Recuperar el compromiso

A los beneficios sostenibles se llega edificando el camino de la lealtad. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 22.12.14)

Comunicación interna: Motivo de controversia

Un diálogo interno dirigido a encontrar la convergencia de intereses si se acierta a poner en valor la información para despertar actitudes de lealtad. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 09.07.14)

La otra cara de las contraofertas de trabajo

Las contraofertas podrían justificarse como una medida de retención del talento y se podrían entender como un acelerador de la carrera profesional. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu negocio | 27.02.14)

Interesarse por las personas resulta rentable

Todas las organizaciones ponen sumo cuidado en la determinación de sus públicos y muy especialmente en la clasificación de sus stakeholders. La finalidad es obvia: edificar relaciones mutuamente beneficiosas. Sin embargo los enlaces externos son los que suelen acaparar la atención de empresarios e inversionistas en detrimento de sus plantillas.  [artículo completo]

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El perfil del nuevo trabajador

Activación, participación, pragmatismo, discriminación, inmediatez y desilusión, seis exigencias a gestionar para recuperar el compromiso.

Cuando hablamos de empresas, nos duelan prendas o no, tenemos que reconocer que, al fin y a la postre “esto va de personas”, por encima de cualquier otra consideración.

Se querrá o no admitir, pero nuestra opinión no tiene peso ante una realidad tan incontrovertible como es el hecho de que las empresas son, y solo serán, lo que las personas que las dan vida sean, asunto que por si solo justifica saber cuál es el perfil de los nuevos los trabajadores, qué notas nos caracterizan, qué nos mueve.

La revolución social que hemos aupado entre todos al rebufo de los últimos hitos tecnológicos también ha importado sus conquistas al mundo del trabajo. Antes una obligada penitencia en la que el “pecador” era un espectador de sucederes; ahora un espacio de derechos y contribuciones que se considera legítimo ocupar y al que se ha incorporado personas que se sienten protagonistas y desean afiliarse a una causa que les es propia, lo que pone a los dirigentes empresariales en el brete de ganarse su confianza y lealtad; es decir, comprometerles. Un espacio con el que – según datos de Tower Watson: GWS 2010/11- un 46% de los trabajadores españoles admite no estar comprometido; situación que sigue siendo inquietante en los resultados de 2012.

Una reconquista que se impone como necesaria al haberse perdido la credibilidad en el telar de la corrupción, una red mundial que ha salpicado a fuerzas vivas y poderes públicos; un dios con minúsculas al que algunos dirigentes se han inmolado guiados por el exclusivo enriquecimiento personal; una religión del todo vale cuando, en nuestra realidad, cuando en una sociedad civilizada, si es que a estas alturas el adjetivo tiene algún significado, todo no vale. Una reedificación de las mínimas normas de convivencia exigida por la pérdida del prestigio de quienes han ostentado un poder tendencioso y parcial en beneficio de unos pero no de todos y en detrimento de la mayoría. Consecuencias que son mayestáticas en un mundo en recesión y que obligan a la población a ponerse en guardia, dando como resultado un nuevo posicionamiento social cuyas principales características se evidencian en seis rasgos emergentes, de los que también el ciudadano es portador en su condición de trabajador. No tenerlos en cuenta por parte de empresarios y dirigentes equivaldrá al suicidio de la productividad por mucho que la crisis haga prevalecer el deseo de seguridad laboral frente la expectativa de desarrollo personal.

Activación.

El individuo ha cobrado auge en tanto que sujeto de acciones que confieren o restan votos, que emiten testimoniales o pueden incrementar la incertidumbre o la desconfianza; del sentimiento de inferioridad cuantitativa del uno frente al muchos, hemos evolucionado a la concepción de la persona como productora de opinión (WOM), que expone impresiones e intercambia percepciones, juicios individuales que, ante ciertos supuestos, se toman como referentes creíbles por encima incluso de otros discursos institucionales. La opinión, por tanto, cobra fuerza, un valor del que también se conciencia el trabajador al experimentarse sujeto de acciones boca-oreja, cuyo buzz cobra protagonismo siendo activamente requerido por diferentes actores empresariales y, con ello, tomando conciencia de que su criterio también interesa y tiene un valor, a resultas de lo cual lo hace valer.

Participación.

Cada vez más la sociedad demanda el concurso de los ciudadanos, desde el llamamiento local hasta los pronunciamientos, sino globales, glocales, impulsando al protagonismo a quienes antes se les pedía expectación. Así el trabajador actual demanda participar activamente en el curso de los acontecimientos empresariales y reputarse por ello; por medio de su trabajo pretende sentirse parte del resultado global (reconocimiento) y tiene la exigencia de ser tenido individualmente en cuenta (prestigio) para activar sus recursos al servicio de la causa y en espera de que la actuación sea conjunta (correspondencia).

Pragmatismo.

El trabajador busca sobrevivir, procurarse un medio para garantizarse una vida razonablemente confortable y exige predictibilidad en su sistema de vida, una responsabilidad individual -y familiar- por la que tiene el deber de velar. De este modo a cambio de su entrega espera obtener valor cierto (relevancia), un bien que exceda la retribución, una ventaja psicológica y social que justifique su implicación. No está dispuesto a perder su tiempo y es su percepción de la relevancia, y no los criterios de autoridad empresarial, la que le guía, por lo que no está dispuesto a malgastar su energía en asuntos de empresa que ni le vayan ni le vengan o en los que no se cuente con él.

Discriminación.

El trabajador también se ha hecho selectivo, examina propuestas mientras decide qué le interesa y que no, discierne entre lo que le resulta relevante o irrelevante, se centra en lo que le aporta valor cierto y tangible y gestiona su tiempo sobre la base de lo que considera más útil a sus fines. Ha aprendido a filtrar y elige con independencia de lo que de él se espere; pues en justa correspondencia también él espera que se cumplan sus expectativas. El trabajador se ha puesto en su centro y busca centrarse para dirigir su vida.

Inmediatez.

Nos hemos acostumbrado a las relaciones síncronas, hemos aprendido a procurarnos respuestas inmediatas, la dilación se ha convertido en una barrera franqueable por otros atajos dando al traste con la impaciencia, porque ahora tenemos la certeza de que hay alternativas que ofrecen la respuesta buscada en milisegundos. Se tiene prisa y poco tiempo; prisa por resolver, prisa por producir, prisa por obtener y hay fórmulas que nos han demostrado que anticiparse tiene un valor muy superior a demorar la actualidad. Se vive por delante y con el afán de no perderse la ocasión de cambiar antes de sucumbir a la inmovilidad. Compartir la agenda empresarial será un imperativo inexcusable para hacerse respetar y mantener bajo control los principales acontecimientos.

Desilusión.

Personas desencantadas que llevan consigo, en su condición de trabajadores, la desconfianza ante el poder, un antídoto contra las clases dirigentes que también abarca a las jerarquías empresariales, un sentimiento de indignación ciudadana, cargado de impotencia, que obliga a ponerse en guardia y que hace mucho más difícil poder traspasar las corazas psicológicas ante proclamas de toda índole y, por supuesto, ante las demandas de productividad amparadas en el deber ser; una herida emocional que solo podrá cicatrizar mediante la constatación de hechos que realmente coloquen a las personas en el lugar que les corresponde y que ellas sienten que en derecho les pertenece.

Resumen

El trabajador actual no es un iletrado, es una persona con conciencia ciudadana que reconoce su micropoder (identidad individual), que se experimenta sujeto de derechos (expectativa ética), que afronta la pérdida de valores en la sociedad exigiendo resarcimiento (esperanza moral), que demanda subsanar un sentimiento de indignación generalizada (conciencia social) y cuya visión concuerda con la opinión pública acerca de la mala percepción sobre los poderes fácticos (rechazo psicológico), un conjunto de rasgos al que no podrán hurtarse quienes aspiren a gestionar el compromiso de los trabajadores a favor de la productividad empresarial.

© jvillalba

Construir lealtad o del error al engagement en la atención al cliente

El cliente no siempre tiene la razón; pero si la tiene, désela sin dudarlo.

¿Quién no se ha sentido víctima alguna vez de la prepotencia, o del abuso o del mal trato o de la descortesía o de la desatención de alguna empresa grande o pequeña, pública o privada? ¿Quién no conoce un caso de malestar de algún cliente desencantado?

Situaciones como las que aludo son conocidas por todos, como también es más que probable que antes o después las hayamos experimentado en propia carne: cobros indebidos, incumplimientos de promesas -publicitarias o de la palabra dada-, ardides ocultos en letra pequeña, incumplimiento de plazos de entrega o de obra, demoras en la prestación de servicios, reclamaciones desatendidas, quejas desoídas, silencio administrativo, simple falta de respeto y, en el mejor de los casos buenas palabras sin otro resultado tangible.

De la misma manera que hemos experimentado una pérdida de valores en la vida social la carestía de ejemplaridad también está presente en el diálogo de sordos que se produce entre empresas y consumidores, un diálogo que se hace poco menos que imposible cada vez que un cliente descontento incrementa su insatisfacción a cada esfuerzo por hacer valer sus derechos.

Tenemos sobrados ejemplos. Uno paradigmático es el de los Call Center, una solución que a principios de los años 90 se prometía feliz y que hoy, ya en el siglo XXI representa el colmo de las frustraciones de numerosos consumidores que se topan con teleoperadores, incluso alejados a miles de kilómetros, incapaces de salirse del árbol de diálogos prefabricados ideado para conducir a la vía muerta. Banca y telefonía móvil, no siendo los únicos sectores afectados, se llevan la palma. Repasen su experiencia en el sector de la salud o sus vivencias con la administración o reclamen a la industria de la automoción o al transporte de viajeros o a la hostelería.

Tal estado de situaciones, que ya parecen tomarse como “normales”, representan hoy más que nunca una oportunidad de oro para distinguirse, pues sorprender positiva y favorablemente al cliente no deja de ser la mejor estrategia para despertar su interés en nosotros y, posiblemente tener una oportunidad única para construir lealtad.

De nada sirve contar con folletos de prestigio ni con catálogos de servicios si en la práctica se incumplen las promesas ofertadas y ante las quejas de consumidores, usuarios, clientes o terceros perjudicados la compañía no resarce, en la práctica y con prontitud, los posibles daños causados o si resulta farragoso, costoso y disuasorio hasta la extenuación poder tramitar un simple expediente de reclamación.

Hoy, en plena sociedad del “dos punto cero”, en la que tantos explican que la clave está en acercar la marca a los consumidores y en la que los CM de muchas empresas se jactan de reiterar que hay que aprender a generar conversaciones, ahora que se trata de establecer relaciones y vínculos duraderos, hoy que nos invade la fiebre de la monitorización, lo que menos se “escucha” son las quejas de clientes insatisfechos y lo que peor se atiende son las reclamaciones del 3% de los consumidores que pretenden hacer valer un derecho que les ha sido hurtado.

Estamos en una época en la que parece haberse tomado conciencia de que hay que saber exprimir en provecho propio las utilidades que las nuevas tecnologías han deparado al mundo del comercio, del marketing, de la publicidad, de las promociones; sin embargo nos encontramos en una etapa de entusiasmo selectivo que aplica la misma tecnología para trabar el acceso ágil y directo del consumidor con la empresa cuando se trata de pedirles cuentas de su mala gestión. Y a las pruebas me remito.

Que en vez de eternizarnos al teléfono se atienda nuestra llamada en menos de treinta segundos es un logro inesperado; que si transcurre un minuto se nos informe de que se nos devolverá la llamada y que se nos devuelva a los pocos minutos es una posibilidad que hoy no se practica; que las líneas de atención para soporte y atención al cliente sean gratuitas significaría recuperar un territorio para la escucha que bien merece la pena costearse para alcanzar tan alto privilegio. Que si el tal señor está ocupado nos sorprendería que se tome nota de nuestro nombre, motivo y teléfono para que el señor tal nos devuelva la llamada en vez de espetarnos la grosería de que llamemos en quince o veinte minutos. ¡Resultaría tan elegante!

Que recibamos acuse de recibo, personalizado (y no automático) de una demanda remitida por email al departamento de calidad o de atención al cliente nos pondría en mejor disposición, pero aún nos chocaría mucho más recibir una llamada en menos de 24 horas o un correo personal proponiendo una primera vía de encuentro, para el conocimiento del asunto, con miras a subsanar la cuestión que motiva la queja o la reclamación; un simple acto que transformaría el descontento inicial en expectativa razonable, predisponiéndonos favorablemente. ¡Sería tan fácil!

Entrar de lleno en la cuestión que ha propiciado el descontento del cliente, en vez de insultar su inteligencia con buenas palabras, y nada más, contrarresta la animadversión y abre un camino para el encuentro. ¡Qué desperdicio de oportunidades!

Facilitar con presteza una hoja oficial de reclamaciones, en vez de disuadirnos de su  cumplimentación con palabras vacías, animando incluso a completarla e interesarse personalmente por el asunto, en vez de limitarse al registro administrativo de la queja que se pretende traspapelar, es tomar la iniciativa para demostrarle al cliente que realmente nos importa, que le respetamos, que existe legítimo interés en conocer el problema al tiempo que se le traslada la percepción de que su queja, con independencia del resultado, tendrá eco, se conocerá, llegará a quien tiene que llegar y se podrá tratar en aras a su posible subsanación. ¡Qué simple! Escuchar para transformar en valor una información de primera mano.

Son tantas las ocasiones que una empresa puede aprovechar para administrar en su favor los errores, y mejorar realmente, que parece mentira que se inviertan tantos esfuerzos en pretender ocultar el descontento en vez de traducir las malas experiencias en motivos de lealtad a la marca.

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Alinear para ganar

Dos objetivos estratégicos: imbuir dentro el orgullo de pertenencia y lograr fuera la satisfacción de los clientes y el reconocimiento social. Pero ¿por dónde empezar?

Para mi no hay duda: primero dentro.

Mi práctica profesional me ha convencido de que las empresas tenemos que reenfocar nuestra perspectiva tradicional si pretendemos pertenecer al futuro. No se trata de olvidar –al contrario-, simplemente se trata de abrirse para asimilar las nuevas realidades imperativas (demanda de credibilidad, exigencia de transparencia, sensibilidad social, necesidad de sentirse felices en el trabajo) y poder cambiar de óptica antes de que sea tarde. Para subsistir hay que evolucionar.

La clave está en diseñar experiencias relevantes y positivas, equilibrando la importancia de los grupos de interés, para llevarlas a la práctica real -con todos- mediante acciones y comportamientos de empresa susceptibles de emocionarles y con el firme propósito de fortalecer su vinculación con nosotros.

En el caso interno, vincular significa saber ganarse el compromiso de los trabajadores; es decir, aprender a producir lealtad. En el caso de los clientes, fortalecer su vínculo significa aprender a fidelizar; es decir, lograr ganarse adeptos leales a la marca (Friends Relationship Management).

Dice Luis Abril que, hoy, “las empresas están sometidas al escrutinio público de numerosos actores” –obvio-, pero en este escenario, salvo a quienes hacen oídos sordos, a nadie se nos escapa la crucial importancia que cobran los grupos de interés y muy especialmente los trabajadores, principal activo; al menos por tres razones: tienen una visión privilegiada de la empresa para la que trabajan y su perspectiva es insustituible para saber, dependemos de su compromiso y no en vano -como se ha dicho hasta la saciedad- son los primeros embajadores de la marca, pues son quienes afrontan todos y cada uno de los momentos de la verdad, lo que equivale a decir que son los principales productores de percepciones en clientes, proveedores, colaboradores, socios estratégicos, inversionistas, competidores, reguladores, medios de comunicación o, por decirlo de una vez, en la sociedad.

La imagen que tenemos de una empresa, su reputación, se basa en el diálogo emocional, no en palabras ni arengas ni discursos, nuestra percepción se ciñe a los hechos, se genera en la vivencia, se fundamenta en nuestra experiencia personal –buena o mala, pero nunca neutra porque lo que deja indiferente no crea huella, es nocivo en términos de establecimiento de relaciones; nos lleva al desinterés, al olvido-.

La comunicación, es decir, el comportamiento, juega aquí un papel esencial, no solo para informar, sino para contextualizar siempre y cuando antes haya sido capaz de alinear en la misma dirección a todos los actores organizativos.

Algunos empresarios, CEO y directivos, quizá los más sensibilizados por la importancia de la gestión de los intangibles, ya lo han comprendido y han posibilitado que en sus empresas se empiece a recuperar el papel central que todas las personas de la organización tienen en la consecución de los resultados. Otros siguen dando tumbos de un lado a otro, de decisión en decisión, mudando planes, cambiando modelos, desdiciéndose, echando balones fuera a la espera del milagro y rezando –o practicando vudú- para que los vientos de la crisis amainen.

También en materia de intangibles hay una distancia enorme entre pequeñas y medianas empresas y las grandes corporaciones. Mientras que las treinta y cinco y las cotizadas suenan y marcan tendencias, incrementando su interés en la gestión de personas como pieza esencial de su estrategia, la mayoría de las PYME siguen engañándose, pues desinvertir en personas es, a la larga, descapitalizarse.

No digo que no haya que pensar en los resultados, ¡al contrario! Afirmo que a los resultados sostenibles se llega gestionando la lealtad interna. Y a la lealtad se llega estableciendo las bases para la confianza, que es como se gestiona el compromiso y se gana la reputación. Primero dentro; luego fuera. Nunca al revés.

No me cabe duda, a la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.

A riesgo de repetirme, diré lo que afirmé en otras ocasiones:

“La cultura de empresa sintetiza la visión, la misión y los valores de la empresa, trilogía que expresa las aspiraciones de quienes respaldan a la organización, entendida como una unidad económica y aspiracional, que cobra forma en el estilo de ser y de manifestarse de todos cuantos participan en dicho proyecto, haciéndole cobrar vida.”

“En dicho proceso, la comunicación interna actúa como una presión cohesiva ejerciendo una fuerza centrípeta que obra la suerte de hacer converger en el mismo centro todos y cada uno de los vectores por los que la empresa transpira hacia el exterior. De no ser así, la pérdida de coherencia está garantizada y la inconsistencia será la primera amenaza. De ahí que la comunicación interna tenga un papel estratégico que reivindicar.”

Cees B.M. van Riel, ilustra magistralmente, en “The alignment factor: Leveraging the power of total stakeholder support”, cómo la comunicación crea valor y nos guía en la gestión del comportamiento organizacional, produciendo hechos que trabajan en pro de la coherencia y a favor de la reputación (percepción) para lograr un crecimiento sostenido, cuya base se fundamenta en la fortaleza del vinculo emocional que seamos capaces de crear con todos nuestros grupos de interés, empezando por los empleados.

“Alinear para ganar” saldrá a la venta en castellano el próximo 21 de mayo. Fue presentado en España el pasado día 19 en la EOI [vídeo 1:15:15]; al día siguiente, en el hotel Wellington, en petit comité, algunos privilegiados tuvimos la suerte de que se nos mostrara, también de la mano del autor, una obra enriquecida que les recomiendo leer encarecidamente.

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Recuperar la influencia directiva

La crisis ha puesto en entredicho el estado del bienestar como resultado de la irresponsabilidad dirigente, el abandono de la función social por parte de los poderes públicos y privados y la prevalencia de la cultura del “todo vale”, que se ha erigido en consigna mediática dominante, más o menos maquillada, para la consecución de resultados/beneficios inmediatos.

Evidencias de ello son la corrupción, las lacras sociales (tasa de paro e índice de pobreza), que ahora forman parte de nuestra realidad diaria, los daños colaterales medioambientales de todos conocidos… Un panorama nada edificante del que resulta la pérdida de influencia del Establishment, al que tampoco escapan empresas y directivos.

En este reino de taifas, en el que hemos venido haciendo negocios, no me cabe duda de que una parte de la gestión de las empresas ha desempolvado el maquiavelismo como eje argumental de planes y propuestas en el ejercicio de la búsqueda del ventajismo; que no es lo mismo que competitividad.

Prueba de ello es que, en el lenguaje cotidiano, venimos comentando que nos ha sobrevenido una pérdida de valores que explican, al menos en parte, la situación en la que nos encontramos. Quizá en este insight descanse la creciente sensibilización ciudadana que demanda la regeneración ética de la sociedad y de su principal soporte, el tejido productivo.

La comunicación tiene aquí el papel de reconstruir nuestra historia trazando un horizonte de futuro que nos merezca la pena; hay que concebirlo, pero también hay que contarlo y hay que contarlo bien, ilustrando diariamente una historia real de transformación, creíble y entusiasta en todos los órdenes de la vida social.

Las empresas no escapan a esta necesidad como tampoco los directivos pueden dejar de reconocerse en parte responsables del desencanto generalizado, que ya no es un secreto.

Si admitimos que la comunicación está presente en todo espacio y momento, y que se produce dentro y fuera de los cauces formales, y que la responsabilidad sobre la comunicación, aunque alcanza a todos los actores en el proceso, no lo hace en el mismo grado, entonces mandos y directivos tienen un papel que cumplir sabiendo que la comunicación, para serlo, tiene que trascender de la transmisión de información al diálogo y que los comportamientos transmiten mensajes; luego actuaciones y hechos serán los pilares de la comunicación directiva.

Valores emergentes

Ante los valores emergentes se nos impone:

• Recuperar la confianza para influir (demanda de credibilidad).
• Un comportamiento ético (exigencia de transparencia).
• La obtención de beneficios sostenibles (sensibilidad social).
• Entusiasmar, atraer y retener (necesidad de sentirse felices en el trabajo).

Un compromiso que, vía directivos, les corresponde afrontar a las empresas si albergan el propósito de remontar la recesión.

Conceptos a recuperar

Porque “La cultura organizacional y el estilo de liderazgo son interdependientes”, es necesario recuperar algunos conceptos básicos:

1. Equipo y trabajo en equipo (optimización general frente a suboptimizaciones parciales).
2. Cultura de la contribución (participación y eficiencia).
3. Aprovechamiento del Talento (disponer cauces para poner el conocimiento en acción y a disposición).
4. Productividad (eficiencia/alto rendimiento/reconocimiento).
5. Comunicación y participación social (crear vías para encauzar compromisos).

Porque la comunicación trasciende a los DIRCOM, el imperativo categórico de mandos y directivos es comunicarse:

Comunicarse con las personas

• Reconocerlas en su individualidad; saber su nombre. Saludarlas, hablar con ellas, recibirlas y  escucharlas.
• Información, traslado y negociación de los objetivos asignados y sobre las expectativas de desempeño, retribución y, cuando sea necesario, de otras condiciones laborales, así como de las decisiones que les afecten directamente.
• Brindar feed-back periódico sobre el desempeño y marcar claramente las directrices a seguir.
• Realizar entrevistas de progreso y seguimiento y de evaluación. Informar de la evaluación realizada y negociar los compromisos subsiguientes.

Comunicarse con el equipo

• Informar periódicamente de asuntos de empresa: planes de empresa (estrategia, cultura, proyectos), políticas, normas y consignas.
• Informar sobre las decisiones que afectan a la unidad de trabajo y reformular expectativas. Dar sentido a la misión.
• Reportar y explicar decisiones; obtener feed-back.
• Enmarcar y dar a conocer la propuesta de valor.
• Informar periódicamente sobre la marcha de la unidad de trabajo, marcar las directrices a seguir y obtener los oportunos compromisos.
• Acoger a nuevos empleados y formular  la dinámica diaria de interacciones y transacciones con las personas del equipo (orientación y organización del trabajo).
• Fomentar reuniones de departamento y equipos. Animar en la participación en proyectos. Dar sentido a convenciones, eventos y presentaciones.
• Tratar situaciones especiales.
• Demostrar competencia técnica y enseñar a hacer.

Construyendo el liderazgo en el día a día, un día le seguirán; entonces sabrá que creen en usted, tendrá crédito para influir, contribuirá al saneamiento psicológico de la organización y habrá adquirido una oportunidad para ganarse su lealtad.

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Empleadores y ética

Damos por sentado que podemos atraer profesionales con talento a nuestras empresas, ¿pero es del todo cierto? Quizá los haya que no quieren trabajar en determinadas organizaciones. ¿O sí?

Es posible que nuestra situación, en España, haga que alguien que lo necesita se sume a cualquier propuesta de trabajo, pero ¿no hay alguna empresa, de la que tiene referencia, en la que no quisiera trabajar?

Es un acierto introducir los valores en los reclamos de empleo, como también hablar del alma de las organizaciones. Pero ¿y la ética? ¿Y la moralidad? Es verdad que tienen que ver con los valores, pero con suponerlo no basta. Además, la declaración de los valores es una cuestión que no tiene por qué implicar que realmente se apliquen. ¿O sí?

Creo que las empresas prosperarán más por el camino de la ética que por el de la inteligencia, conduciéndose rectamente y dando ejemplo por medio de líderes y directivos, a través de sus decisiones materializadas en actos de empresa, y que solo así podrán aspirar a edificar el compromiso, una relación de correspondencia que ni nace por generación espontánea ni se urde a expensas de la otra parte, ya que descansa en la complicidad.

En estos tiempos ya no me parece acertado poner el acento en el talento sin más; considero que en los procesos de reclutamiento y selección, pero también en los de evaluación, hay que asegurar primero la calidad humana de cuantos conforman una empresa dada y solo si se satisface esta propiedad o característica nos interesará pasar a evaluar su perfil competencial.

La integridad me parece esencial, una condición sine qua non, pero es cierto que insuficiente, pues también demandamos competencias y proactividad para trabajar, pero éstas últimas sin la primera pueden ocasionar un foco tóxico en las organizaciones cuando topamos con el “todo vale” de quienes no sienten escrúpulos. Ni tan siquiera bajo la premisa de los beneficios a corto es recomendable contar entre nuestras filas con gente sin conciencia; un desliz que se paga caro y cuanto más tarde más costoso resulta.

Me parece un reto interesante prepararnos para retener y atraer a las mejores personas, crear las condiciones para emocionar y conseguir que trabajar en y para determinada organización sea realmente un valor en si mismo. Un proyecto doloroso, costoso, que tiene nombre: gestionar la lealtad.

© jvillalba

#RHCOM o el grupo interno en el centro de la estrategia

APD y DIRCOM, con el patrocinio de Adecco, Inforpress y DKV, han tenido el acierto de convocar una jornada, el primero de diciembre, cuya hipótesis ha sido supeditar el progreso de las empresas a la gestión estratégica del grupo de interés interno.

Una jornada de sugestivo título (“Comunicación y Recursos Humanos: un tándem estratégico”) que reunió nutrida asistencia, probablemente ávida de cotejar enfoques, en el hotel Puerta América.

A excepción de la excelente ponencia de José Manuel Velasco (“La ecuación de la felicidad”) no se descubrió nada nuevo, nada que no supiéramos, si bien resulta meritorio dar un giro para centrar la totalidad de una jornada en idea tan principal como verdadera: o cuentas con tu gente o tu gente dejará de contar contigo. Así de simple. Así de real. Así de sencillo.

Y si resulta tan obvio, ¿por qué nos empeñamos en negar las evidencias? ¿Por qué gestionamos a la contra? ¿Por qué retiramos el foco del escenario mientras iluminamos palcos y filas de butacas? ¿Por qué relegamos al grupo de interés principal a meros espectadores?

Ya digo que no es la primera vez que remachamos este clavo. Lo distinto, lo diferencial, lo novedoso fue decirlo todos a una: las oportunidades de las empresas dependen hoy, más que nunca, del lado de las personas; su éxito o su fracaso son una función directa de la forma en que gestionemos nuestros activos intangibles. Y ahora importa menos fijar su impacto en la cuenta de resultados que empezar a reconocer que, en efecto, impactan. Y mucho; más cuanto más prolonguemos su efecto en la línea de tiempo.

Aunque sabemos que resulta muy difícil cifrar el impacto de la gestión de intangibles en el negocio, ha llegado el momento de reconocer que la gestión de personas es clave, lo que demanda un nuevo estilo de liderazgo caracterizado por tener la sensibilidad para edificar entornos de trabajo ilusionantes. O no ilusionarán.

Desde esta perspectiva resulta esencial para las empresas revisar sus estilos de gestión y dotarse de un equipo directivo capaz de trabajar, homogéneamente, la lealtad. Para lo que hay que compartir una visión y saber materializarla.

Pero la lealtad exige reciprocidad, precisa credibilidad, requiere ejemplaridad y necesita confianza; es la magnitud de la evidencia, y no la norma y no el procedimiento y no el régimen disciplinario, la que obra el milagro de la alineación, una condición sin la cual ni proyecto ni éxito son posibles.

Si los trabajadores, tal y como creo con rotundidad, han de estar en el centro del negocio, no resulta difícil darse cuenta de que por término medio nuestro estilo de gestión es excéntrico. En las empresas casi todo gira a mucha distancia del centro geométrico; salvo honrosas excepciones que puedan demostrar que hacen coincidir hipocentro y centro de giro.

Lo hemos dicho incontables veces, los trabajadores son los embajadores de las empresas. Una tesis que nos lleva a otro principio: el origen de la comunicación empresarial, su inicio, no puede ser otro que la comunicación interna. Axioma que pervertimos, pues en numerosos casos es justo a la inversa: la comunicación se concibe de puertas afuera y se inicia a expensas de los de dentro.

Pero también –como tantas otras veces se ha dicho- ha llegado la hora de superar divisiones teóricas y artificiales para evolucionar hacia una concepción única de la comunicación en la que las diferencias han de venir dadas por los segmentos de audiencia con los que se pretende interactuar o comunicar. Y digo bien, interactuar, porque la comunicación sin retorno, sin diálogo, sin escucha, no es comunicación.

Quizá de una vez por todas había que decir también que cuando la gestión se olvida de las personas, éstas se autogestionan, pues también hay gestores que, de espaldas a toda realidad prefieren hacer oídos sordos en un esfuerzo de negación para no poner en evidencia su incompetencia directiva; cuando no otras intencionalidades.

Albergaba el temor de considerarme un tanto radical, pero #RHCOM me ha reforzado la idea de que hay una primera acción que podemos y debemos acometer sin dilación para afrontar esta etapa tan crítica en la que nos encontramos: depurar la legión de ejecuDivos que lastran proyectos empresariales.

© jvillalba