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Cada vez que lo pienso, más me reafirmo: los modelos de marketing nos pueden arrojar mucha luz a los comunicadores internos.

Por ir planteando alguna reflexión inicial, si del Producto o servicio, la Plaza o mercado, el Precio y la Promoción del marketing tradicional se ha evolucionado a las nuevas 4 ‘pes’ del marketing digital (Personalitation, Participation, Peer to peer, Predictive modelling) -que en el caso del marketing móvil se superponen las cuatro en la ‘pe’ de Permission: dejar de hostigar, abandonar las políticas intrusivas-, nada tendría de extraño que examináramos la posibilidad de orientar las estrategias de comunicación interna según la ‘pe’ de (The working) People; y, en ese caso, por qué no interpretarlas como sigue:

Personalización hace referencia al reconocimiento de los sujetos, a su consideración sobre la base de su identidad intransferible, a su condición de prosumidores y ciudadanos, que también lo son -o lo somos-; se refiere a la escucha de necesidades e inquietudes para conocer gustos, preferencias y tendencias; significa reconocer que la capacidad de elección descansa en ellos –nosotros- y que también hay que pedir permiso para llegarse hasta ellos.

Participación pasa por disponer los elementos necesarios para que ésta resulte posible; se refiere a la creación de entornos propicios y adecuados, a hacer viable una cultura colaborativa, dotarla de medios, y, final e ineludiblemente, contempla premiar la participación, reconocerla y poder hacerlo en sus grados diferenciales.

La comunicación Par a Par se refiere a la interacción entre iguales, a compartir la información, a dar cabida a las recomendaciones y comentarios o prescripciones de homólogos y compañeros, requiere socializar los mensajes, permitir la réplica o la reformulación, el comentario y el feed-back; exige crear y ganarse la confianza.

Predicciones Modelizadas hacen referencia al seguimiento y control de los resultados, a un modelo de monitoriación interna para aprender, para reconocer lo relevante (visión trabajador) y esforzarse en adaptar lo importante (visión empresa) a ello, teniendo en cuenta las diferentes identidades.

Así, los 4 ejes de la comunicación interna (infoxicación, credibilidad, participación y multicanalidad), encuentran su correspondencia con dicha ‘pe’, subsumiendo las cuatro dimensiones del diálogo informativo:

La Relevancia como fórmula contra el hostigamiento informativo, la saturación y el rechazo –infoxicación- (y captar la atención); la Coherencia de mensajes como constructor de la credibilidad; Interactividad como estímulo multidireccional y contributivo para promover la participación; y finalmente, la Multicanalidad en tanto que menú de opciones de consumo, favoreciendo el control del sujeto sobre los mensajes.

Eso sí, el público interno tiene una diferente perspectiva para percibir y valorar los comportamientos de la empresa, sus promesas, lo que puede suponer una barrera o, mejor, aún, un facilitador cuando las cosas son como tienen que ser: transparentes.

© jvillalba

¿Es importante la comunicación interna?

La semana pasada tuve ocasión de comer con un alto directivo español que, sin dudarlo, sentenció lo que todo el mundo sostiene: “La importancia de la comunicación está fuera de toda duda.” Si, es cierto, su importancia es trascendental.” –Seguimos charlando amigablemente sobre esta cuestión-.

Los hechos son los hechos, por lo que tenemos ocasión de considerar también algunos indicadores sobre la importancia que, más allá de las declaraciones, tienen ésta (la comunicación interna) u otras funciones ‘blandas’ en las empresas.

Recursos económicos:  presupuesto. Porcentaje sobre ventas. (1) ¿Tiene o no asignado presupuesto propio?; (2) si lo tiene, ¿en qué cuantía y sobre qué parámetro? Para ello podemos establecer 4 intervalos, por ejemplo sobre ventas: (0.1%-0.4%), (0.5%-1%), (1.1%-2%) y (> 2%)

Recursos humanos: personas. (1) ¿Cuenta la función con recursos propios y/o compartidos? (2) En tales casos, en qué cantidad a full-time (1; 2-3; 4-5; > 6) o a part-time (1-3; 4-5; 6-10; > 10) Qué porcentaje representan los recursos con los que se dota la función.

Recurso tiempo: atención. ¿Qué tiempo de atención le dedica la alta dirección a la función? Puede que no despache ni se reúne con la alta dirección o, por el contrario, que la frecuencia sea: (1) Infrecuente: sólo cuando es necesario o anualmente. (2) Baja: despacha semestral o trimestralmente. (3) Media: despacha mensual o quincenalmente. (4) Alta: despacha semanalmente y, en ocasiones, a diario.

Recurso tiempo: dedicación. ¿Qué tiempo de dedicación puede computarse que destinan directivos y mandos a la función? El abanico de posibilidades puede extenderse desde cero horas de dedicación a (1) Tener un plan de reuniones periódicas que se incumple o suele incumplirse debido a otras prioridades. (2) resulta infrecuente: se reúne sólo cuando es necesario o anualmente. (3) tiene una frecuencia baja: se reúne semestral o trimestralmente. (4) Media-alta: se reúne mensual o quincenalmente.

Rango (de la comunicación). La jerarquía en las empresas es un indicador de importancia que se vincula con el grado de detención de poder que se confiere a una función. En el caso de la comunicación, puede que no exista como tal la función (no tiene reflejo en el organigrama) y que dicha actividad la asuma y la realice otra área o que, incluso, se produzca sin regulación alguna, pero también puede considerarse (1) que se trata de un órgano staff, que no depende de la alta dirección; (2) puede tener la consideración de una sección técnica al servicio de un Departamento, (3) constituirse como una dirección de Departamento, pero sin estar integrada en el comité estratégico o (4), además, estar integrada en el comité de dirección estratégica.

Dependencia (de la comunicación interna). Rango y dependencia van unidos, por lo que la comunicación interna puede estar considerad como (1) un Staff técnico; (2) puede depender de de una dirección de departamento cualquiera (RRHH, Marketing, Administración, otra), (3) tener una dependencia natural de la dirección de comunicación o (4) ser una función directamente dependiente de la alta dirección.

Demanda de servicios. Como todo servicio, lo lógico es que la comunicación, en su conjunto y por especialidades, además de su actividad habitual, disponga de una cartera de servicios que ofrecer a sus ‘clientes’. No parece descabellado pensar, o inferir, si se prefiere, que a mayor demanda mejor consideración tendrá la función en la organización, demanda que podría escalarse en grados: (1) Esporádicamente: salvo excepciones, no se requieren sus servicios bajo demanda; o estar sujeta a una frecuencia estimada que: (2) no supera el 10% de la actividad anual; (3) oscila entre el 10% y el 20% de la actividad anual; (4) es frecuente, se sitúa por encima del 20% de la actividad anual, o (5) resulta habitual, se cifra por encima del 30% de la actividad anual.

Participación. Si la función de comunicación es considerada importante, con probabilidad será requerida su intervención en materias en las que la comunicación resulte un elemento esencial de las mismas y, en general, en lo tocante a la gestión de intangibles, entre los que se pueden citar: la cultura y estilo de empresa, la RSE/RSI, la gestión del conocimiento y el tratamiento de la información, el posicionamiento de la empresa en cuanto a reputación, notoriedad, imagen de marca y marca interna y otras cuestiones que directamente atañen a las personas como bien puede ser la definición de la propuesta de valor como empleador.

Con dicha visión, la comunicación podrá ser no llamada a intervenir o su participación podrá ser (1) Colateral, la participación se produce de  manera indirecta, limitándose a algunas fases o interviniendo sólo al final del proceso para informar de las medidas o de los resultados; (2) Ocasional, se participa sólo en algunos proyectos o en alguna de las fases, entre las que se incluye la fase de planeamiento de la información; (3) Plena, se interviene sin excepción en todos los proyectos de dicha clase o podrá (4) ejercer el liderazgo de esta clase de proyectos.

© jvillalba

¿Esta formalizada la función de comunicación interna? II/II

Planificación, percepción, impacto, rol y resultados completan el panel de indicadores de formalización ya comentados: poder, política, difusión, procedimientos-normas.

PEC + PECI + PACI

Planificación. Difícilmente pueden dejarse a la improvisación las actividades y los subsiguientes impactos de una función en las empresas, pero sí sucede que éstas pueden ser más o menos independientes o estar más o menos subordinadas. Toda empresa comunica, lo quiera o no, planificada o improvisadamente, haga o no circular información, pues el hecho de cerrarse a la comunicación (“No comunico”), paradójicamente es un hecho comunicativo.

En el caso de la comunicación interna, podrá, o no, existir una función de comunicación en sentido amplio (dirección) que recoja bajo su paraguas diferentes especialidades. Un indicador bien puede ser la existencia de un plan estratégico de comunicación (PEC) que aglutine el enfoque y dote de marco, por ejemplo, también, a la comunicación interna. Dicho esto, el PEC (1) podría estar subsumido en un plan de rango superior, (2) podría tener entidad propia, con vigencia a corto plazo (de 1 a 3 años), (3) tener una vigencia a medio plazo (hasta 5 años) o (4) estar concebido con una visión de largo plazo (más de 5 años)

De la misma manera, podría no haberse diseñado un plan estratégico de comunicación interna (PECI) o (1) que éste esté integrado y sea una parte del PEC, (2) y que su vigencia se fije en el corto, (3) medio o (4) largo plazo.

Adoptando la mira amplia (visión global, enfoque generalista) los planes estratégicos, éstos han de concretarse en planes de acción y podría suceder que, con independencia de la existencia de planes estratégicos de comunicación, no existiera un plan de acción anual en dicha materia (plan anual de comunicación interna –PACI-) o (1) que éste se integre en aquél, (2) que se oriente sólo a satisfacer las demandas de información de empleados y empleadas, (3) las necesidades de la empresa desde el punto de vista de la propia dirección o (4) que el PACI se oriente tanto a satisfacer las necesidades de la empresa como de los trabajadores en materia de información-comunicación.

Percepción. O no se dispone de datos objetivos sobre la percepción de la CI en la organización o, si se adopta un enfoque de servicio y se desea conocer la repercusión de la función en la organización, resulta obligado gestionar percepciones y emociones, pudiendo suceder que (1) se recaben datos cualitativos individuales sobre la percepción CI (líderes de opinión, opiniones de la dirección, entrevistas individuales…), (2) se obtengan datos cualitativos grupales (observatorios, grupos de discusión, panel de expertos…), (3) se extraigan datos cuantitativos indirectos sobre dicha percepción (incidentes críticos, porcentajes de participación, respuestas recibidas…) o (4) se consiga obtener datos cuantitativos directos mediante métodos de investigación (encuestas de satisfacción, auditorías internas, métricas e índices de audiencia…)

Impactos. Aunque se produzcan repercusiones por efecto de la función, podrán no conocerse o podrán determinarse, por ejemplo, por medio de –Organización y psicología en la comunicación interna– su (1) Valoración teórica (positiva, neutra, negativa) o “consulta aleatoria sin representatividad estadística para conocer la acogida de las diferentes acciones de comunicación”. (2) la Eficacia potencial: “porcentaje de profesionales a los que tienen capacidad de llegar los canales de comunicación”. (3) Eficiencia potencial: “coste de cada canal dividido entre el número de profesionales a los que tiene capacidad de llegar”. Y (4) Efectividad real: “asignación de un coeficiente a cada canal sobre la base de su audiencia real y coste”.

Rol. De conformidad con el volumen citado, cuya terminología adopto, en gestión de la comunicación interna se podrán identificar cinco grados de actuación en importancia creciente: (1) Difusor;  (2) Productor; (3) Asesor; (4) Consultor; y (5) Estratega.

Resultados. Las memorias de actividad o los informes de gestión representan un aval que, en un primer momento, justifican la existencia de una función; en segunda instancia dan fe de su valor sobre la base de los objetivos realizados, luego parece difícil pensar que en alguna organización no se realicen ni se demanden ni se difundan informes de gestión con expresión de los resultados obtenidos, pero cabe plantearse que (1) se realizan, pero que no se difunden; (2) se distribuyen sólo entre la élite directiva; (3) se ponen a disposición de trabajadores y trabajadoras en un lugar o espacio público de fácil y universal acceso (tablón, intranet, portal del empleado…) o (4) además de informarse públicamente, se distribuyen otras informaciones complementarias, de interés general, sobre, por ejemplo, la situación o la actividad de la comunicación  en la empresa o incluso en la sociedad, de modo que ello aporte referentes complementarios.

 

© jvillalba

¿Esta formalizada la función de comunicación interna? I/II

Como continuación de la propuesta de indicadores para determinar el grado de importancia de una función en la empresa, paso a plantearme el significado de su formalización considerando las siguientes posibilidades:

Poder. Si una función existe, necesariamente tiene que tener un grado de formalización y estar incluida en la estructura organizativa, lo que admite, entre otras, 4 opciones: tratarse de un órgano staff y consultivo; encontrarse en la línea de mando, pero en calidad de función técnica; ser una instancia subordinada, pero formando parte del cuadro de mandos; ser una dirección con entidad propia en el organigrama.

Política. Hacer explícitas las políticas de actuación significa tener un grado de formalización que dependerá del detalle en el que se incurra; así, cuanto más general sea, menor será el nivel de formalización. Con dicha perspectiva podemos plantearnos si la función que estamos considerando tiene una política de actuación o si ésta no ha sido definida, partiendo de lo cual será posible conocer si (1) se ha definido, pero no se ha escrito. (2) Si ha sido escrita, si se contiene en un documento interno, privativo del área en el que se enclava la función. (3) SI dicha política, además, está a disposición de quien se interese por ella. (4) Finalmente, si está a disposición de toda la empresa en lugar o espacio público de fácil y universal acceso: tablón, intranet, portal del empleado…

Difusión. Las políticas de actuación, para serlo, han de ser explícitas, pero siéndolo es posible pensar que no se trasmitan nunca, que es la finalidad de hacer explícito lo tácito. Por lo dicho, íntimamente relacionado con el párrafo anterior, (1) una política podrá haberse hecho explícita, pero permanecer incomunicada. (2) O podrá difundirse a un grupo restringido, como puede ser la alta dirección. (3) O ampliarse la difusión al equipo directivo. (4) Pero también puede hacerse pública y tomarse la iniciativa de difundirla a toda la plantilla.

Procedimientos, normas. Una función se materializa en las acciones que se ejecutan, ¿puede afirmarse que una función está formalizada cuando no se han definido e implementado procedimientos, cuando fuera de toda norma se improvisan las acciones, produciéndose ajena a todo workflow, fuera de proceso?. Sobre dicha base, cabe preguntarse (1) si se han definido, pero no se han implementado; (2) si se han definido y difundido, pero tienen un carácter de meras recomendaciones; (3) si, además, se han implementado procedimientos operativos, pero su inobservancia no acarrea consecuencias en la práctica; (4) finalmente, si hecho lo anterior son de obligado cumplimiento.

© jvillalba

¿Existe la función de comunicación interna?

Si admitimos la necesidad de disponer de algunos indicadores que nos orienten para, de alguna manera, determinar el grado de importancia de una función en la empresa, uno de ellos podría ser la Existencia de dicha función.

¿Qué funciones existen en una empresa? En un entorno de normalidad organizativa, aquellas que figuran en el organigrama de la empresa y conforman expresamente su estructura, luego podemos preguntarnos si la función ¿existe o no existe? ¿Tiene o no reflejo esa actividad en el organigrama de la empresa? Y en el caso de que sí, la tradición de la misma en la organización, determinada en términos anuales (desde hace menos de 1 año hasta hace más de 5 años)

Pero esa función existente, ¿tiene identidad propia? ¿Se la reconoce y distingue de otras? En tal caso, podríamos escalar su nivel de identidad en 4 grados: Inexistente (La función existe, alguien la ejecuta, pero no se reconoce). Incipiente (tiene una presencia débil; no tiene atribuida autoridad formal). En progresión (existe, pero  en dependencia de otra función fuerte y reconocida). Desarrollada (se encuentra desarrollada; es decir, cuenta con un cuerpo doctrinal, lo que le confiere entidad propia, y se ejecutan acciones bajo su dirección o monitorazgo). Consolidada (está totalmente integrada en la organización y es reconocida, actúa con pleno derecho, dirige las acciones de su competencia y participa en la toma de decisiones estratégicas)

¿Pero dicha función se considera tan relevante como para hacer que esté presente en toda la organización? ¿Qué es lo que marca la agenda de la cuenta de explotación de las organizaciones? Los objetivos. Así, podemos preguntarnos si la función en cuestión se agenda entre los asuntos relevantes de la empresa o si dicha actividad no se incluye en el plan general de objetivos de la empresa.

En el caso de que sí, podríamos preguntarnos si los objetivos atribuidos son Generales cualitativos, con independencia de su asignación; Generales cuantitativos, asignados a todos los Mandos. Específicos cuantitativos, asignados al Equipo de Dirección. Específicos cuantitativos, asignados a la Alta dirección.

© jvillalba

Cualquier directivo admitirá la importancia de la comunicación interna, ¿pero goza en realidad del mismo grado de importancia que el declarado?

Es habitual que ya nadie tenga la osadía de afirmar que las ‘áreas blandas’ de las empresas tienen escasa o ninguna importancia, pero más allá de las meras declaraciones, lo que interesa es conocer los grados de formalización y de importancia de ésta y su importancia relativa en comparación con funciones de su misma clase.

Con la comunicación interna sucede eso mismo, que de ella se dice que es muy importante, pero… ¿realmente lo es? Quizá, más que debatir, lo que interese sea establecer los hechos que realmente determinen su grado de importancia en el día a día de las empresas, incluso en contraposición con otras funciones similares como son la denominada comunicación externa, ya sea la institucional o la comercial o incluso otros actos como los protocolarios.

Así, por ejemplo, si admitimos que lo que tiene importancia existe, es, y que lo que no la tiene no existe, no es, entonces un indicador podría ser la identidad diferencial, la existencia, de la función:  Existe ¿Si o no? ¿Tiene reflejo en el organigrama o no figura en la representación gráfica de la estructura?; pero también su tradición o años de existencia en la organización; su identidad inexistente, incipiente, en progresión, desarrollada o consolidada; y, su inclusión en el plan de objetivos de la empresa.

Pero lo que existe, para tener entidad, requiere ser, o sea estar formalizado, por lo que el grado, mayor o menor, de formalización dará fe del nivel de existencia de la función. Así, indicadores de formalización podrían ser: su ubicación (nivel) en la Estructura; la concreción de la función en una política de actuación y su grado de difusión; la emisión e implantación de normas y procedimientos; la existencia de un plan estratégico, su ámbito de aplicación, vigencia y materialización anual en un plan de acción; la medición de la percepción de usuarios o audiencias sobre las actuaciones; su impacto en términos resultados: eficacia, eficiencia y efectividad y la difusión de éstos.

En las empresas se invierte en lo importante, así indicadores directos de importancia serán: el presupuesto y los recursos asignados; el tiempo que la alta dirección, directivos y mandos le dedican; el rango jerárquico (poder formal) asignado y su dependencia en la estructura; la cartera de servicios (utilidades) a disposición de la organización y la demanda de éstos al margen de los planes de acción previstos; y, su grado de participación en otras esferas de actuación de la propia empresa, como bien pueden ser los proyectos de cultura de empresa, RSE, gestión del conocimiento y, en general, otros relativos a la gestión de intangibles.

Un modelo como el descrito nos permitiría crear una Matriz  EFI (Existencia + Formalización + Importancia) que podría servir de ayuda para objetivar en parte y cifrar la importancia relativa de la función de comunicación, o cualquiera de sus especialidades (interna, externa, corporativa…) en la empresa, lo que permitiría efectuar un análisis evolutivo, establecer comparaciones y contrastar importancias relativas entre especialidades o, incluso, en relación con otras funciones de la misma clase.

Si se quiere, es una manera de evolucionar de las meras declaraciones a las realidades; es decir, de entenderse poniendo a cada cual en su realidad relativa.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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