabra, la ejemplaridad.

Y ya que el nuestro es un país en el que el fútbol y sus personajes tienen gran predicamento, apalancaré mi afirmación en lo que les dijera Vicente Del Bosque a los protagonistas del juego: “(…) podremos perder un partido, pero no podemos olvidar que somos un ejemplo para la vida”; lo que interpreto en alusión al poder mediático de estas figuras, principalmente entre los jóvenes, y la responsabilidad ética que tienen al representar unos modelos sociales a los que imitar y muchos quisieran emular.

Con frecuencia se nos olvida el impacto que el estilo y el comportamiento de los dirigentes tiene sobre la percepción de quienes, por devoción o por obligación, les siguen o se les someten. Como también frecuentemente se nos pasa incluir, entre las interminables listas de herramientas para la comunicación, el poder de convocatoria, convicción o descrédito que tienen los comportamientos de todos aquellos que más o menos mandan.

Gente que le gusta predicar con el ejemplo; lo que equivale a decir “Obras son amores y no buenas razones”; osea, un estilo que prima los hechos sobre las palabras. O también, como le espetaran a Zenón de Elea, que “El movimiento se demuestra andando”.

© jvillalba

Alertado por el titular “La falta de comunicación interna y la desmotivación son dos de los grandes males de las empresas”, publicado con fecha de ayer en Expansión & Empleo, me faltó tiempo para ponerme en contacto con el CEF, con tal fortuna que Ángel Fernández Muñoz, director del cuarto estudio Las 10 toxinas empresariales, psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del Centro de Estudios Financieros –CEF-, me lo remitió, dando con ello pié a este post.

En primer lugar, destacar un comentario del director del estudio que concuerda con una de mis reiteradas afirmaciones: corresponde a directivos y mandos la responsabilidad de crear equipo y asumir la responsabilidad sobre la marcha de la empresa. Durante mi carrera profesional he constatado, más a menudo de lo razonable, la facilidad de integrantes de cuadros directivos para inhibirse (y eximirse) de las consecuencias de su deficiente capacidad de gestión. No en vano, a quienes toman las decisiones les corresponde asumir las consecuencias de las mismas.

“Ocho de cada diez encuestados poseen formación universitaria. Tienen trabajadores a su cargo (por tanto, ellos mismos son responsables, en alguna medida, de la salud de su empresa) el 43% de la muestra.”

Esta misma mañana comentaba, con un alto directivo, que cada vez me voy creyendo menos la incidencia de las variables que nos circundan, pues numerosas de ellas las creamos nosotros mismos, son fruto de nuestra siembra y, a la postre, todo se reduce a una cuestión de actitudes, pues las empresas son una abstracción, lo que existe son personas al frente de las mismas y detrás de ellas que son quienes crean maquinarias perfectamente engrasadas o recrean mecanismos chirriantes. Así visto, quizá uno de los requerimientos esenciales, previo a otros,  sea definir el perfil humano de las personas con las que se desea contar para hacer equipo y cultivar ambientes saludables, energéticos, que darán ocasión -cumpliéndose otros requisitos, por supuesto- a hacer de las empresas auténticos proyectos sostenibles.

Me toca muy de lleno que el 62% de los encuestados (1.440 sujetos) hayan significado que el factor más perjudicial en su empresa es la mala comunicación interna, cuestión que vengo poniendo de relieve porque me parece una realidad bastante extendida. Curiosamente, los rumores, que tanto tienen que ver con la deficiente o inexistente comunicación interna, ocupan el décimo lugar, con un 32% de los electores.

Digo curioso, pero no ha de extrañar pues siendo todos, desde el primero hasta el último, actores responsables de la comunicación, dicha responsabilidad es atribuible en grados que se corresponden directamente con la escala jerárquica. Y si es verdad que la mala comunicación causa deterioros difícilmente recuperables, díganme quiénes son los máximos responsables de la situación y qué medidas se toman para corregirla.

Consideren que cuando vulgarmente hablamos de comunicación interna, o de comunicación en las empresas, nos estamos refiriendo, principalmente cuando no en exclusiva a la comunicación institucional y a los actos comunicaciones de corte formal u oficial, cuya mayor responsabilidad recae en directivos y mandos, que son quienes la producen o debieran producirla.

Por el contrario los rumores se producen preferentemente por los trabajadores y circulan entre iguales dando lugar a lo que se llama comunicación informal u oficiosa –‘radio macuto’-, que es la que circula por los extrarradios de los cauces organizativos.

Se sabe que la existencia de rumorología causa daño y deteriora el ambiente, pero la cuestión a resaltar es que ésta, por lo general, no es la causa del daño ni del deterioro, sino la deficitaria (inexistente o contradictoria o incoherente o falaz) comunicación oficial. Y es que el rumor se trata anticipándose, manteniendo a las personas informadas sobre todo aquello que les concierne y afecta a su presente y a su futuro en la organización, satisfaciendo sus necesidades informativas, cognoscitivas y significativas.

Hay un tipo de rumorología que opera como un mecanismo de defensa en favor de la cohesión social, al igual que las comunidades de práctica que se crean espontáneamente por los trabajadores para resolver alguna ineficiencia organizativa que les afecta y sobre la que la institución se inhibe.

Desde dicha perspectiva y ante la espiral del silencio, los temores, las amenazas veladas o la manipulación subliminal, en un ecosistema laboral tóxico, sin respeto por las personas, se produce una clase de rumor espontáneo, liberador, que resulta saludable para mantener el equilibrio psíquico y paliar la soledad a que conduce el impuesto conformismo, pues el rumor no sólo se produce para completar la información que falta (función informativa) ni en un entorno sano se genera para fabularla (función manipulativa), sino en virtud de la necesaria homeostasis laboral (función liberadora).

Cuestiones muy distintas de esta clase de rumorología, que no por ello es beneficiosa, sino que opera como un recurso de salvaguardia, son otra clase de acciones promovidas a conciencia por algunos, tales como medrar en provecho propio, difamar con o sin fundamento, engañar a sabiendas o hacer circular información falsa o infundada en el propio beneficio.

Esto último plantea dos cuestiones principales: la primera, la ‘pasta’ de las personas que integran el equipo humano y la conveniencia de conformarlo sobre la base de ciertos patrones culturales; la segunda, la actitud de quienes sin discernimiento alguno (o con excesivo alcance de miras) prestan oídos a sujetos indeseables cuyo efecto puede llegar a ser devastador, cuestión que también pone de manifiesto la importancia de la construcción del equipo humano.

No olvidemos que información y comunicación son dos de los ingredientes que se encuentran en la base de toda manipulación.

Cuando existe una verdadera voluntad de curación, no cabe duda de que el indicador que la acredita es someterse a la función diagnóstico para adoptar las recomendaciones facultativas.

¿Se ha percatado de que la comunicación interna está presente en las 10 toxinas más valoradas?

Si no supiera por dónde empezar, el estudio que ha dirigido Ángel Fernández Muñoz le aportará su primer check-list.

© jvillalba


“Tolerancia hace referencia a la posibilidad de que una persona pueda ser ella misma y desarrollarse sin más limitación que su propio talento”. ¿Así, sin más limitación ni ayuda, como el niño salvaje? Veo difícil que las naciones, que los pueblos, admitan de verdad y sin cortapisas esa posibilidad como fuente generadora de riqueza. Lo que sí que es verdad es que hay sociedades más aperturistas, más transigentes, quizá EEUU, resulte más permeable que el Viejo Continente. Por lo que respecta a España (desarrollada, pero no avanzada) no creo que contemos con las mejores condiciones como para reconocer la importancia y establecer las condiciones para cultivar la Creative Class en nuestro tejido social.

Me parece prioritario partir de la persona, más que de la suma o ayuntamiento de individuos transformados en colectividad. Si no hay propósito compartido, si no se consensúan y respetan las reglas del juego, si el ‘juego’ no se apaña a conveniencia, sino perseguimos lo mismo, ¿de qué actitud colectiva podemos hablar? Además en España, país amigable, somos –a las pruebas me remito- unos auténticos individualistas; salvo honrosas excepciones. Reconocerlo sería, cuando menos, dar el primer paso.

Estoy de acuerdo con quienes ponen el foco en la educación. Ésta es la base: los niños, los jóvenes, las generaciones venideras, pues educación y familia son los caldos de cultivo en los que se gestan visiones. La visión; mi visión del mundo; nuestra visión, que es como conformo mi estilo de vida. Así se gestan las actitudes.

© jvillalba

Estoy de acuerdo con Richard Florida y con Irene Tinagli cuando afirman que en la base de todo están las actitudes, que –añado- también afectan la visión con la que cada cual adoptamos un estilo u otro de vida o, cuando menos, enfocamos nuestra propia vida, pero la optimista teoría de las clases creativas me resulta, cuando menos, utópica, lo que no quiere decir irrealizable (fijaos en la historia).

 

Si adoptamos la perspectiva del individuo, la del sujeto frente a la de la colectividad, la visión de las personas es lo que las actitudes. La experiencia nos demuestra que es diversa, diferente, irreconciliable, más en cuestiones que afectan a valores o a creencias, cuestiones en las que nuestra axiología difiere y resulta francamente difícil concluir pactando que estamos de acuerdo en el desacuerdo.

 

¿Es posible pensar ahora en armonizar voluntades y actitudes de millones de ciudadanos educados en la cultura de las 3 ‘es’? ¿Qué no se nos educa en la cultura de las 3 ‘es’? Practicar la tolerancia… ¿con quien no la practica contigo? ¿Con tu familia o con los tuyos? ¿Con quienes son diferentes?

© jvillalba

En cuestiones relativas a las personas, individual o colectivamente, las actitudes, con ‘ce’, son las que determinan el resultado y, en mi opinión, los valores actuales de la sociedad occidental están más cercanos de las 3 ‘es’ que de las 3 ‘tes’, pues parece que a las clases dirigentes, al ‘capital’, multinacionales, gobiernos y administraciones…, grupos de presión, Mass-media, al ‘Establishment’, lo que le interesa es justamente lo contrario: dividir para vencer, aborregar para recaudar, adocenar colectividades, estuchar pensamientos para imponer productos, servicios, “ideas”, erradicar ópticas distintas, eliminar al diferente, al que se ‘distingue’ porque es distinto, negar lo que saca de la rutina, de la comodidad, lo que obliga a esforzarse, a fundamentar, a demostrar, a cerrar fisuras y contradicciones, a ser coherentes, a abandonar espacios de confortabilidad; esto resulta extraordinariamente peligroso, puede hacer temblar el status quo, hacer quebrar el beneficio, bajar los intereses, reducir los dividendos.

 

Para cambiar a las sociedades hay que cambiar a los hombres. Nuevamente vuelvo a las familias y a la educación, pilares del sistema. Mejor no tocar por ahora este asunto, saldría peor parado. ¿Procreación o paternidad responsable? ¿Comodidad o responsabilidad? ¿Educación o negocios? ¿Qué valores se promueven? ¿En qué dirección se educa? ¿Se forma-informa-desinforma o interesa el aprendizaje? ¿A quién sirve hoy la educación? ¿Nos formamos o nos conforman? ¿De quién o de qué es vasallo el sistema educativo? ¿Es la educación como sistema o los educadores como modelo? ¿En qué se convierten los educandos? ¿Qué son hoy los educadores?

© jvillalba

 

Cuestión a parte es la gestión del conocimiento.

Puedo administrar mi propio conocimiento: seleccionar el relevante para mí, incrementarlo, depurarlo, utilizarlo y aplicarlo en la resolución de situaciones; también puedo proyectar un plan personal sobre mi propio conocimiento, hacer balance y diseñar cómo pretendo dirigirlo. Incluso puedo explicitarlo en parte y trasladárselo a otros articulando estrategias para ello o, simplemente, puedo exponer el fruto de mi conocimiento para disfrute propio (arte, literatura, poesía…) o ajeno.

Lo que ya no soy capaz es de gestionar el conocimiento en general o el de los otros. Puedo trabajar con la información general disponible; pero gestionar, por ejemplo, el conocimiento de un colectivo, no.

El conocimiento es de los sujetos y dependerá de que ellos quieran, o no, compartirlo, participarlo y ponerlo a disposición del conjunto.

Esta visión parte de conceder un valor definitivo a las actitudes (estilo) de los sujetos, a su visión (cosmología) y opciones de vida, a su capacidad de decisión y a su emocionalidad (valores), cuestiones en las que, de alguna manera, puedo influir, pero nada más.

Tratándose del talento de un grupo de personas, entiendo que no puedo gestionar su conocimiento, pero sí que puedo influir en sus actitudes para lograr que, cuando menos, en parte, resulte posible hacer explícito el conocimiento tácito y explotar el talento en beneficio común.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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