El salario es insuficiente para retener a los empleados

El debate sobre el compromiso de los trabajadores sigue abierto, o así lo daba a entender este verano el Barómetro Edenred-Ipsos 2015, sobre el bienestar y motivación de los empleados, cuando puso de manifiesto que el 40% de los trabajadores albergaba la expectativa de cambiar de empresa.

[ Artículo completo publicado el 09.12.15 en el blog Con tu Negocio ]

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Dircom2R

Con la colaboración de Villafañe & Asociados, la vocalía de responsabilidad social de DIRCOM ha puesto esta mañana a disposición de empresas, profesionales y usuarios en general una herramienta gratuita (Dircom2R) orientada a facilitar el audiagnóstico reputacional bajo la premisa de que RSC y reputación son conceptos que se implican mutuamente, si bien en la percepción de la reputación, además del comportamiento ético (ética y responsabilidad corporativa), intervienen otras dimensiones como son los resultados económicos y financieros (la rentabilidad, la calidad de la información económica de la empresa), su oferta comercial (los valores de los productos y sus marcas, el servicio y la atención al cliente), la reputación interna (el clima de trabajo), la dimensión internacional de la empresa y su innovación.

Se trata de una práctica y sencilla herramienta que en cinco pasos ayuda a determinar la situación actual en la que se encuentra la empresa, pudiendo extraer conclusiones y fijar un plan de acción para la mejora del comportamiento responsable, medir su evolución e incidir, así, en el reconocimiento social.

Este modelo también descansa en un enfoque ‘multistakeholder’, no solo por el hecho de que la empresa se relacione con diferentes grupos de interés, sino porque a simultáneo cada persona juega numerosos roles por los que se enclava, a la vez, en distintos segmentos de audiencia para la organización.

Por otra parte, entre las tendencias sociales emergentes cada vez cobra mayor relevancia la conciencia social de ciudadanos, inversores, trabajadores… lo que ya justifica una creciente ocupación de las empresas por su comportamiento, pues no en vano una parte de su reconocimiento social deviene de sus compromisos éticos, de su transparencia y buen gobierno, de su comportamiento con los empleados o de su propuesta interna de valor (EVP), de su conciencia medioambiental y de su contribución social, factores que cuando menos conviene cultivar para fijar un posicionamiento responsable y acertar a comunicarlo de manera consistente para que también sume en la percepción que los públicos objetivos tienen de la empresa.

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Noticia

El Dircom y la gestión de los intangibles

Tal y como se venía anunciando, esta mañana ha tenido lugar en la EOI la presentación del “Estudio sobre el modelo español de gestión y reporting de intangibles para un Dircom”, investigación que también aborda los nuevos modelos de gestión y función de los responsables de comunicación. [Agenda de la jornada]

De las muchas que ofrece, extraigo algunas de las conclusiones del estudio que convergen con otras de mis apreciaciones en estas materias.

Tamaño: dimensión relevante

Siendo obvio, no por ello solemos tenerlo en cuenta a la hora de plantear prácticas y modelos, pues se vuelve a confirmar que el tamaño de la empresa es una variable decisiva en el orden empresarial, siéndolo también en materia de comunicación y, específicamente, en comunicación interna de tal forma que el desarrollo de dicha área viene fuertemente condicionado por la dimensión de la empresa en la que se produce, llegando incluso a no contemplarse en empresas pequeñas.

¿Cómo es posible que siendo trascendental y básico la gestión de la comunicación interna en la construcción de la cultura empresarial ambas se desatiendan hasta el extremo de comprometer los cimientos del edificio organizativo? Pues así es:

La figura del Dircom tiene presencia mayoritaria en empresas grandes o muy grandes. En las PYMES “queda mucho por hacer”, si bien se reconoce que se está tomando conciencia de la importancia de esta función.

Cultura y comunicación interna van unidas

No hacía falta, pues lo sabemos, sin embargo el estudio pone de manifiesto el desinterés de las empresas -proporcionalmente al tamaño- respecto del grupo de interés interno, lo que pone de relieve que, de cara al futuro más inmediato, dichas áreas tienen un mayor recorrido, pues se está de acuerdo en que se necesita desarrollarlas en beneficio de las compañías:

Cultura de empresa y comunicación interna e identidad de marca y posicionamiento son áreas funcionales en las que los Dircom deberían incidir más en el futuro.

Consolidación de la función

Tal y como he comentado en otras ocasiones, la comunicación es un saber en busca de episteme; nos faltan modelos y referencias. La función de comunicación no está tan consolidada como otras funciones en la empresa, entre otras pruebas:

Lo demuestra el hecho de que “no existe un perfil homogéneo de la figura del Dircom”.

Así, podríamos decir que la función de comunicación está a la búsqueda de su definición funcional, pero también a la búsqueda de su lugar en la estructura y está pendiente de la fijación de su rol, asunto en el que intervenimos o nos interesa influir ya que nos va mucho en ello.

Tres perfiles

Haciendo un balance de actividades, los investigadores resumen en tres los tres perfiles profesionales actuales en los que se pueden enclavar los dircom españoles, sobre la base, como digo, del peso ponderado de sus responsabilidades: el reputacional (50%), el de la comunicación pública (27,3%) y el de marketing (22,7%)

El primero se ocupa preferentemente de las relaciones públicas y relación con medios, gestión de crisis, RSC y reputación corporativa.

El segundo se centra, además de la gestión de crisis, las relaciones públicas y relación con medios, presta especial atención a los asuntos públicos de las organizaciones.

El tercero se ocupa de la gestión de relaciones públicas y relación con medios y, a partes iguales, de la relación comercial, identidad de marca y posicionamiento.

Como se ve, los tres perfiles convergen o divergen, según se mire, en el campo de las relaciones públicas y relaciones con medios, hecho que me parece significativo, como también que en ninguno de ellos destaque o, al menos, se diferencie la responsabilidad en materia de comunicación interna.

Tales observaciones me hacen pensar que el tratamiento de empleados o plantillas, y según qué empresas, parece que se aborde como si de un grupo ‘fantasma’ se tratase.

Marca

Hablando en general me parece que la figura del Dircom no se asocia de manera inmediata con la de socio estratégico, por lo que no debe de extrañar que sólo el 51,1% de los Dircom están implicados en el proceso de identificación y formulación del posicionamiento de marca.

En contra de por donde suelen ir las inversiones de comunicación, en la mayoría de las empresas, cuáles dirían que son los principales atributos para fortalecer la marca; según el mismo estudio:

(1) La relación personal con los clientes, (2) las recomendaciones de amigos y familiares y el ‘boca-oreja’ y (3) la cobertura de prensa.

Por lo que parece, podría decirse que los pilares para la construcción de la marca se encuentran en la conversación

Por el contrario, ¿cuáles se consideran menos importantes?; puede que aquellos que se sujetan con preferencia a la comunicación unidireccional:

(A) La publicidad masiva, (B) la comunicación comercial y (C) las promociones.

Reporting

Nuestra actividad se encuentra todavía, en gran medida, en el terreno de la doxa; tenemos todavía mucho camino por delante para convertirla en episteme, como atestigua la siguiente afirmación:

No existe en las direcciones de comunicación un modelo estándar de gestión y reporting de los intangibles y no se está aplicando una medición integral de los mismos.

Conclusión

Si bien la investigación apunta a que el perfil del futuro Dircom ha de ser más global e integrador, debiendo llegar a todos los grupos de interés, otro de nuestros pendientes reiterados, merece la pena reflejar los cinco titulares con que ha introducido el estudio su autor, Carlos Pérez Beruete, Director de Identidad e Innovación, Área global de comunicación del Grupo BBVA, y que se encuentran recogidos en la páginas 68 y 69 de la publicación y que resumo con mis propias palabras:

1. Se necesita homogeneizar conceptos y criterios; se echa de menos la existencia de un glosario o diccionario terminológico en materia de intangibles.
2. Lo que no se mide no existe. Requerimos sistemas de medida y datos para poder gestionar los intangibles.
3. El nuevo perfil del Dircom demanda además un perfil técnico competencial más cercano a la gestión de empresas que le permita entender en toda su dimensión el mundo de las organizaciones y favorezca un diálogo interno –con los comités de dirección- en los mismos términos.
4. A fin de paliar soledades e improvisaciones se considera conveniente la creación de un Observatorio que podría ocuparse de topografíar y actualizar el estado de la situación sobre la gestión de intangibles y sistemas de reporting, convirtiéndose en un referente que permita avanzar en esta materia y favorezca el bechmarking profesional con el objetivo de diseñar modelos aplicables.

De forma adicional, el ponente ha citado (5) Internet ¡Cómo no! En tanto que un nuevo escenario de relaciones con notoria influencia sobre la reputación.

Addenda

Cabe destacarse la intervención de Carlos Sánchez Olea, Vicepresidente de RSC de Dircom, que ha criticado estudios generalistas, de corte similar a éste, en los que, al no considerar la estratificación de la muestra, las conclusiones no consideran las peculiaridades de los sectores, a lo que Ángel Alloza, Director de Estrategia y Evaluación, Área Global de comunicación y Marca del Grupo BBVA, ha respondido argumentando que las sucesivas investigaciones demuestran que la construcción de la confianza responde a un patrón común y universal que recorre siete escalones, siendo sus bases: el cumplimiento de los compromisos (una comunicación es una promesa), empleados (sin su alineamiento no se consigue), buen gobierno (ética/moralidad), responsabilidad social, sostenibilidad, innovación y calidad del management (liderazgo y claridad de ideas).

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[Notas de prensa: a la hora de redactar este post no se encontraban publicadas]

La reputación no se improvisa, se construye

Comunicación controlada por la marca

Una marca es una promesa que despertará admiración o provocará rechazo según sea (1) nuestra experiencia directa, en tanto que grupo de interés, con ella; ya sea como consumidores, pero también como trabajadores a su servicio o en calidad de colaboradores o proveedores en multiplicidad de interacciones con la misma.

Pero también (2) experimentamos la marca a tenor de sus iniciativas en tanto que audiencia de sus mensajes o como observadores de sus interacciones con la sociedad, ya sea en eventos de toda clase, actos, manifestaciones, notas de prensa, reportajes o emisiones publicitarias y promocionales.

Comunicación incontrolada por la marca

Finalmente, somos depositarios de las (3) percepciones de terceros bajo el formato de confidencias entre trabajadores, juicios de empleados de la competencia, comentarios de ciudadanos, charlas compartidas en medios sociales, declaraciones de sujetos físicos y jurídicos, noticias emitidas por los medios de medios de comunicación, alertas o recomendaciones de asociaciones de consumidores y un amplio etcétera de fuentes de emisión de mensajes.

De lo emocional a lo racional

Tales experiencias, iniciativas y percepciones generan actitudes (admiración o rechazo) que se traducen en comportamientos de acercamiento (vinculación o consumo) o alejamiento (desvinculación) de la marca sobre la base de la reputación que integrantes de los grupos de interés le confieren.

“Pulse” sintetiza la representación reputacional permitiendo dar una explicación racional de los factores emocionales que inciden en el grado e admiración de una marca.

Basando en RepTrack^TM, el modelo econométrico de Reputation Institute, del que Fernando Prado es el director general para España y Latinoamérica, le permite afirmar que mejorar en 5 puntos la reputación de una empresa incrementa un 8,5% las posibilidades de que ésta sea recomendada por terceros.

Cuatro son los factores emocionales que intervienen en la percepción de la marca: Estima, Admiración, Confianza, Impresión. De ellos derivan las siete dimensiones consideradas en el modelo Reputation Pulse para evaluar la reputación: Oferta, Innovación, Trabajo, Integridad, Ciudadanía, Liderazgo y Finanzas.

En España, las dos dimensiones de mayor peso en la conformación de la reputación empresarial son la Oferta (de productos y servicios), con un 19,5%, y la Integridad (comportamiento ético), con un 14,4%.

“Pulse” termina estableciendo un ranking de empresas del 0 al 100, cuyo diagnótico de salud reputacional se cifra en cinco intervalos: Excelente (>80), Fuerte o robusta, Mediana o moderada, Vulnerable y Pobre (<40).

Una buena reputación, cuando menos, depara tres beneficios palpables que influyen decisivamente en la intención de compra o en su poder de atracción ciudadana: que la empresa (1) tenga opción a ser recomendada por terceros, (2) que se hable bien de ella y (3) que en situaciones de crisis se le conceda el beneficio de la duda.

¡Felicidades Danone!

Ayer, Reputation Institute presentó en el auditorio de la EOI el informe “Las 100 empresas con mejor reputación en España”, por el que supimos que Danone es la empresa española más reputada, en términos globales, con 85,49 puntos, lo que le valió la primera placa conmemorativa que concede Reputation Institute.

Según el mismo estudio, merece la pena mencionar a las empresas líderes en las siete dimensiones de la reputación: Danone (Oferta productos/servicios); Apple (Innovación); Coca-Cola (Liderazgo); Google (Entorno de trabajo); Danone (Ciudadanía); Danone (Integridad); Coca-Cola (resultados financieros).

Con relación a la reputación por sectores en España, la media está en 67,4 puntos. Por debajo de la misma se encuentran los sectores Financiero-Seguros (64,94), Infraestructuras/Construcción/ Ingenierías (64,82), Utilities (62,82), Financiero-Bancos (59,77), Aerolíneas (58,28) y Telecocomunicaciones (53,32) en último lugar.

Los tres sectores más reputados son: Informático (78,14), Electrodomésticos y Electrónica (78,04) y Automóviles (74,81)

Pulse 2010

El informe Reputation Pulse España 2010 se realizó entre enero y febrero de 2010, sobre la base de 4.480 entrevistas a consumidores, para un total de 140 empresas seleccionadas por su nivel de facturación y por la familiaridad o el conocimiento espontáneo del público sobre las mismas. Este estudio forma parte del Global Reputation Pulse 2010, realizado en 34 países en los que se han entrevistado a cerca de 60.000 consumidores para analizar más de 1.350 empresas.

Mensaje

La reputación no se improvisa. Construirla ni es rápido ni resulta sencillo; hay que gestionarlo. Seguramente, para que una empresa despierte admiración, respeto y confianza será necesario realizar muchos cambios, asumir numerosos compromisos y cumplirlos.

La reputación no es gratis, tiene un alto coste. ¿Está dispuesto a pagarlo?

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* En el informe Merco 2010, Danone ocupa el puesto vigésimo primero en el ranking general y el segundo en Alimentación y Bebidas, en cuyo primer puesto figura Coca-Cola.

Riesgo reputacional

Entre los meses de marzo y abril se tiene previsto publicar los resultados del ”Estudio sobre el modelo español de gestión y reporting de intangibles para un director de comunicación” que, a iniciativa de la EOI Escuela de Negocios con la colaboración de la Asociación de Directivos de Comunicación -dircom-, se encuentra ahora en la última fase de análisis.

No tan alejado de ello, el próximo martes, 2 de febrero, de la mano de Carlos Sánchez-Olea, Vicepresidente RSE, de la Asociación de Directivos de Comunicación -dircom-, se nos dará a conocer el “Manifiesto Dircom por una Sociedad Responsable”, que deviene de la encuesta realizada por la Vocalía RSE de dircom a finales de Octubre pasado.

Así, habremos de cotejar ‘estudio’ y ‘manifiesto’ en busca de concomitancias e incompatibilidades porque está claro que en ambas materias nos encontramos frente a una multiplicación terminológica cuya polisemia propicia colisión entre opinantes. Por ello, antes que nada, el sentido común requiere que se establezca la semántica de los intangibles en la empresa actual, o no será factible fijar un corpus doctrinal de partida que nos permita -en primer lugar- comunicarnos, empezar a hablar en los mismos términos, y luego concebir modelos, sobre la base de investigaciones consistentes, que orienten nuestros progresos en materia de gestión de intangibles.

Pese a las numerosas divergencias interpretativas, o de concepto, sobre lo que sí parece haber acuerdo, entre los profesionales sensibles a dicha ‘materia’, es en la afirmación de que la gestión de intangibles opera a favor de la reputación o, si se prefiere, que no se puede pretender ‘cocinar’ una buena reputación sin considerar la importancia de los denominados intangibles.

Así las cosas, en pleno debate, urgido, si cabe, más por la crisis, se puede –en opinión de los expertos- afirmar que no es, precisamente éste –la reputación-, un asunto al que se le esté prestando demasiada atención.

Por lo que se sabe, entre los sistemas más extendidos en España para ‘medirla’ suelen citarse “El seguimiento de noticias en los medios”, “Los estudios cualitativos” –en genérico; sin concretar- y “El seguimiento de la reputación del primer ejecutivo”, siendo el “Tracking continuo de reputación” el indicador menos utilizado. También sucede que se admite (57,8% de los dircom* entrevistados) que no suelen medirse los riesgos reputacionales y que la mejor fórmula de que se dispone para prevenirlos o minimizarlos es “Cuidar las relaciones con los medios de comunicación”. Curiosamente, el estudio también destaca la importancia que se le confiere al “Contacto directo con los grupos de interés” y al “Análisis de quejas y reclamaciones”.

Quizá sea un ejercicio de responsabilidad –no sé si social- empezar a poner orden en estas cuestiones ante las que cada uno, más o menos, vamos tomando postura, pero lo importante es que sea colegiada y que parta de un consenso referencial en el que también lo terminológico juega un papel esencial.

Vienen a colación ambas citas porque no parece que hoy esté muy claro a qué nos estamos refiriendo cuando unos hablan del paradigma de gestión RSE y otros de las memorias de sostenibilidad, ni parece que haya acuerdo ni en los significados ni en los postulados, como tampoco a qué figura o figuras les compete asumir la responsabilidad de su gestión, como tampoco en cuáles son los intervinientes ni en qué grado, ni cómo mejor hacerlo.

Eso sí, parece también aquí, al igual que en otros asuntos transversales en manos de las áreas ‘blandas’ de la empresa, que la atención sobre RSE versus gestión de intangibles -y en consecuencia los muchos o pocos logros- correlaciona directa y positivamente con el tamaño de la empresa.

En un país en el que el 98% del total de empresas constituidas en España son PYMES (según el censo empresarial de febrero de 2009), si el tamaño de empresa condiciona la sensibilización en asuntos de tamaño calibre, o se produce una revolución conceptual en las mentes de empresarios y emprendedores o numerosas empresas españolas seguirán o entrarán en riesgo.

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* Sigue existiendo manifiesta heterogeneidad en la denominación del cargo de dircom: 21 acepciones diferentes entre los 81 entrevistados (45 Dircom y 36 Asesores de Comunicación/Otros cargos), en el caso del primer estudio citado. [Universo: miembros de la Asociación de Directivos de Comunicación, realizado sobre un total de 450 socios, muestra que ha supuesto una tasa de éxito de 18%, con un error muestral para el conjunto de la muestra de ±10,0%]

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Planificar para conseguir objetivos

Según los últimos datos recabados por DIRCOM, cuya difusión está próxima, casi la mitad de las empresas encuestadas admiten no tener definida explícitamente una política CI y en un porcentaje significativo -prácticamente en la tercera parte- no hay un plan director CI al que referir las acciones a desarrollar en el ejercicio.

Tales datos permiten inferir una falta de método en comunicación interna que posiblemente no estén muy distantes de las impresiones y experiencias personales que cada profesional de la comunicación tenga sobre esta especialidad; lo que muy posiblemente se traduzca en no buena imagen de la función.

No olvidemos la importancia de las PYMES en el tejido industrial español: en palabras de Jesús Bárcenas, Presidente de CEPYME, entorno a la Confederación Española de la Pequeña y mediana Empresa se congregan del orden del 99% del empresariado español, que representa a un 80% del empleo y alrededor del 70% del PIB, localizándose la mayoría de empresas en municipios de menos de 50.000 habitantes. Una hipótesis que me parece creíble es suponer que el tamaño de la empresa tiene una correlación directa con los procesos de formalización y planificación de las diferentes funciones en las empresas.

Retomando los estudios referidos en el post anterior, los investigadores del I estudio de 2001 concluían: “Sin embargo, se trata todavía de una tarea poco desarrollada y formalizada, ya que sólo un 43,9% de las Administraciones dispone de un plan de comunicación interna como reflejo de una política coherente y coordinada.” Dato al que hay que sumarle el 18,2% de aquellas administraciones que optaron por responder NS/NC.

En el estudio informado de 2003 se identificó que “Un 41% dispone de un plan estructurado de Comunicación Interna y el 21% no tiene ningún plan de estas características.” Aunque un 38% afirmó tenerlo, admitió que no estaba suficientemente estructurado.

En el III estudio CI se aseguraba que “sólo el 53% de las empresas tienen un plan de Comunicación Interna formalizado. Es decir, que todavía existe mucha improvisación a la hora de comunicar. Por tanto, la comunicación interna es una función que todavía no está completamente estructurada.”

En el estudio de 2004 avalado por DIRCOM se estableció que un 34% disponía de un Plan de Comunicación formalmente escrito; un 29% decía no tenerlo escrito, pero estar en desarrollo; el 14% admitió no tenerlo todavía, pero estarlo considerando; un 11% declaraba su inexistencia; el 9% se reservó el derecho a responder, y, el 3% no lo sabía si lo tenía o no. No obstante, en opinión de los investigadores, esta situación suponía un incremento de 10 puntos frente al año 2000.

El mismo estudio sostenía que “También ha crecido del 25 al 36% el porcentaje de compañías que cuentan con un Plan de Comunicación específico de crisis.” Tales datos fueron los que siguen: Formalmente establecido (36%); no por escrito, pero en desarrollo (19%); todavía no, pero se está considerando (9%); no existe (31%); y, no contesta (5%)

Si damos por buenos los porcentajes referidos por Enrique Alcat (“El 95% de las empresas tiene, a lo largo de su vida, como mínimo una crisis …”), tendríamos que ocuparnos en hacer lo posible por estar entre el 10% de las que las aprovechan para corregir errores y mejorar.

También en 2004, el IV estudio mostró que “Un 68,7% de las empresas afirma disponer de un Plan de Comunicación Interna estructurado, frente a un 31,3% que asegura no tenerlo. Esta situación ha mejorado frente a los datos obtenidos en el Estudio de 2003, en el cual sólo un 53% de las organizaciones participantes declaraba tenerlo. Esto confirma la tendencia a la profesionalización de la función y, por lo tanto, a desarrollar protocolos y actuaciones que eviten la improvisación y aumenten la credibilidad de la información.”

Con todo, los investigadores añadieron el siguiente comentario: “A lo mejor no son todavía verdaderos planes directores que definan mensajes, estrategias, procesos, acciones y, sobre todo, los olvidados indicadores, pero al menos ya suponen un esfuerzo por empezar a ordenar y definir un compromiso.”

Aun hoy me parece vigente la segunda gran conclusión que el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa planteaba como grandes retos de la comunicación interna:

“Crear planes estratégicos. La comunicación no se basa en hacer más o menos cosas, sino en tomar decisiones, adoptar compromisos, crear procesos y herramientas y evaluar su impacto. Para ello hay que investigar, alinear con la estrategia de negocio y medir. Es la única manera de conseguir que la comunicación nos sirva para transformar nuestras compañías al ritmo que requieren estos tiempos.”

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Medir para existir

El Monitor europeo de comunicación 2009 informa que “el 84% de los encuestados sigue confiando mayoritariamente en los clippings.”

En cualquier actividad de empresa que se precie solemos aplicar el principio que enunciara Peter Drucker: “Lo que no se mide no existe”, lo que hacemos con el propósito de mejorar los resultados, siendo la medición la base de la gestión. Pero no se trata de medir por medir ni de medir cualquier aspecto; entre los atributos que tienen que cumplir los indicadores se encuentran su relevancia y especificidad, además de la validez, confiabilidad y sensibilidad. Considérese que, según la norma UNE 66.175 (2003), un indicador es un “Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.”

Para justificar la dificultad de la medición de la comunicación interna suele aducirse que la medición de los intangibles resulta muy difícil -¡cierto!, pero no imposible (véase: Global Reputation Pulse)-, pero lo que suele suceder es que nuestra actividad (hacer comunicación interna) se caracteriza –tanto más cuanto menor es la dimensión de la empresa- o por la ausencia de indicadores fiables y alineados o por la utilización de algunos que no terminan de concordar con un lenguaje de negocio.

Por considerar lo que se instruye en los templos del saber, antes de proseguir echo un vistazo de soslayo a algún manual universitario. Me encuentro con indicadores de la siguiente guisa, que ustedes me podrán dar pistas sobre su utilidad:

“¿Qué porcentaje de la plantilla se identifica con el (los) mensaje(s) clave(s) de la Política de CI de la organización?”…

“¿Cuántas fases de la planificación estratégica en CI se han ejecutado hasta el momento y su nivel de cumplimiento?”…

“¿Cuáles prácticas de estímulo –si las hubiere- cuenta la organización para promover la CI?”…

“¿Cuántas personas de la organización están dedicadas a tareas de la función de CI?”…

“¿Cuántos canales/herramientas de CI existen en la organización?”…

“¿En cuantas fases se elabora la revista interna de la organización?”…

“¿Cuantas campañas internas tuvieron lugar en el anterior ejercicio?”…

¿Cuál fue su efectividad?”…

En el «I Estudio de Comunicación Interna en las Administraciones Públicas Españolas», realizado en 2001, un 30% de las organizaciones estudiadas admitió que no se realiza investigación alguna para conocer el impacto de la CI en la organización.

El “Estudio de opinión informada en organizaciones líderes en comunicación interna” de 2003, publicado por DIRCOM: “Expectativas, prácticas y resultados de la Comunicación Interna en empresas e instituciones españolas”, señaló que  el 16% de aquella muestra no tenía establecido procedimiento alguno para conocer el estado de la CI y del 84% que decía tenerlo, un 41% reconocía que la información obtenida era ‘demasiado genérica’; del 43% que decía tenerlo y lo considerarlo útil, un 32% admitió que no se trataba de un procedimiento con aplicación periódica.

En el “III Estudio sobre la Comunicación Interna en España”, de 2003, se formulaba la siguiente pregunta: “En el último año, ¿qué tipo de investigación ha realizado para medir la eficacia de su comunicación y/o saber qué ocurre en su compañía?”, pero en ésta no se incluyó la opción N/S, N/C, permitiéndoles a los investigadores concluir que “Aunque los estudios de clima laboral siguen siendo el medio más utilizado, cabe destacar que la auditoría específica de comunicación interna, tanto cuantitativa como cualitativa, está avanzando.”

Ante la pregunta “¿Y cómo se valora en su empresa la función de Comunicación?”, un 17,2% admitió que no bien, pero el estudio de DIRCOM 2004 –“El estado de la Comunicación en España”- no se ocupó de averiguar cómo los encuestados llegaban a dicha valoración.

En el mismo año, el Observatorio de comunicación interna e identidad corporativa reveló –en su IV estudio– que cerca del 50% de las empresas encuestadas admitieron que debería mejorar la investigación en CI (Marca interna y mandos intermedios: Claves para la comunicación interna como estrategia empresarial)

Ya en 2007, según el Instituto de Análisis de Intangibles (“La Comunicación de La Intangibles en España Intangibles España”) una de las principales limitaciones para que se realice una adecuada comunicación de intangibles es la escasa consideración de los intangibles como fuente de valor (70%); dato que me parece cabe ser extrapolado a la comunicación interna, cuyo indicador de nivel de desarrollo de las áreas de comunicación de intangibles resultó bajo-medio en las empresas del IBEX-35 (2,9/4) y bajo-bajo en el resto de empresas medias y grandes (2,2/4)

(Recuerdo que seguimos pendientes, desde enero, de la publicación del V estudio CI anunciado por Inforpress)

Según una reciente prospección realizada por DIRCOM, cuyos resultados oficiales se publicarán en breve, prácticamente en la mitad de las empresas encuestadas no se han realizado estudios sobre la percepción de la CI en los dos últimos años. Obviamente se cumple que aquellas en las que se evalúa su impacto suelen utilizar más de un sistema de medida. Cabe destacar que resulta muy significativo el peso de las manifestaciones individuales para la cuarta parte de las empresas encuestadas, lo que significa que se concede bastante importancia a las impresiones individuales que, creen o no opinión, cuantitativamente son minoritarias.

Estos últimos datos de actualidad sugieren que la práctica de la medición sobre el impacto de la comunicación interna resulta, todavía, insuficiente, cuando nos han de interesar más los efectos a identificar y medir que determinadas métricas que realmente poco o nada informan o que, incluso, pueden llegar a confundir el objeto de nuestra función.

Si pretendemos ofrecer un servicio a la empresa, tenemos que sustentar nuestras capacidades en datos y aprender a traducirlos en un lenguaje de beneficios.

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Top Employers España 2009

Si quiere usted echar un vistazo a las mejores empresas para trabajar en España, puede consultar el resumen expuesto en CRF, en el que, además, encontrará una ficha de las empresas más valoradas:

Abengoa. Almirall. Atos Origin. Avanade. Banesto. Bankinter. British American. Tobacco Iberia. Campofrío. Canon. Caser. Celsa Group. Correos. Cristian Lay. Everis. Grupo Cortefiel. Grupo Thales. Ineco Tifsa. Janssen-Cilag. KPMG. LG electronics. Orange. PC City. Pepsico Iberia. Philip Morris Spain. Red Eléctrica de España. Repsol. Schindler. Telefónica. Vodafone. Zurich.

Recuerdo que, al cabo de algún tiempo después de que saliera publicado en España “El estilo IBM”* Una autorizada y penetrante visión sobre la mejor organización de ventas del mundo, me dio por preguntarles a los empleados con los que coincidía por España cuál era su opinión sobre dicho libro y por qué, si IBM España era como decía ser el ‘Gigante Azul’ en aquella publicación, pretendían cambiar de trabajo. Era aquella una década en la que había mucho movimiento en el naciente sector de la informática de consumo y en la que todavía Apple España (en período de enconada rivalidad con Microsoft) tenía un gran tirón para los jóvenes profesionales. Todos coincidieron en lo mismo: “_Lo que el libro dice está muy bien, lo que hace falta es que se cumpla”.

Años después, cuando salió a la venta “Más seguros que nunca”, tuve ocasión de entrevistar a un número de directivos y empleados de Grupo Vitalicio ¡La mayoría no tenía noticia alguna sobre el libro!

Con las distinciones CRF Institute, me sucede lo mismo desde 1991; siempre me planteo las mismas preguntas: ¿Será cierto lo que dicen? ¿Estas o aquellas políticas serán una realidad? ¿Se trata solamente de declaraciones o de hechos?.

Lo que se asegura es que para el Ministerio de Asuntos Económicos Holandés, el Sello de Certificación Top Employers constituye una medida ‘cien por cien’ fiable de excelencia en recursos humanos y parece que se trata de un sello reconocido oficialmente en 12 países de tres continentes.

En las dos ocasiones (1995 y 2006) que he tenido para contribuir a materializar en palabras el pensamiento de una empresa, a la luz de sus políticas, comportamientos y realidades, lo he tenido bien presente: los valores se demuestran con hechos y los hechos se experimentan, se viven, se respiran aún a pesar de las palabras, pues los dirigentes de las empresas pueden caer en la tentación de confundir sus buenos propósitos con la realidad misma. La cuestión a considerar es que “El infierno está lleno de buenas intenciones (y el cielo de buenas obras)”

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IBM. Libro azul. La innovación como motor del desarrollo económico de España. Las propuestas de IBM para el desarrollo de la Sociedad de la Información [Versión 2004]

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* “El estilo IBM: una autorizada y penetrante visión sobre la mejor organización de ventas del mundo” 1986 Buck Rodgers & Robert L. Shook. 1987 editorial Planeta, colección La sociedad económica. ISBN: 0-06-015522-1

** “Más seguros que nunca” 1994 Juan Hernánez Puértolas con la colaboración de Francesc Lamolla Ormo. Editorial Hispano Europea SA. Colección ESADE. ISBN: 84-255-0996-3.

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No quiero ser ‘jefe’

Randstad no detalla el perfil de la muestra que ha considerado para presentar (21/09/2009) una de sus últimas encuestas (“Jefes poco cualificados”), conformándose con decir que “ha realizado este estudio a 2.199 empleados y 833 jefes durante los meses de marzo y abril de 2009, a una población mayor de 18 años.”

La mencionada nota de prensa se inicia con una afirmación que no termino de saber si comprendo en sus propios términos o si me sorprende. Dice así: “… y todavía son muchas las empresas que se enfrentan a una reducción de mandos directivos, lo que conlleva un déficit de talento y de liderazgo en las organizaciones.”

La reducción parece que no sólo afecta a mandos y directivos, sino también a trabajadores y empleados, pero es que la cuestión del talento no es privativa de aquellos, sino que reside en las personas con independencia del puesto de trabajo que ocupen y de su ubicación en la estructura. Pero sigamos.

Según dicha encuesta, más de la mitad de los empleados tiene la percepción de que los directivos de su empresa tienen una baja cualificación; también más de la mitad considera que los directivos de hoy no cumplen los requisitos para ser directivos el día de mañana. Menos de la tercera parte admite haber encontrado algún modelo directivo en el que poder fijarse y algo menos de la mitad de los encuestados reconoce que la gestión de personas (ejercer el liderazgo) es de las actividades más difíciles.

Me queda la duda de qué entendemos aquí por ‘cualificación’, pues se trata de un término ambiguo cuyo significado dependerá de la postura del que tenga que interpretarlo, salvo que en la pregunta –que desconozco- quede aclarado. Si optamos por la vía fácil (fifty-fifty) habrá que concluir que tienen la percepción de que los directivos no dan el nivel ni en las competencias técnicas ni en las transversales, pero es que se presume que tampoco darán de sí ni estarán a la altura que las futuras empresas les demanden; luego los mandos y directivos tienen mala imagen para el 52% de los encuestados.

Sin embargo, algunos afortunados (un 29%) han tenido ocasión de conocer algún referente directivo que les ha servido de modelo; puede aventurarse, entonces, que en la experiencia de un 71% de los trabajadores no ha habido directivos que se hayan ganado el calificativo de líderes.

Así, no es de extrañar que, partiendo de la propia experiencia, un 47% considere que la dirección de equipos (léase el trato con personas, su gestión) es una de las funciones más difíciles, con lo que llegamos nuevamente a poner de manifiesto la importancia de las habilidades blandas en el rol directivo.

Ante dicho panorama tampoco sorprende que en general los trabajadores (49%), y en particular los de más experiencia y mayores de 45 años (50%), no tengan especial interés en ser promovidos a ‘jefes’. Sobre la base del estudio citado, con la mala imagen que tienen la mayoría de los ‘jefes’ -para más de la mitad de la muestra encuestada- no sería lógico pretender que éstos se sumasen a dicha categoría, si bien la encuesta Randstad aún cita dos motivos más: huída del estrés (82%) y rechazo al exceso de burocracia (63%)

Compartir el conocimiento y la experiencia con otros (89%), tomar decisiones y sentirse causa directa del éxito de la empresa (85%) constituirían los motivos elegidos por los encuestados para convertirse en ‘managers’. Da la impresión de que estos porcentajes ponen de manifiesto, precisamente, lo que los trabajadores echan de menos en quienes les dirigen.

Una de las conclusiones que plantea Randstad es que “las organizaciones deberían replantearse cómo definen y comunican los roles de sus directivos”, lo que podría ser muy cierto toda vez que numerosos trabajadores –todos lo hemos oído- aseguran desconocer a qué dedican tiempo y esfuerzos sus ‘jefes’…

Pero ya me empieza a parecer que estamos confundiendo el papel de la información y el alcance de la función de comunicación en la empresa si la usamos para enmascarar otras realidades cuyas causas no se corrigen sólo a base de planes de comunicación. Me refiero a la cultura de empresa, a su estilo, a las prácticas en vigor, al modo en cómo se declina el pensamiento estratégico, al catálogo de hechos que acreditan coherencia o desvelan arbitrariedad. En suma, al paradigma de empresa y la coherencia entre principios, políticas, planes y estrategias.

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Directivos “blandos”

Resulta reconfortante que algunos lancen a la sociedad el mensaje de la importancia de las habilidades blandas para el ejercicio de la gerencia, cuya función requiere el desarrollo de un repertorio competencial que no sólo puede circunscribirse al ámbito de la capacitación técnica, que debe darse por supuesta, como el valor.

¿Cuántas veces hemos oído que la función directiva no es otra que  el arte de saber “hacer hacer”? ¿Cómo lograrlo sin la habilidad para hacerse comprender y entusiasmar? ¿Cómo con la credibilidad mermada? ¿De qué manera incurriendo en el hiato de la contradicción teoría-práctica?

Hace cuatro años (2006) que se concedieron los primeros premios a los directivos Plus del año en esta iniciativa que promueve directivosplus.com: “la comunidad de los directivos influyentes”, creada por Profesionalia, S.A., que también promociona la comunidad secretaria.plus.com.

El próximo 1 de octubre habrán desfilado por Mirasierra Suites Hotel de Madrid los 20 directivos del año que han sido elegidos, por un prestigioso jurado, de entre los 300 finalistas que, a su vez, fueron preseleccionados entre las 1.354 candidaturas propuestas por los propios colaboradores.

En el acto, que presidirán Esperanza Aguirre, Gerardo Díaz Ferrán y José Luis Gómez Alziturri, los organizadores aprovecharán para presentar el libro  “Rodéate de gente mejor que tú. Los mejores consejos de grandes directivos españoles”, que ha visto la luz –al igual que la edición anterior “Nadie avanza solo”- a partir de la compilación de los mejores consejos que relataran los 300 directivos más votados, pretendientes al codiciado galardón.

De los tres requisitos que exige la nominación de candidatos –propuestos de ‘abajo a arriba’-, el primero y el tercero son aspectos formales (conocer al propuesto y que éste acepte participar), mientras que el segundo pone el cedazo de la criba en las cualidades ‘blandas’ de los directivos, quienes a juicio de sus colaboradores han de destacar en alguno de los aspectos que se citan:

“credibilidad, confianza, honestidad, ser trabajador y dar ejemplo, capacidad de escucha, aceptación de críticas, liderazgo y ‘mano izquierda’, empatía y capacidad de comunicación, ser agentes motivadores, demostrar lealtad al equipo, delegar y dotar de recursos, ser capaces de extraer lo mejor de las personas y saberles transmitir su valor”

Sepa que, si quiere usted figurar entre los directivos plus de la próxima edición, debe ocuparse de desarrollar sus soft skills y de que éste, su talante, sea percibido así por colaboradores, pues en términos de relaciones humanas lo que prima es cómo le vean los demás en su conjunto (gestalt-señal), no cómo usted se sienta.

Si no sabe cómo hacerlo, siempre puede recurrir a Peggy Klaus -si la crisis se lo permite- o conformarse con otra legión de coaches que le podrán presentar un prometedor programa a la medida.

La dificultad no estriba en esto, sino en la actitud del dirigente (de las personas), que es lo que verdaderamente condiciona el aprendizaje y subsiguiente interiorización de este repertorio de habilidades blandas que se requieren para evolucionar de jefe a líder (una verdad tan vieja como el mundo ¿O no?).

© jvillalba

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Premio y ganadores de la edición 2009 pueden consultarse en la Web del premio.

Directivos Plus Gran empresa

Óscar Sánchez González, D.G. y Consejero Delegado Kyocera Mita España. Jaime Echegoyen, Consejero Delegado Bankinter. José Batlle Duró, Chief Operation Officer Continental Europe  de CINESA/UCI/ODEON. José Boada Bravo, Presidente Pelayo Mutua de Seguros. Jon Ander Buenetxea, Director General Grupo Alfa. Juan Antonio Cruzado Ríos, Presidente de Grupo Vértice. Arturo Fernández Álvarez, Presidente Grupo Arturo Cantoblanco. Pablo Juantegui Azpilicueta, Vicepresidente del Consejo de Administración de Sanitas. José Gabriel Martín Aguilar, Vicepresidente Ejecutivo Grupo Áreas. Tomás Zumárraga Ortiz, Consejero Delegado de Bridgestone Hispania, S.A.

Directivos Plus PYME

Ginés Alarcón Martínez, Presidente de NAE. Lucas Carné Carcas, Socio co-fundador de Privalia. Ricardo Fisas Mulleras, Presidente de Natura Bissé. Antoni Flores Horcas, Presidente de LOOP Business Innovation. Celia García Torrens, Administradora única de Celtiart S.L. Ángel Mª Herrera Burguillo, CEO de BUBOK. Emilio Moreno Gómez, CEO de Softonic. Joshua Novick, Consejero Delegado de Antevenio. Antonio Pardo Tebar, Consejero Delegado de  Global Premium Brands. Ángel Riesgo Alcalde, Presidente Ejecutivo en Madrid DDB.

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