ECM 2012

‪#ECMonitor ¿Qué nos demuestra la sexta edición del European Communication Monitor?

Que nuestras sospechas no son impresiones, están fundadas en vivencias y percepciones, tal vez en impresiones derivadas de husmear aquí, allí y acullá. No son cantos celestiales, son -ahora que conocemos los resultados de la principal encuesta sobre tendencias de comunicación en el mundo- certezas.

Lo cierto es que, desde 2007, el ECM se ha convertido en uno de los principales referentes para comunicadores, pues es ésta una profesión que, como he dicho en otras ocasiones, sigue todavía a la búsqueda de la episteme.

En esta ocasión, dos son los asuntos (que se repiten en la anterior investigación) de principal preocupación para los DIRCOM: (1) vincular la estrategia de la comunicación con los objetivos de la organización; es decir, acertar a maridar acciones y resultados, y (2) subirse al tren del mundo digital, acertando a poner al servicio de la estrategia de comunicación el mundo on line y en especial las redes sociales.

Asuntos, ambos, que no son nuevos. Y a la “conversación” de tantos comunicadores e ideólogos de la comunicación me remito. ¿El valor? El de los datos; la confirmación.

¿Es nuevo acaso, en el día a día de quienes hacen comunicación, la reducción de recursos? Mi experiencia es justamente ésa: hacer más con menos; aportar valor con cada vez menos medios; Obtener retorno sobre la base del extinto panorama de los presupuestos.

Las ¿nuevas? reglas del juego, la tendencia, el imperativo: abarcar más audiencias, evolucionar de la multicanalidad a la ominicanalidad con menos recursos, -si me permiten la pirueta- maravillárselas haciendo encaje de bolillos.

¿Qué el rol del DIRCOM ha cambiado? ¿Qué el DIRCOM es un funambulista multitarea que ha de formarse en aquellas competencias propias de la gerencia? ¿Qué las principales debilidades son las que le ponen en inferioridad de condiciones por falta de jerga  gerencial? ¿Qué su lenguaje no es el homólogo al de los CEOS y demás direcciones? ¿Qué hay que hacer un esfuerzo formativo para adquirir aprendizajes que nos permitan hablar en sus términos? Ya lo sabíamos; la cuestión es si lo estamos haciendo. A la dirección hay que hablarle en sus propios términos, que invariablemente son los de la rentabilidad.

Pero tales roles no concluyen en la operativa, que debe instruirse para distribuirse entre otros muchos, sino que adquiere su significado en el apostolado, en la prédica del alineamiento, en la liturgia de la demostración, en el milagro de acertar convertir acciones en resultados, pues se demuestra la existencia de una correlación positiva entre quienes destinan tiempo a reputarse internamente, vía hechos, y la adquisición de cuotas de influencia entre la capa directiva. Como también correlaciona la adjudicación de medios con la consecución de resultados. Nos toca demostrarlo con hechos fehacientes, no predicarlo.

Cobra aquí un papel esencial la medición, los ROI, IOR & ROE y similares.

Pero también ha llegado la hora del reloj ético, al rebufo de la moralidad de la comunicación, una exigencia creciente para ser creíbles, una condición sine qua non, insuficiente, pero necesaria, inevitable ya para erigirse en fuente contrastada que, a su vez, demanda renovación y acreditación; es decir, conformidad formal. ¿Alguien lo dudaba a estas alturas?

Una cosa es cierta, mientras que los comunicadores no seamos capaces de alinear los objetivos de la comunicación con los objetivos estratégicos de las organizaciones, de sus negocios, y no ayudemos a los CEOS a constatar que los impactos de la comunicación, que sus efectos comportamentales revierten en la consecución de resultados, la comunicación irá muriendo aparcada en silos transaccionales propios del S. XIX cuando el papel de quienes comunicaban se limitaba a la transmisión de información.

De los retos anotados, uno me parece esencial: la comunicación se hace ganando adeptos, dando ejemplo, reputándose, ganando la confianza, influyendo en los comportamientos, lo que solo será posible en las empresas cuando el comunicador demuestre que su trabajo le aporta valor al negocio.

Ni consejos de administración, ni CEOS, ni comités de dirección estratégica, ni socios estratégicos, ni directivos, ni accionistas -ni tan siquiera audiencias- percibirán valor de nuestro trabajo mientras que no seamos capaces de influir sobre ellos, lo que pasa por demostrar la utilidad práctica y directa, el beneficio tangible de nuestras acciones, para cada uno de nuestros interlocutores.

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Respirar la RSE

Ayer, día 28, el término que más veces se repitió, en el Auditorio de Repsol, en Madrid, fue el de ‘transparencia’. Allí tuvo lugar la presentación del estudio “La aplicación de las herramientas de comunicación a la RSE”, acto del que dió -a las muy pocas horas- cumplido tratamiento Dircom, mediante nota que figura en su website, lugar desde el que también se puede descargar dicho manual.

¿Qué impresión me quedó? ¿Qué aprendo con esta publicación?

Inicialmente, que aún distamos mucho –salvo excepciones- de ser, en España,  un modelo de referencia en materia RSE; que ésta es ahora un factor estratégico que ha trascendido a la moda para convertirse en una necesidad; que estamos hablando de un intangible que no solo se refiere, sino que se demuestra en el comportamiento y en todos los actos y manifestaciones de las empresas; que la crisis ha impulsado la necesidad de gestionar dicho ‘huidizo’ elemento; que la RS abarca a todas las facetas de las organizaciones atravesándolas de lado a lado y con independencia de configuraciones, tamaños,  dimensiones, objetos sociales o sectores de actividad… Y que ahora los prosumidores tenemos una conciencia social que nos lleva a exigir un comportamiento ético y unos principios morales en la forma de hacer negocios.

Sobre las herramientas, nada especial que decir. Son las mismas de siempre. Quizá el futuro de la RSE también deba dar un salto cualitativo, en términos de comunicación, para ayudarnos a evolucionar desde los modelos actuales de comunicación institucional a la creación de experiencias de uso evocativas que nos hagan disfrutar mientras contribuimos a difundir, y participamos, en los compromisos sociales de nuestras empresas. Me refiero a ir superando los ampulosos discursos que tienen su reflejo en viejos soportes, en superadas herramientas, en más o menos vistosos constructos web. No en vano, es también aquí de aplicación el conocido principio: “No sólo se trata de hacer las cosas bien, sino de hacerlas saber”; verbo que sustituirá por el de ‘respirar’: hacerlas ‘respirar’.

Esta nueva guía, también incluye, como la anterior, “La comunicación responsable, clave para el fomento de la RSE”, un manojo de buenas prácticas en comunicación -interna y externa-, que pueden servir de inspiración, animar a crear lazos o estimularnos para fomentar el benchmarking en materia tan principal como ésta.

Sigue el debate de si la RSE ha de depender o no de la dirección de comunicación o si ha de ser independiente de ésta, o no. O, incluso, si ha de vincularse con las direcciones que se ocupan de la gestión de personas en aquellas organizaciones que detenten también la responsabilidad sobre la comunicación. Pero en esto, lo que le sucede a la RSE no es distinto de lo que pasa a la gestión de otros intangibles: suelen exceder el microámbito para extender sus efectos a todo lo largo y ancho de la organización.

Cuando del hacer y del hacerlo saber lleguemos realmente a respirar la RSE, éste tránsito nos marcará el punto de inflexión en el cual superaremos la terminología social y habremos empezado a transpirarla en todos nuestros actos.

Entonces, y sólo entonces, sabremos hacerlo.

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Únete al Manifiesto por una sociedad responsable

Dircom ha comunicado su posicionamiento mediante la difusión del Manifiesto por una sociedad responsable, del que se puede obtener un ejemplar en su web, en la que también se ofrece la posibilidad de adherirse al mismo.

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Las conductas son comunicación

 

“Manifiesto Dircom por una Sociedad Responsable”

Aprovechando la XVII Asamblea General Ordinaria, tras la que ha tenido lugar la Asamblea General Extraordinaria (Electoral), la Asociación de Directivos de Comunicación ha presentado a sus asociados el “Manifiesto Dircom por una Sociedad Responsable”, que mañana se presentará a los medios de comunicación en la sede de la asociación.

Reconocimiento + Desarrollo profesional + Networking + RSC

Un acto obligado en el que también ha quedado demostrado no solo el crecimiento de Dircom, hoy referente obligado en el ámbito de la comunicación en España, sino el gran impulso que ha cobrado en los últimos años y su capacidad para agregar valor a profesionales, empresas y a la sociedad misma con la puesta en servicio de los que hoy son los 4 ejes estratégicos en que se sustenta su gestión: (1) Ganarse el reconocimiento como entidad de referencia en materia de comunicación y reputar la figura y el papel del Dircom en las organizaciones; (2) Transmitir y proveer del conocimiento en comunicación; (3) Fomentar la comunicación entre profesionales y el intercambio de experiencias relevantes; y, (4) Ocupar el territorio funcional de la RSC.

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Ejes de desarrollo de los departamentos de comunicación y relaciones institucionales

La jornada de hoy, en el Hotel NH Eurobuilding, tenía fijado el objetivo de “reflexionar sobre los ejes de desarrollo de los departamentos de comunicación y relaciones institucionales en los próximos años, tanto a nivel estratégico como operativo.” En mi opinión la parrilla de ponencias no respondía al objetivo anunciado y, en consecuencia, la conclusión de la misma ha de quedar a criterio de los asistentes. El motivo de este post es aportar el mío.

Valoración

Terminada la ‘conferencia’, teniendo en cuenta que el promotor de la misma ha sido Augure, bajo el auspicio de Dircom, la sensación que me queda es que el propósito de la misma ha sido apuntar las posibilidades que ofrece “el líder emergente en plataformas de gestión de la reputación corporativa y producto” bajo un formato semi-testimonial de tres clientes en activo del promotor, jugando aquí Dircom –admitido su poder de convocatoria- el papel de amplificador.

Nada tengo contra la presentación de productos y servicios y, posiblemente hoy, hubiera resultado mucho más interesante que el contenido de la sesión se hubiera centrado en dar a conocer, con algún alcance, el modelo Augure, lo que hubiera tenido mucho más sentido, en vez de ‘vestirse’ como se ha hecho, táctica que posiblemente ha motivado un número de decepciones, tal y como he tenido ocasión de contrastar.

Creo que Dircom, referente esencial hoy en día en España en materia de comunicación, podría extraer en conclusión que posiblemente también deba jugar un papel meritorio en el alineamiento de titulares y objetivos de los eventos en los que participa, a fin de no defraudar expectativas entre sus asociados.

Ello no le resta mérito ni reconocimiento a su actual junta directiva quienes han dado un impulso más que notable a la asociación, por el que les felicito, línea en la que les animo a seguir.

Lo principal

Fabien Vidal, Director de Augure Spain, que ha maridado el modelo Augure con dos de los posibles ejes de desarrollo para la comunicación: el operativo y el estratégico, ha aludido también al nuevo rol del Dircom en tanto que ‘coordinador’ de la reputación corporativa, puesto que como sabemos se trata de una variable esencial en la que intervienen todas las áreas de la estructura organizativa.

Sebastián Cebrián, Director General de Dircom, buscando seguramente un efecto acumulativo en algunos de los escuchantes y un efecto cognitivo en quienes no le hayan escuchado recientemente, ha aprovechado para insistir sobre los resultados de la encuesta quinquenal sobre el estado de la Comunicación en España, referente que demuestra la evolución de nuestra profesión y el ‘tirón’ que ha venido experimentado la figura del Dircom en las organizaciones. Ha vuelto a dejar claro que la comunicación ha ganado enteros en estos últimos cinco años, en los que en el Top five de las actividades de comunicación que ganan peso en Europa se encuentran (1º) la comunicación corporativa entendida como el establecimiento de relaciones con los stakeholders, (2º) la comunicación interna, (3º) la comunicación de ‘producto/servicios’, (4º) la RSC, que aparece por primera vez, y (5º) las relaciones públicas y el lobby.

En ese nuevo papel más ejecutivo y estratégico del director de comunicación, serán tres las áreas que requerirán mayor atención y experimentarán mayor evolución: la RSC, la CI y la gestión de los intangibles, sin olvidar que nos encontramos en un entorno digital que nos está obligando a replantear nuestras políticas de comunicación.

En el corolario de la jornada ha intervenido Arnaud Roy, Director de Operaciones de Augure Spain, quien ha resumido el modelo Augure de monitorización y análisis de la reputación (mencionando en una fase el ‘Pulse’ de Reputation Institute) que nos permitirá a las empresas introducir sistemas de apoyo a la “escucha”, permitiéndonos la posibilidad de convertir los datos en información y ésta ser reportarda en términos de conocimiento, incrementando con ello nuestra credibilidad ante los comités de dirección.

Tiempo de ponencias

Carmen Fernández González, Jefa del departamento de Comunicación de HC Energía, ha elegido una metáfora (difícil) o poco afortunada o escasamente comprendida por parte de la audiencia, para desgranar una ponencia, expuesta con sencillez, con más intención que resultado, cuyo resumen bien podría sintetizarse en una propuesta que vendría a decir: ante una imposibilidad diferencial con los competidores, con una oferta indiferenciada y la misma calidad en el servicio, el único elemento diferenciador posible es la fórmula comunicacional por medio de la cual la empresa puede elegir llegarse a su público objetivo, para lo cual cabe apoyarse en las agencias de comunicación, y en dicho trayecto Augure puede ser un compañero de viaje.

Javier Boix, que lleva un año ostentando el cargo de Gerente de Comunicación de  Abbott Laboratorios, procedente del sector de las agencias de comunicación, ha utilizado su tiempo en compartir su personal hoja de ruta para trabajar con éstas con el fin de obtener, mutuamente, el mayor beneficio posible de dicha relación; pentagrama con mayor número de notas que resumo en titulares: (1) máximo intervencionismo de la agencia, por parte del cliente, (2) fomentar acuerdos con dicho ‘partner’ de manera que –lo expreso en mis términos- “se trabaje mucho con pocos” y no a la inversa,  (3) las agencias –añado que como en cualquier otro caso- son las personas y no la marca –todos los consultores lo sabemos-, (4) Invertir en tiempo y dinero con el ‘partner’ -absolutamente necesario para alinearse- y poner a su disposición herramientas internas para compartir la información relevante y (5) Ser proactivo con los resultados.

Javier Boix, que conoce el trabajo de las agencias desde dentro, ha venido a exponer lo que éstas demandarían de sus clientes para, en vez de obrar milagros, poder trabajar mejor.

Marga Meoro, Subdirectora de Comunicación y Marketing del Museo Guggenheim, ciñéndose a su sector, ha referido los que considera los seis “puntos flacos” de la comunicación cultural -en gran medida y con leves retoques todos ellos aplicables a la mayoría de los sectores-. Su ponencia ha venido a ser un recordatorio de las áreas de mejora identificadas y comentadas por numerosos profesionales. La colaboración con las agencias de comunicación y la implantación del modelo Augure contribuyen eficazmente y vienen en refuerzo de los puntos débiles listados.

En conclusión

Al término de la reunión, uno valora el esfuerzo de los intervinientes, se queda con la idea de que cada quien interpreta sus ejes de desarrollo, que en algo deben de ser comunes, pero con un espectro más amplio que el publicitario, y que las relaciones institucionales será cuestión a abordar más adelante.

Como digo, creo que el error ha sido de planteamiento, que el eje principal esta mañana recibía el nombre de ‘Augure’, que las ponencias se han ceñido a la comunicación comercial, dirigiéndose en exclusiva a un grupo de interés: los clientes –excepción hecha del grupo de interés de los proveedores en el que se ha centrado Boix- y que ninguno de los actuantes se ha ocupado de explicar la conexión entre “la escucha” y las posibilidades de desarrollo de las áreas de comunicación desde una perspectiva global e integradora, dejándolo en todo caso a la interpretación de la audiencia.

Un beneficio más: podernos dar cuenta de que entre los propios profesionales de la comunicación podemos llegar a no entendernos.

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Anuario 2010 de la Comunicación en España

Hoy ha tenido lugar la presentación del XIV Anuario de la Comunicación, obra de obligada referencia editada por Dircom, en la que se ofrece el “Estado Actual de la Comunicación en España”, acto que se ha celebrado esta mañana en el auditorio Rafael del Pino, en Madrid. [Nota Dircom]

Corren buenos tiempos para la comunicación, o esa es la idea que subyace en el resumen de resultados que ha corrido a cargo del director general de Dircom, Sebastián Cebrián.

Importancia de los valores

José Manuel Velasco, Presidente de Dircom, ha moderado las intervenciones, aprovechando su turno para llamar la atención sobre la importancia de los valores en la sociedad actual y, por ende, en la gestión de la comunicación por parte de las empresas, comunicación que además de expresarse en los mensajes se manifiesta en los comportamientos de éstas, pues tenemos la percepción de que hemos venido experimentando una pérdida o deterioro de valores –los últimos acontecimientos ligados a la crisis son una prueba de ello-, siendo necesario recuperarlos. No en vano, quienes trabajamos en comunicación gestionamos percepciones y expectativas ligadas a los valores y ello incide en el posicionamiento y reputación de las empresas, en su imagen exterior e interior.

Valores y Comunicación

La presentación de las conclusiones del estudio 2010 ha estado amenizada por las intervenciones de Marcelino Oreja, presidente de la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas y por Javier Fernández del Moral*, presidente de la Fundación Diálogos y expresidente de Dircom, a quienes ha invitado a ofrecernos su propuesta sobre el binomio valores y comunicación.

Marcelino Oreja, en una exposición perfectamente estructurada, ha dejado clara la relativización de los valores, valores universales, en la sociedad actual so pretexto de una libertad mal entendida que, fruto de una ingeniería social, amparada en la ausencia de toda adscripción política o ideológica, nos está conduciendo a un cambio en el modelo social que representa una amenaza para la convivencia (valor principal).

Así el agnosticismo a ultranza, la falta de compromiso, el todo vale para alcanzar los propios fines, la relativización de todo… se nos ha vendido envuelto en la belleza de las palabras sobre la base de falsos principios y se ha reforzado mediante la creciente presión social que se ejerce contra quienes no adoptan esta corriente maquillada de progreso, provocando la claudicación de personas que no desean ser tildadas de retrógradas o de regresistas.

Se necesita, por tanto, recuperar los valores universales y las convenciones sociales en aras a regenerar la convivencia según patrones saludables.

Para ello Marcelino Oreja ha señalado la familia, en tanto que grupo de referencia primario y constitutivo de valores, la educación en su papel socializador y el necesario compromiso de responsabilidad social que les corresponde ejercer a empresas y organizaciones, siendo necesario devolver el papel protagonista a las personas, pues somos los individuos quienes a la postre dotamos de vida a la sociedad.

Los profesionales de la comunicación tenemos un papel decisivo que jugar en orden a recuperar la verdad como palanca regeneradora del orden social, cuyo concepto vertebrador es el de Nación. Solo desde un concepto fuerte de Nación puede construirse una Europa fuerte.

La comunicación como valor

Finalmente, Javier Fernández del Moral se ha referido a los tres momentos que pueden declinarse del binomio valores y comunicación. Una primera etapa –hoy supuestamente superada- en la que ambos conceptos eran incompatibles y en la que la comunicación podía hacer las veces del instrumento tramposo con relación a los valores.

Una segunda en la que se identifican valores y se comunican porque las empresas los incorporan a sus estrategias de comunicación y en la que una parte de los actores, bajo la excusa de la pujanza de la responsabilidad social, podría pervertir su uso para maquillar otras finalidades.

Por último, una etapa a la que todavía no hemos llegado y en la que ya no se comunican los valores, sino en la que la comunicación en si misma representa un valor, un valor de transparencia informativa que resulta inevitable en esta sociedad de cristal en la que todo terminará, por fuerza, siendo transparente.

Buenos tiempos para la comunicación

Respecto de las principales conclusiones del estudio, el dircom 2010 es menos técnico y más estratega, está más formado y resulta más ejecutivo o consultivo, habiendo incrementado su poder de influencia en los comités de dirección estratégica. La función de comunicación tiende cada vez más a depender de una dirección de comunicación que integra las diferentes especialidades y, en un porcentaje significativo, el primer directivo de comunicación depende directamente del primer nivel de la empresa. [Resumen Dircom]

No cabe duda de que corren buenos tiempos para la comunicación o que la propia dinámica social hace caer en la cuenta de que la comunicación es un valor que suma en los dividendos de la reputación.

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* Última actualización marzo de 2006

 

Los blogs en la comunicación de las empresas

Algunos no tuvimos ocasión de acudir el pasado jueves a la jornada convocada por Dircom y que se desarrolló, con el aforo completo, en el Aula Magna del IE Business School. Confiemos haya ocasión para repescar tan interesante debate.

Una crónica del acto, así como las presentaciones de los ponentes, puede consultarse en el sitio web de la asociación.

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Sobre la función de comunicación interna

Según los resultados del “V Estudio sobre la Comunicación Interna y la Gestión del Cambio”, realizado por el Observatorio de comunicación interna e identidad corporativa, probablemente referido a grandes empresas, como es habitual en el Observatorio y sobre la base de los personajes encuestados, podemos preguntarnos sobre el grado de fortaleza o debilidad de la CI en la empresa española.

• Hay primero que decir que, en un reciente estudio de Dircom, en el ámbito de las empresas asociadas, se detecta que la función CI no tiene entidad propia en un número significativo (47,73%) de las organizaciones encuestadas.

Un acto de fe

La generalidad de los encuestados admite una suerte de ‘bondades’ sobre las que influye la CI en la empresa, destacando, entre una decena de ellas, “la promoción del conocimiento de los servicios y logros de la organización” y que “estimula el trabajo en equipo”.

Sin embargo, más que las percepciones u opiniones de los respondientes interesaría conocer en qué medida las áreas CI pueden aportar datos contrastables sobre su contribución a tales ‘bondades’, que hacen de las empresas organizaciones de alto rendimiento, pues de no ser así estaremos demandando actos de fe en un precario acto de defensa de la función cuyo panegírico sostenemos en creencias más o menos generalizadas, pero indemostrables.

Asignatura pendiente

En una valoración de 0 a 4, de los 7 considerados, la “medición de la incidencia de la CI en los resultados” es el ‘parámetro’ que peor parado sale con un 2,3.

Realmente ésta es una de las principales asignaturas pendientes de la CI, determinar no ya su influencia, sino su impacto en términos cuantitativos y de balance, cuestión que me parece determinante a la hora de demostrar su importancia en la organización.

 ‘Los dineros’

• En la mencionada encuesta Dircom encontramos que menos de la mitad (43,21%) de las empresas encuestadas asignaba un presupuesto propio a la función CI.

En el caso del Observatorio, el 36,1 de los respondientes declaran no tener un presupuesto asignado, a los que deben sumarse el 4,8 que NS/NC, pues si no lo conocen será que no lo tienen. De manera que el 40,9% no cuentan con presupuesto para la CI.

• Al respecto, resulta muy interesante la declaración de Sergi Pastor, consejero delegado de Tecnitoys, incluida en la presentación del V estudio: “La comunicación interna es un elemento de inversión de los más importantes, pero en la actualidad tiene una inversión reducida y esto la perjudica. Aunque es una inversión imprescindible, se suele prescindir de ella en época de crisis, como le pasa con la I+D”. Como les sucede al resto de áreas ‘blandas’ en las empresas, habría que añadir.

Improvisación

El 26,5% de los casos no se tiene un plan CI, a los que sumo el 4,2% que opta por el recurso del NS/NC. (Datos del Observatorio).

En lo que no se entra, y es difícil detallar, en las encuestas es en el tipo de plan del que estamos hablando, si se trata de un plan estratégico CI -PECI-, si nos referimos al plan anual -PACI- o, incluso, si por plan entendemos un calendario de medios y acciones.

• (Dircom) Mayoritariamente (67,81%) se cuenta con un plan estratégico de comunicación interna, ya sea propio o especializado (PECI = 31,03%) o esté integrado en el plan estratégico de comunicación (PEC = 36,78%). Pero en prácticamente la tercera parte de los casos (32,19%) no hay un plan director CI al que referir las acciones a desarrollar en el ejercicio.

Lo relevante aquí es que parece que se actúa –al menos en un porcentaje significativo- al hilo de los acontecimientos y demandas puntuales que puedan ir surgiendo, más que sobre la base de una disciplina de planificación; lo que se relaciona directamente con la consideración que la función tenga en la empresa, cuestión que explica la falta de planificación en muchos casos.

La planificación especializada en materia CI desciende cuando “se realizan acciones desde varios departamentos” o cuando la dependencia es de “Marketing corporativo”, pero también cuando “forma parte del departamento de RRHH” y “cuando se gestiona conjuntamente con comunicación externa”

Estatus

En el 6% de los casos es “un departamento independiente que reporta a la Dirección general”; luego en el 94% de los casos se desarrolla al rebufo de otras áreas de la empresa.

La conclusión que interesa extraer es que en aquellas empresas en las que la comunicación no tiene entidad per se, su dependencia oscila entre las direcciones de otros departamentos; así, la falta de consideración como área independiente determinará cuestiones como las presupuestarias, dotación de recursos y sujeción de la actividad a un plan de actuación propio.

Suspenso

En una escala de 1 a 10, el 31,6% de los encuestados valora el desarrollo de la Comunicación Interna de su organización por debajo de la media (6,1 puntos), lo que debería hacernos pensar sobre el estatus de la misma en las organizaciones españolas, máxime si tenemos en cuenta que los respondientes son afines a la función.

Dircom

En el último cuatrimestre de 2009, la vocalía de comunicación interna de Dircom –Asociación de Directores de Comunicación- realizó un estudio piloto sobre el estado de la CI en el ámbito de las empresas asociadas –ya cerca de 700-. Como resultado se baremaron 104 cuestionarios, de cuyas respuestas puede inferirse la debilidad actual de la comunicación interna en las empresas españolas, cuando menos en las asociadas a Dircom, si bien percibimos una clara diferencia y sensibilidad hacia la función a tenor del tamaño de las empresas.

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De la RSC a la RSO pasando por la RSE

En poco menos de un año, poco más o menos, Carlos Sánchez Olea, Vicepresidente de Dircom, nos ha conducido –por lo menos a mi- por el bosque de los acrónimos, mostrándome desde la tala de la semántica con origen anglófilo al injerto del adjetivo empresarial para darle más horizonte al tronco sustantivo que ahora se amplía con un nuevo reinjerto para abarcar en su savia lo organizacional; es decir, una grácil pirueta de vocablos que no representa otra cosa que la égira de la Asociación para ayudarle a recuperar al Dircom un universo aún mayor de posibilidades, aún por hacer.

En la reunión de esta mañana, numerosos concitados ávidos de primicias al principio y expectantes –al menos yo-; al término, quizá un cierto enfriamiento en el ambiente –no es mi caso-.

El cebo, ¡magnífico!: la presentación del “Manifiesto Dircom por una Sociedad Responsable”, que se hará público en un par de meses en acto a la altura del acontecimiento.

A pesar del debate que ha suscitado entre el nutrido grupo de congregados (26 sin contar a Sebastián Cebrián, Director General de Dircom, y a Carlos Sánchez Olea), en lo que a mi postura respecta, he de participar que lo suscribo, si bien me han parecido oportunas las observaciones de los manifestados.

Sobre la reunión (I Foro de RSO de Dircom), me parece fundamental y necesario que Dircom haya dado este paso más, que no es el primero, pero no podrá ser el último, si bien podría convenir ‘rearmar’ el propósito y alcance de este foro.

El punto más polémico, abanderado por Carlos, lo ha suscitado su denominado ‘diagnóstico’ de la RSO en España, tono que ha motivado matizaciones necesarias a un trabajo bien elaborado, pero con una componente filosófica que no está al alcance de la síntesis (y un sustrato estadístico –encuesta Dircom-RSE que ha omitido referir; quizá en un exceso de prudencia).

Esta mañana me ha costado escuchar, pero he logrado no intervenir porque creía que la mía podría interferir en el desarrollo de una primera reunión que venía a ser como un acto iniciático para poder pasar a la acción.

En mi caso, a las dudas previas se sumaron otras, pues no sé ustedes, pero a mi me faltan modelos y referentes.

Además –y sin restarle mérito ni alcance al pronunciamiento de Carlos Sánchez Olea, que me parece de calado-, si bien es verdad que en España suspendemos en RSE, ¿cómo podremos pasar de curso para enarbolar la RSO como banderín de enganche? Que la empresa –ahora- asuma la responsabilidad de ser un agente de cultura y civilización –idea que suscribo- me parece dar un salto de gigante, disruptura a la que me sumo, si bien, si lo piensas un poco, no lo es tanto si se tiene en cuenta el concepto de empresa como un sistema sociotécnico (Tavistock Institute of Human Relations, 1960). Pero no deja de resultar original el planteamiento si se considera la inversión de valores habida en España (no diré en la cultura occidental) hasta el S. XXI.

Por otra parte, cada día que sucede, y por los hechos que se suceden, me convenzo más de que el tamaño de la empresa es una variable relevante, definitiva, en materias como ésta. Y no me cabe duda de que PYMES y grandes son el reverso y la cara de una misma moneda. Begoña Morales, de Indra, lo ha argumentado esta mañana y otros han suscrito la misma idea.

Además, si uno de los objetivos de Dircom -que comparto- es ser un referente RS, tendrá que elaborarse un modelo que supere y concrete los ejes de situación o posicionamiento, y deberá articular y posibilitar mecanismos que permitan incorporarlo a diferentes realidades –diversas- para hacer que la gestión RS sea una realidad. Así caló la cultura de la calidad; así se introducirá el paradigma de gestión RSE. Los más rompedores, los diferenciales, trazarán su rumbo orientándose hacia el skyline RSO.

Por otra parte, ya se vio en los resultados de la encuesta Dircom-RSE: hay una distancia astronómica entre lo que son las diferentes acciones RSE y adoptar verdaderamente un paradigma de gestión RSE en la empresa. Nuevamente la dimensión resulta significativa.

En el aludido modelo cabe, o debe ser posible, dar pié –o cobertura- desde Dircom a la orientación, turorización, consultoría o acompañamiento estratégico RS a fin de posicionar el propio paradigma, analizar repercusiones, implementaciones, cambios e inversiones y, muy principalmente, podamos analizar en qué medida agrega valor la adopción de un nuevo paradigma de gestión, de cuyas imputaciones en los resultados devendrá el futuro de esta materia hoy apalancada, para muchos o para algunos, en el maquillaje organizativo.

¿Los próximos foros? Si se admite que la responsabilidad del referente pasa por aportar modelo y guía, el punto de calentamiento bien puede acodarse en el benchmarking RSE, presentando experiencias de éxito sujetas a debate o consulta, para dar luego paso a una reunión de trabajo que permita ir construyendo el modelo Dircom-RSE que, de constituirse en referente, bien podría terminar interviniendo en los procesos de certificación.

Mi impresión es que la reunión de hoy, con el mismo orden del día -que daba para mucho-, siendo obligada y necesaria, quizá hubiera resultado más operativa si se hubiese desdoblado en dos sucesivas, a tenor de la dimensión de las empresas representadas.

Item final. Estamos de acuerdo –o yo lo estoy con Carlos-, pero me falta introducir la pregunta inicial -o final, según se mire- ¿Es rentable la RS? ¿Tenemos sistemas de registro y podemos aportar sistemas de medida? ¿Cabe evolucionar de lo heterogéneo a la homogeneidad de los reportes? ¿Podemos avalar el crecimiento o los beneficios en los datos del balance, vía RS? ¿Interesa tomarse la molestia para ir más allá de modas y maquillajes? ¿Estamos en disposición de adoptar un lenguaje que nos permita hablar de dividendos?

No me cabe duda de que la Vocalía RS de Dircom está agregando valor y abriendo nuevos horizontes a la Asociación, pero también al panorama empresarial, proyecto al que me sumo -cuan sirgador- de muy buena gana.

[Nota de prensa]

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Riesgo reputacional

Entre los meses de marzo y abril se tiene previsto publicar los resultados del ”Estudio sobre el modelo español de gestión y reporting de intangibles para un director de comunicación” que, a iniciativa de la EOI Escuela de Negocios con la colaboración de la Asociación de Directivos de Comunicación -dircom-, se encuentra ahora en la última fase de análisis.

No tan alejado de ello, el próximo martes, 2 de febrero, de la mano de Carlos Sánchez-Olea, Vicepresidente RSE, de la Asociación de Directivos de Comunicación -dircom-, se nos dará a conocer el “Manifiesto Dircom por una Sociedad Responsable”, que deviene de la encuesta realizada por la Vocalía RSE de dircom a finales de Octubre pasado.

Así, habremos de cotejar ‘estudio’ y ‘manifiesto’ en busca de concomitancias e incompatibilidades porque está claro que en ambas materias nos encontramos frente a una multiplicación terminológica cuya polisemia propicia colisión entre opinantes. Por ello, antes que nada, el sentido común requiere que se establezca la semántica de los intangibles en la empresa actual, o no será factible fijar un corpus doctrinal de partida que nos permita -en primer lugar- comunicarnos, empezar a hablar en los mismos términos, y luego concebir modelos, sobre la base de investigaciones consistentes, que orienten nuestros progresos en materia de gestión de intangibles.

Pese a las numerosas divergencias interpretativas, o de concepto, sobre lo que sí parece haber acuerdo, entre los profesionales sensibles a dicha ‘materia’, es en la afirmación de que la gestión de intangibles opera a favor de la reputación o, si se prefiere, que no se puede pretender ‘cocinar’ una buena reputación sin considerar la importancia de los denominados intangibles.

Así las cosas, en pleno debate, urgido, si cabe, más por la crisis, se puede –en opinión de los expertos- afirmar que no es, precisamente éste –la reputación-, un asunto al que se le esté prestando demasiada atención.

Por lo que se sabe, entre los sistemas más extendidos en España para ‘medirla’ suelen citarse “El seguimiento de noticias en los medios”, “Los estudios cualitativos” –en genérico; sin concretar- y “El seguimiento de la reputación del primer ejecutivo”, siendo el “Tracking continuo de reputación” el indicador menos utilizado. También sucede que se admite (57,8% de los dircom* entrevistados) que no suelen medirse los riesgos reputacionales y que la mejor fórmula de que se dispone para prevenirlos o minimizarlos es “Cuidar las relaciones con los medios de comunicación”. Curiosamente, el estudio también destaca la importancia que se le confiere al “Contacto directo con los grupos de interés” y al “Análisis de quejas y reclamaciones”.

Quizá sea un ejercicio de responsabilidad –no sé si social- empezar a poner orden en estas cuestiones ante las que cada uno, más o menos, vamos tomando postura, pero lo importante es que sea colegiada y que parta de un consenso referencial en el que también lo terminológico juega un papel esencial.

Vienen a colación ambas citas porque no parece que hoy esté muy claro a qué nos estamos refiriendo cuando unos hablan del paradigma de gestión RSE y otros de las memorias de sostenibilidad, ni parece que haya acuerdo ni en los significados ni en los postulados, como tampoco a qué figura o figuras les compete asumir la responsabilidad de su gestión, como tampoco en cuáles son los intervinientes ni en qué grado, ni cómo mejor hacerlo.

Eso sí, parece también aquí, al igual que en otros asuntos transversales en manos de las áreas ‘blandas’ de la empresa, que la atención sobre RSE versus gestión de intangibles -y en consecuencia los muchos o pocos logros- correlaciona directa y positivamente con el tamaño de la empresa.

En un país en el que el 98% del total de empresas constituidas en España son PYMES (según el censo empresarial de febrero de 2009), si el tamaño de empresa condiciona la sensibilización en asuntos de tamaño calibre, o se produce una revolución conceptual en las mentes de empresarios y emprendedores o numerosas empresas españolas seguirán o entrarán en riesgo.

© jvillalba

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* Sigue existiendo manifiesta heterogeneidad en la denominación del cargo de dircom: 21 acepciones diferentes entre los 81 entrevistados (45 Dircom y 36 Asesores de Comunicación/Otros cargos), en el caso del primer estudio citado. [Universo: miembros de la Asociación de Directivos de Comunicación, realizado sobre un total de 450 socios, muestra que ha supuesto una tasa de éxito de 18%, con un error muestral para el conjunto de la muestra de ±10,0%]

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