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Ética empresarial, valores organizativos, estilo relacional y práctica comunicativa son referentes para el recto comportamiento organizacional. [Artículo completo]
(Publicado en el blog Con tu Negocio | 31.12.14)
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La marcha de profesionales representa un derroche que descapitaliza la empresa en términos de capital intelectual. [Artículo completo]
(Publicado en el blog Con tu Negocio | 14.0314)
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A Paco Muro hay que decirle que sí; que habría que sustituir a más de un alto directivo; cuando menos al “38% de la alta dirección española (que) no está a la altura de las circunstancias para su equipo”, según la reciente investigación que ha llevado a cabo Otto Walter, consultora especializada en desarrollo de comportamiento, presidida por Francisco Muro, quien presentó sus conclusiones el pasado jueves, en el campus de la EOI.
Otto Walter ha recopilado* más de 10.000 opiniones de casi 600 “mandos y profesionales cualificados de medianas y grandes empresas” para elaborar el mencionado estudio, que ha sido ampliamente difundido por los medios amplificando el subtítulo (“El 38% de los altos directivos, suspendidos por su equipo”) de la investigación OW-2010: “La alta dirección a exámen”, que ha sido publicada por la apd (disponible en Slideshare).
Ya que Paco Muro hace gala de su inteligencia emocional al destacar el papel del 62% de los altos directivos que lo hacen bien, o muy bien, no me mostraré tan político como él, precísamente con la intención de capitalizar los datos de este estudio que es absolutamente recomendable leer, subrayar y analizar para empezar a poner algunas cuestiones en su sitio, pues si es verdad que la visión de ‘la botella medio llena’ nos inclina a considerar que lo bueno de esta crisis es que podemos rentabilizarla vía aprendizaje, también lo es que el sobrecoste de dicha ‘escuela de negocios’ sobrepasa con creces la titulación obtenida.
No pediré disculpas por opinar que, por alguna oscura razón sucede que numerosos integrantes de la casta directiva, o dirigente –ateniéndonos al estudio, el 38%-, nos quiere hacer creer que, por el solo hecho de la pertenencia, se les insufla el hálito de la sapiencia y del bien hacer. Por suerte ni todos los directivos ni todos los dirigentes responden a ese patrón.
Mi experiencia seguramente no diferirá mucho de la de ustedes: he conocido pocos directivos muy buenos, auténticos líderes y modelos; algunos más, competentes; numerosos, manifiestamente ineficaces.
También por mis vivencias, puedo afirmar que habitualmente ocurre que cuanto más ineficaces son los profesionales, más autoritarios se muestran, más engreidos se manifiestan, más absolutistas son sus decisiones, más en posesión de la verdad se declaran y más alejados se encuentran de la realidad y de las personas. En mis años de profesión, he visto caer a grandes figurantes (prepotentes y soberbios, en una patética pirueta para esconder complejos y fantasmas), pues no resisten la prueba del tiempo; aunque he de admitir que el plazo en estos casos adquiere una dimensión cuyas unidades de medida no se atienen a las de las manecillas del reloj.
Aún siendo elogioso el arte político del presidente ejecutivo de Otto Walter (muy alejado del estilo de Francisco Javier León de la Riva -tenía que decirlo-) al aplaudir la labor del 62% de la alta dirección española –a quienes se les retribuye para eso-, el estudio destila contundencia y resulta francamente duro, así como su propuesta –muy acertada me parece- de ‘tocarles’ la remuneración y de constituir un fondo de reserva “para pagar la búsqueda o preparación del sustituto o la posible indemnización para el despido del directivo cortoplacista que ha demostrado no entender la buena gestión a nivel de alta dirección.” ¡Ahí les duele! Pues sépase que ante la crisis algunos altos directivos que han recortado salarios han incrementado los de su casta. Una doble moral, en efecto.
Ya digo que se trata de una investigación sin desperdicio, de la que probablemente muchos de ustedes ya tengan noticia, por lo que tan sólo destacaré un par de aspectos que me interesan especialmente.
Nuevamente el papel de la comunicación interna se revela esencial en la dinámica empresarial: saber comunicar y anticiparse, hacerlo con transparencia y honestidad, mostrarse cercanos y hacer fluir una información real y para adultos representa una palanca para contrarrestar los efectos desintegradores de las crisis; al fin, involucrar.
La falta de participación y la mala comunicación desgastan y desintegran, restan y desnaturalizan el trabajo y las relaciones, destruyendo la necesaria humanidad que debe presidir el quehacer de las empresas en todas sus manifestaciones: respeto humano; respeto a las personas. A las de afuera y a las de dentro. A todas.
No son los únicos factores, por supuesto, pero sí alguno de los principales porque la comunicación (un 33% destaca la mala práctica de la comunicación interna) también está en las decisiones incoherentes, en el apocamiento, en el alejamiento de la base, en la falta de decisión y arrojo para subsanar inefiencias manifiestas o erradicar carcinomas.
Siendo políticos podemos ganar clientes y adeptos; seguramente poniendo realidades sobre la mesa nos ganemos una recua de enemigos, pero quiero creer que los míos se encuentran entre el 38% desenmascarado por OW.
© jvillalba
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* Universo: Profesionales de Empresas privadas medianas y grandes de España. Población: 9.720 mandos intermedios, técnicos y directivos de empresas medianas y grandes en España. Muestra válida: 581 válidas recogidas. Error muestral: +/-3,9% para una probabilidad en la que p = q = 50.
Recomendable el post de ayer de Jaime Pereira
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Ayer recibí una nota de prensa, con origen en ejecutivos.es, en la que se me informa que ya está disponible, para su descarga gratuita, el libro de Manuel López Jerez (blog) “Lenguaje transparente. Relaciones interpersonales en la empresa”.
Me ha llamado la atención porque lo tengo impreso en 125 páginas [ISBN: 84-8108-347-X]. Se trata de un libro fechado en 2006, con ilustraciones de Raúl Moreno, editado por el Instituto de Estudios Almerienses y patrocinado por el Consejo General de Colegios Oficiales de Graduados Sociales de España.
Lo traigo a colación porque también es verdad que las relaciones laborales, por no decir las relaciones interpersonales, pueden significar una diferencia sustancial en las empresas y que el clima de las mismas no es ajeno a cómo se cultiven aquellas, llegando a representar una apuesta de valor que bien debería considerarse en el necesario rediseño actual de la employee value proposition (EVP) de las empresas.
Desde dicha perspectiva bien pudiera admitirse que un libro publicado casi un quinquenio atrás siga estando de actualidad, toda vez que se justifica que su contenido no ha sido superado y se suma al capítulo de asignaturas pendientes que seguimos teniendo –por ceñirme a mi país- en la empresa española. Estos asuntos, por tanto, tienen mucho de común con el mito de Sísifo, pues no dejamos de darles vueltas y más vueltas –hasta ‘marear a la perdiz’– para terminar estando en el mismo lugar: en una trasnochada lucha de clases que ahora sigue siendo de castas. En los extremos, la de los iluminados -monofocalizados en el cortoplacismo en virtud del argumento de la crisis- y la de los indocumentados -adoctrinados en la sumisión a la rutina-. Posturas, ambas, que arruinan la posibilidad de crear futuro.
Meritorio esfuerzo –no digo que no- el de recopilar en un volumen 47 artículos de opinión, publicados entre 2004 y 2006 (en el Diario de Almería, el Ideal y La Voz de Almería), que, no siendo disruptivos en sus proposiciones, nos ofrece la visión del observador crítico que no queda indiferente ante los hechos cotidianos que acaecen en numerosas organizaciones; tal vez con el propósito, más que de sentar cátedra, de hacernos caer en la cuenta de cómo somos maestros en hacer difícil lo fácil.
En tanto que sugerencia para organizadores de cursos in company, les propongo sustituir los programas de desarrollo directivo al uso por un ‘forum management’ que ofrezca la ocasión de debatir y representar (psicodrama) cada uno de los 47 artículos de “Lenguaje transparente” (paraguas quizá extraído del título que encabezara el artículo del 2 de Octubre, aparecido en Ideal, en 2005) en un esfuerzo revisionista por poner en común, hacer explícito y fijar el decálogo del estilo de dirección de la empresa. Propuesta que me parece de mayor interés que la asistencia pasiva a charlas de dirección.
© jvillalba
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Cuando se aborda el arte de la dirección y, más concretamente, la gerencia de personas, pocas veces se circunvala la esfera para descubrir su cara oculta. Por lo general se exponen modelos, se predican decálogos, se establecen recetas o se proponen prácticas quizá en un esfuerzo de estimular el mimetismo como recurso al servicio de la estrategia.
Ahora bien, partiendo de la definición de directivo propuesta por el Observatorio del de Comportamiento Humano en la Empresa –OCHE– (“la persona que dirige equipos de trabajo”), personas pertenecientes a dicha clase hay muchas, porque muchos son los que dirigen equipos de trabajo. Si admitimos que la excelencia está al alcance de unos pocos, entonces será razonable pensar que la mayoría de los que dirigen, como mucho, pueden aspirar a caracterizarse por tener un estilo de dirección discreto, cuando no mediocre.
Con ello llegamos a la cara oculta del management, legión de mediocridades que conforma el target más propicio para la industria del management, cuyos bálsamos de serpiente prometen la solución embotellada para cada enfermedad empresarial.
Mientras que no se parta de la base –hipótesis contrastada- de que no todo dirigente está capacitado para dirigir equipos, las empresas seguirán equivocándose en las juntas de nombramientos y en los procesos de selección de directivos y el mercadeo de placebos seguirá facturando proyectos que serían innecesarios si a quienes dirigen se les exigiera el liderazgo que debieran tener.
No solo la cara oculta está en la Luna.
© jvillalba
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O cómo presumir del management 2.0 sin haber evolucionado a la gerencia 21.
Estamos abusando tanto de la adjetivación “dos punto cero” que, antes de ser una realidad cotidiana, al servicio de la construcción de las sociedades organizacionales, ya está pervertido su significado –que se asocia con modernidad- o, cuando menos, gastado su sentido, que, gracias al desarrollo de las TIC, refería en origen la revolución ciudadana que nos ha permitido superar la era del consumidor-espectador para evolucionar al estadio del consumidor-productor realmente participativo y transformador.
Tiempo atrás, prácticamente desde comienzos del dos mil, venimos oyendo hablar del management 2.0; ahora, entre quienes vuelven a la carga, recién iniciado el ejercicio, figura Expansión & Empleo que ayer ofrecía un artículo divulgativo que, pasando de puntillas sobre la historia reciente de la administración, terminaba sin concretar las notas olfativas del nuevo perfume para esta temporada.
El articulista, acodado en una precaria sucesión de citas, desgranaba algún anglicismo –que es lo que más vende en España-, como es el learning agility*, junto a otros conceptos más populares, como son la tan manida como escasa sed de ‘talento’ y la reiterada ansia, las más de las veces frustrada, de ‘innovación’. Proseguía salpicando alguna que otra cita -textual como la asignada a Javier Fernández Aguado, socio de MindValue: “En la década que ahora comienza, la preocupación por las personas seguirá creciendo”-, y concluía con un resumen de situación parafraseando alguna que otra idea -como la adjudicada a José Manuel Casado, presidente de 2C: “(…) están planteando retos no sólo en la forma de acercarse a nuevos grupos de consumidores, sino también a la hora de gestionar la diversidad en las organizaciones”– para concluir en un lugar común que, con aspecto de coletilla, parece ser referencia del último dicente citado: “La transformación empresarial, espoleada también por los avances tecnológicos, definirá el nuevo management 2.0.”
Ciertamente (el artículo no sólo acierta en este punto) los paradigmas gerenciales necesitan experimentar una profunda transformación, que aún no ha llegado a muchas empresas, para asumir una realidad social que ya les antecede. Negarlo o persistir en fórmulas inspiradas en la decadencia de algunos modelos es una manera de resistirse al cambio, curiosa o contradictoriamente, por parte de quienes predican la necesidad de que personas y equipos nos adaptemos a otros que en ocasiones, debido al enfoque, suponen admitir una regresión mental.
No digo que articulista y referentes de autoridad no tengan razón –aunque fragmentada-, que la tienen ¡Y mucha! Pero luego hay que trasladar el enfoque marco del papel a la práctica, a las realidades concretas y subterráneas del día a día de cada organización, cuya liturgia cultural –no nos quepa duda- se incuba a imagen y semejanza de quienes las dirigen, pues se gestan a sus pechos y crecen y se reproducen y se perpetúan por el efecto mimético que termina fagocitando diversidades y opiniones políticamente fuera de ‘partido’, contrarias a los intereses de ciertas castas de dirigentes y directores y sin que alguien ‘de peso’ asuma toda la responsabilidad del cómo –y con todas sus consecuencias e implicaciones, una tras otra- para provocar el tránsito en profundidad, más allá del maquillaje organizacional.
Cambios profundos requieren profundidad en las acciones, pero antes partir de la transformación real de los estilos de dirección; si éstos no cambian, nada cambiará sustantivamente, pues los estilos de empresa se urden y alimentan por imitación, según sean los referentes así serán los perfiles. Y los referentes no son abstractos, tienen nombres y apellidos, son ‘jefes’ que se constituyen –lo quieran o no y muy a su pesar o no- en modelos de conducta por lo que hacen las veces de patrones comportamentales para el resto de los integrantes de la organización. Cambios profundos requieren muchas veces sustituir personas con nombres y apellidos –léase referentes-.
En aquellos ecosistemas insostenibles, animados los estados mágicos de opinión de los pequeños dirigentes con el nuevo estímulo rinencefálico, la industria del management encuentra terreno abonado para acometer nuevas siembras de prometidos abracadabras revestidos de novedad.
Del artículo citado viajo a primeros de 2009, llegándome hasta Mercado, estación en la que ojeo el resumen del resultado de otro panel de expertos que abordaba tema principal, los Planes de sucesión; cuyo lead rezaba textualmente:
“En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.”
¿A dónde quiero llegar? Simplemente a poner de manifiesto la simpleza de quienes trabajamos en las empresas -que no somos distintos de quienes conformamos esta sociedad-, en las que no pocas veces nos sorprendemos de la falta de sentido común y de madurez, personal y profesional, de que hacemos gala para acometer el proyecto diario y normalizado de trabajar en pos de un objetivo tan habitual como debería ser contribuir al progreso y bienestar social mediante la aplicación del esfuerzo a la realización de negocios responsables.
Sin embargo, dejamos que predomine la naturaleza más prístina de los individuos e incluso la incentivamos admirando el solipsismo como enfoque y subcontratando vendedores de pócimas de Fierabrás para inocular mágicos bebedizos que pondrán sanación donde ya no resulta posible; salvo que se reoriente o renueve el equipo directivo que perpetua el estado de situación que se desea superar.
Mucho me temo que para irnos aproximando a la gerencia del siglo XXI necesitamos recuperar la madurez y el sentido común; bagaje con el que nos irá mucho mejor. Mucho me temo.
© jvillalba
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* Habilidad, capacidad o agilidad para aprender; es decir, una metacompetencia que no es otra cosa que haber desarrollado una habilidad especial para el autoaprendizaje; lexía que actúa como sinónimo de ser capaz de capitalizar la experiencia.
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Randstad no detalla el perfil de la muestra que ha considerado para presentar (21/09/2009) una de sus últimas encuestas (“Jefes poco cualificados”), conformándose con decir que “ha realizado este estudio a 2.199 empleados y 833 jefes durante los meses de marzo y abril de 2009, a una población mayor de 18 años.”
La mencionada nota de prensa se inicia con una afirmación que no termino de saber si comprendo en sus propios términos o si me sorprende. Dice así: “… y todavía son muchas las empresas que se enfrentan a una reducción de mandos directivos, lo que conlleva un déficit de talento y de liderazgo en las organizaciones.”
La reducción parece que no sólo afecta a mandos y directivos, sino también a trabajadores y empleados, pero es que la cuestión del talento no es privativa de aquellos, sino que reside en las personas con independencia del puesto de trabajo que ocupen y de su ubicación en la estructura. Pero sigamos.
Según dicha encuesta, más de la mitad de los empleados tiene la percepción de que los directivos de su empresa tienen una baja cualificación; también más de la mitad considera que los directivos de hoy no cumplen los requisitos para ser directivos el día de mañana. Menos de la tercera parte admite haber encontrado algún modelo directivo en el que poder fijarse y algo menos de la mitad de los encuestados reconoce que la gestión de personas (ejercer el liderazgo) es de las actividades más difíciles.
Me queda la duda de qué entendemos aquí por ‘cualificación’, pues se trata de un término ambiguo cuyo significado dependerá de la postura del que tenga que interpretarlo, salvo que en la pregunta –que desconozco- quede aclarado. Si optamos por la vía fácil (fifty-fifty) habrá que concluir que tienen la percepción de que los directivos no dan el nivel ni en las competencias técnicas ni en las transversales, pero es que se presume que tampoco darán de sí ni estarán a la altura que las futuras empresas les demanden; luego los mandos y directivos tienen mala imagen para el 52% de los encuestados.
Sin embargo, algunos afortunados (un 29%) han tenido ocasión de conocer algún referente directivo que les ha servido de modelo; puede aventurarse, entonces, que en la experiencia de un 71% de los trabajadores no ha habido directivos que se hayan ganado el calificativo de líderes.
Así, no es de extrañar que, partiendo de la propia experiencia, un 47% considere que la dirección de equipos (léase el trato con personas, su gestión) es una de las funciones más difíciles, con lo que llegamos nuevamente a poner de manifiesto la importancia de las habilidades blandas en el rol directivo.
Ante dicho panorama tampoco sorprende que en general los trabajadores (49%), y en particular los de más experiencia y mayores de 45 años (50%), no tengan especial interés en ser promovidos a ‘jefes’. Sobre la base del estudio citado, con la mala imagen que tienen la mayoría de los ‘jefes’ -para más de la mitad de la muestra encuestada- no sería lógico pretender que éstos se sumasen a dicha categoría, si bien la encuesta Randstad aún cita dos motivos más: huída del estrés (82%) y rechazo al exceso de burocracia (63%)
Compartir el conocimiento y la experiencia con otros (89%), tomar decisiones y sentirse causa directa del éxito de la empresa (85%) constituirían los motivos elegidos por los encuestados para convertirse en ‘managers’. Da la impresión de que estos porcentajes ponen de manifiesto, precisamente, lo que los trabajadores echan de menos en quienes les dirigen.
Una de las conclusiones que plantea Randstad es que “las organizaciones deberían replantearse cómo definen y comunican los roles de sus directivos”, lo que podría ser muy cierto toda vez que numerosos trabajadores –todos lo hemos oído- aseguran desconocer a qué dedican tiempo y esfuerzos sus ‘jefes’…
Pero ya me empieza a parecer que estamos confundiendo el papel de la información y el alcance de la función de comunicación en la empresa si la usamos para enmascarar otras realidades cuyas causas no se corrigen sólo a base de planes de comunicación. Me refiero a la cultura de empresa, a su estilo, a las prácticas en vigor, al modo en cómo se declina el pensamiento estratégico, al catálogo de hechos que acreditan coherencia o desvelan arbitrariedad. En suma, al paradigma de empresa y la coherencia entre principios, políticas, planes y estrategias.
© jvillalba
Caminante 
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