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En la actualidad ya no se puede entender el trabajo de calidad de espaldas a los tiempos de dedicación, lo que también ha sido expuesto en el X Congreso para Racionalizar los Horarios Españoles, que ha tenido lugar en Madrid los días 11 y 12 de noviembre de 2015.

[ Artículo completo publicado el 16.11.15 en el blog Con tu Negocio ]

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Activación, participación, pragmatismo, discriminación, inmediatez y desilusión, seis exigencias a gestionar para recuperar el compromiso.

Cuando hablamos de empresas, nos duelan prendas o no, tenemos que reconocer que, al fin y a la postre “esto va de personas”, por encima de cualquier otra consideración.

Se querrá o no admitir, pero nuestra opinión no tiene peso ante una realidad tan incontrovertible como es el hecho de que las empresas son, y solo serán, lo que las personas que las dan vida sean, asunto que por si solo justifica saber cuál es el perfil de los nuevos los trabajadores, qué notas nos caracterizan, qué nos mueve.

La revolución social que hemos aupado entre todos al rebufo de los últimos hitos tecnológicos también ha importado sus conquistas al mundo del trabajo. Antes una obligada penitencia en la que el “pecador” era un espectador de sucederes; ahora un espacio de derechos y contribuciones que se considera legítimo ocupar y al que se ha incorporado personas que se sienten protagonistas y desean afiliarse a una causa que les es propia, lo que pone a los dirigentes empresariales en el brete de ganarse su confianza y lealtad; es decir, comprometerles. Un espacio con el que – según datos de Tower Watson: GWS 2010/11- un 46% de los trabajadores españoles admite no estar comprometido; situación que sigue siendo inquietante en los resultados de 2012.

Una reconquista que se impone como necesaria al haberse perdido la credibilidad en el telar de la corrupción, una red mundial que ha salpicado a fuerzas vivas y poderes públicos; un dios con minúsculas al que algunos dirigentes se han inmolado guiados por el exclusivo enriquecimiento personal; una religión del todo vale cuando, en nuestra realidad, cuando en una sociedad civilizada, si es que a estas alturas el adjetivo tiene algún significado, todo no vale. Una reedificación de las mínimas normas de convivencia exigida por la pérdida del prestigio de quienes han ostentado un poder tendencioso y parcial en beneficio de unos pero no de todos y en detrimento de la mayoría. Consecuencias que son mayestáticas en un mundo en recesión y que obligan a la población a ponerse en guardia, dando como resultado un nuevo posicionamiento social cuyas principales características se evidencian en seis rasgos emergentes, de los que también el ciudadano es portador en su condición de trabajador. No tenerlos en cuenta por parte de empresarios y dirigentes equivaldrá al suicidio de la productividad por mucho que la crisis haga prevalecer el deseo de seguridad laboral frente la expectativa de desarrollo personal.

Activación.

El individuo ha cobrado auge en tanto que sujeto de acciones que confieren o restan votos, que emiten testimoniales o pueden incrementar la incertidumbre o la desconfianza; del sentimiento de inferioridad cuantitativa del uno frente al muchos, hemos evolucionado a la concepción de la persona como productora de opinión (WOM), que expone impresiones e intercambia percepciones, juicios individuales que, ante ciertos supuestos, se toman como referentes creíbles por encima incluso de otros discursos institucionales. La opinión, por tanto, cobra fuerza, un valor del que también se conciencia el trabajador al experimentarse sujeto de acciones boca-oreja, cuyo buzz cobra protagonismo siendo activamente requerido por diferentes actores empresariales y, con ello, tomando conciencia de que su criterio también interesa y tiene un valor, a resultas de lo cual lo hace valer.

Participación.

Cada vez más la sociedad demanda el concurso de los ciudadanos, desde el llamamiento local hasta los pronunciamientos, sino globales, glocales, impulsando al protagonismo a quienes antes se les pedía expectación. Así el trabajador actual demanda participar activamente en el curso de los acontecimientos empresariales y reputarse por ello; por medio de su trabajo pretende sentirse parte del resultado global (reconocimiento) y tiene la exigencia de ser tenido individualmente en cuenta (prestigio) para activar sus recursos al servicio de la causa y en espera de que la actuación sea conjunta (correspondencia).

Pragmatismo.

El trabajador busca sobrevivir, procurarse un medio para garantizarse una vida razonablemente confortable y exige predictibilidad en su sistema de vida, una responsabilidad individual -y familiar- por la que tiene el deber de velar. De este modo a cambio de su entrega espera obtener valor cierto (relevancia), un bien que exceda la retribución, una ventaja psicológica y social que justifique su implicación. No está dispuesto a perder su tiempo y es su percepción de la relevancia, y no los criterios de autoridad empresarial, la que le guía, por lo que no está dispuesto a malgastar su energía en asuntos de empresa que ni le vayan ni le vengan o en los que no se cuente con él.

Discriminación.

El trabajador también se ha hecho selectivo, examina propuestas mientras decide qué le interesa y que no, discierne entre lo que le resulta relevante o irrelevante, se centra en lo que le aporta valor cierto y tangible y gestiona su tiempo sobre la base de lo que considera más útil a sus fines. Ha aprendido a filtrar y elige con independencia de lo que de él se espere; pues en justa correspondencia también él espera que se cumplan sus expectativas. El trabajador se ha puesto en su centro y busca centrarse para dirigir su vida.

Inmediatez.

Nos hemos acostumbrado a las relaciones síncronas, hemos aprendido a procurarnos respuestas inmediatas, la dilación se ha convertido en una barrera franqueable por otros atajos dando al traste con la impaciencia, porque ahora tenemos la certeza de que hay alternativas que ofrecen la respuesta buscada en milisegundos. Se tiene prisa y poco tiempo; prisa por resolver, prisa por producir, prisa por obtener y hay fórmulas que nos han demostrado que anticiparse tiene un valor muy superior a demorar la actualidad. Se vive por delante y con el afán de no perderse la ocasión de cambiar antes de sucumbir a la inmovilidad. Compartir la agenda empresarial será un imperativo inexcusable para hacerse respetar y mantener bajo control los principales acontecimientos.

Desilusión.

Personas desencantadas que llevan consigo, en su condición de trabajadores, la desconfianza ante el poder, un antídoto contra las clases dirigentes que también abarca a las jerarquías empresariales, un sentimiento de indignación ciudadana, cargado de impotencia, que obliga a ponerse en guardia y que hace mucho más difícil poder traspasar las corazas psicológicas ante proclamas de toda índole y, por supuesto, ante las demandas de productividad amparadas en el deber ser; una herida emocional que solo podrá cicatrizar mediante la constatación de hechos que realmente coloquen a las personas en el lugar que les corresponde y que ellas sienten que en derecho les pertenece.

Resumen

El trabajador actual no es un iletrado, es una persona con conciencia ciudadana que reconoce su micropoder (identidad individual), que se experimenta sujeto de derechos (expectativa ética), que afronta la pérdida de valores en la sociedad exigiendo resarcimiento (esperanza moral), que demanda subsanar un sentimiento de indignación generalizada (conciencia social) y cuya visión concuerda con la opinión pública acerca de la mala percepción sobre los poderes fácticos (rechazo psicológico), un conjunto de rasgos al que no podrán hurtarse quienes aspiren a gestionar el compromiso de los trabajadores a favor de la productividad empresarial.

© jvillalba

Si la prueba indiscutible del líder es que le sigan, la peor consideración que puede tenerse sobre un jefe es que los subordinados lleguen a preguntarse “¿Para qué te necesitamos?”. [Artículo completo]

 

Ladillos del artículo:

  1. El compromiso es una obligación moral que exige el concurso colectivo para beneficio de las partes.
  2. El compromiso, pieza clave de la productividad.
  3. Ahora las relaciones se basan en la confianza.
  4. Es preciso recuperar la credibilidad en la función directiva.
  5. Hacer honor a la palabra dada.

[Leer el artículo completo]

© jvillalba

Publicado en Revista de Comunicación, Nº 26, Octubre 2012, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAÑA. Espacio Dircom. http://bit.ly/QeSYlE (Acceso restringido para suscriptores)

Me parece poco, pero lo que si me creo es que cerca del 83% de los trabajadores españoles no se sientan comprometidos con el proyecto de empresa para la que trabajan. En la dirección, en las políticas, procedimientos y rutinas y en los directivos es donde hay que poner el foco para auditar la consistencia de la marca interna.

Si se cumple que, como dice Ricardo Alfaro, director de Recursos Humanos de Asepeyo y presidente de Aedipe Cataluña, “Solo el 17 por ciento de los empleados de una organización están activamente comprometidos, el 63 por ciento no está comprometido y el 20 por ciento están activamente no comprometidos”, me pregunto qué hacen directivos y gestores para asegurar la obtención de beneficios sostenibles. Obviamente suspenden, pues impera la visión a corto, ya es tradicional echar balones fuera (el abanico es amplio y las justificaciones profusas) y prevalece la defensa a ultranza de sillones y prebendas. Y qué porcentaje de ese cien por cien representan mandos y directivos –me pregunto-.

Lo ha dicho en Barcelona Cristina Prats, Directora de Seresco, el 14 de febrero, en el marco de unas jornadas organizadas por Seresco y la Asociación Española de Directivos de Personal Cataluña, bajo el sugestivo interrogante ¿Amor al trabajo?: “…sabemos que aquellas (personas) que se implican emocionalmente con ella (la empresa) son un 4% más productivos.” Insisto, me parece poco; mi experiencia personal en un proyecto de gestión del cambio, llevado a cabo entre los años 1995 y 1997, me informa que es mucho más y que fortalecer el entusiasmo de los trabajadores no es una quimera.

Admitimos que en España tenemos un problema de productividad. Y me parece cierto, pero ¿nos vamos a quedar ahí? A la crisis de valores de la cultura del ‘pelotazo’ le ha sucedido inmediatamente otra generalizada de baja profesionalización que en el sector servicios resulta notoria: numerosos trabajadores de diferentes facturas en funciones de atención al cliente, y por diferentes canales, dejan muy mal sabor de boca en ese momento de la verdad en el que se forja la experiencia del servicio. La rotación de clientes hoy es una verdad.

Pero al mismo tiempo argumentamos que es necesario incrementar la reputación para convertirnos en empresas más competitivas, como bien expusieron algunos ponentes, el 16 de febrero, en la V Jornada Anual del Instituto de Innovación Social de ESADE.

Obviamente lo creo, pero también que la responsabilidad social de las empresas ha de empezar demostrándose en su interior, en el trato con su grupo de interés preferencial, los trabajadores. De nada sirve, por ejemplo, implementar prácticas para reducir la  huella de carbono -y lucir la certificación- si no contamos con una propuesta de valor interna que fomente el entusiasmo, ‘enganche’ porque trae a cuenta y permita trabajar el compromiso de los empleados porque realmente merece la pena trabajar ‘aquí’.

Dicho de otro modo; sí a la RSE, pero primero dentro y luego fuera, que es como hay que construir el posicionamiento de una empresa: de dentro a fuera y no al revés.

© jvillalba

¿Son las empresas fenómenos independientes de este mundo? Me refiero a que mis observaciones me hacen pensar que algunos deben creer que las empresas son algo distinto y exigen un comportamiento diferente del que nos resulta más natural y cercano.

Prueba de ello es que numerosas conductas de hombres de empresa se producen fuera del alcance de la más elemental normativa social: omitir saludos, ser incapaces de sonreír, hacer suposiciones, ahorrarse explicaciones, cometer agravios, mostrar favoritismos, producir asperezas, dificultar la convivencia, ordenar imperativamente y otras por el estilo que evidencian, cuando menos, falta de tacto y carencias educacionales. Prueba de ello es que managers y directivos se sienten cómodos en su papel persecutor, sin ser del todo conscientes de que dicho rol evidencia un comportamiento paranoide, que es signo de debilidad.

Soy de los que piensa –no me ruboriza expresarlo abiertamente- que mientras que no les demos la vuelta, del todo y del revés, a nuestras empresas no progresaremos en este mundo de realidades al que éstas necesariamente han de adaptarse; y no al contrario, como viene sucediendo. Las empresas de hoy están llamadas a desaparecer porque su diseño ya no puede disimularse mediante la superposición de capas que desdibujan la realidad que se nos impone a diario.

También soy de los que está convencido de que nuestro principal problema es la productividad. Nuestras empresas no producen con eficiencia; hay numerosos nichos de ineficiencia, son muchas las actividades que se reprocesan ocasionando costosos desperdicios, hay demasiadas operaciones eficaces a precios insostenibles…

Dicho de otro modo; considero que nuestras empresas no producen lo que presumo que deberíamos producir. ¿Por qué?

La baja productividad tradicionalmente se imputaba a los trabajadores, a su falta de pericia, a su incompetencia y, en los casos más benignos, a su desinterés.

Pero no es así. La causa radica en quienes ostentan responsabilidad sobre la gestión de personas. Según lo veo, la baja productividad tiene su origen en el desenamoramiento. La gente ya no está enamorada de su trabajo. Nos falta pasión. No trabajamos con ilusión. Es más, la mayoría abomina de su trabajo y preferiría no ir a trabajar. A la mayoría le ha sido hurtada la inocencia.

¿Por qué? Porque en sus empleos se oxidan, en sus actividades se apagan, en sus trabajos se sienten en galeras. ¿Por qué? Porque en sus historiales profesionales se acumulan sinsabores, se suman decepciones, se contabilizan frustraciones y se recuerdan desaires.

Quizá lo esté llevando a un extremo y no sé si estarán conmigo: caricaturizarlo facilita percibir las agudizadas facciones de la mascarada. Y es que en las empresas hay mucho fantasma. Siempre me lo recuerda una anécdota de mi etapa de consultor, que tuve ocasión de vivir en primera persona. En cierta ocasión, presentando un análisis de clima ante un comité de dirección, un directivo me espetó “Usted ve muchos fantasmas”. “En efecto” -le respondí de inmediato- “los veo y en el caso de esta empresa son de carne y hueso”. Los presentes entendieron a la perfección el mensaje; el fantasma, también. Más adelante no recibí encargos de aquel cliente. Al cabo de algunos años aquella empresa –mediana- expiró; fue absorbida por otra alemana.

Sin embargo, sucede que los mismos empleados fuera del trabajo se comprometen activamente en asuntos extralaborales de variado cuño y viven con pasión diferentes actividades a las que ocupan parte de su tiempo libre, en ocasiones con un alto coste de dedicación personal. ¿Por qué? Sencillamente porque a cambio encuentran lo que buscan: ser alguien, él o ella, alguien único con nombre y apellido. Obtienen satisfacción. Mucha satisfacción. Ganan sentirse conformes consigo y, a su manera, relativamente felices.

Mucho me temo que no lo hemos aprendido todavía. A diario me sorprendo recibiendo artículos, viendo noticias, ojeando titulares y leyendo posts relativos a la fuga de talentos o, tanto monta, referidos a la necesidad de atraer talentos a las organizaciones. ¿Por qué será que tal asunto –la dialéctica de la fidelidad/infidelidad- sigue estando de actualidad en la industria del management?

Antes decía que tenemos que darles la vuelta a las empresas si lo que pretendemos es que persistan (una empresa solo sobrevive si persiste en el tiempo del cliente). Sí; así lo creo y así me lo dicta mi experiencia y mi visión: o enamoramos o nos desdeñarán. Así, la cuestión esencial será hacer depender la obtención de beneficios tangibles de una óptima gestión de los activos intangibles.

Y para ello primero hay que mirar dentro y tener muy claro el objetivo: enamorar, entusiasmar y aportar beneficios a quienes pueden producir y hacernos progresar, toda vez que su empeño está en ello y, por autoconvencimiento, encuentran valor, verdadero valor insustituible, en lo que hacen, en con quienes lo hacen y en por qué y para qué lo hacen.

Hablo de lealtad, un objetivo principal mediante el cual se logra la máxima productividad, que es la clave de la eficiencia y la llave del conocimiento organizativo en acción, es decir, del talento.

Por decirlo con otras palabras, mientras que no seamos capaces de hacer que la gente se sienta feliz no conseguiremos crear empresas en las que se considere un lujo trabajar y en las que se reclame el derecho a caer y levantarse para erigirse en el protagonista diario, y responsable, del devenir de la empresa porque se siente propia y, como tal, su éxito o fracaso se erige en cuestión personal.

© jvillalba

La herramienta hace posible la visión, pero la visión no es la herramienta.

A los pocos días del ‘V estudio’ del ‘Observatorio’, que vengo comentando, numerosos medios se han hecho eco del estudio realizado a nivel mundial por Manpower Professional, en 2009: “Estudio sobre tendencias de las empresas en redes sociales”, basado en el sondeo de casi 34.400 empresas de todo el mundo, y del que deriva el informe que ha sido presentado el día 15 en España por dicha firma especializada en la selección de directivos y mandos intermedios: Redes sociales y empresa: Cómo aprovechar el poder de los social media”.

Un dato revelador. Ante la pregunta “¿Tiene su empresa una política formal respecto al uso que sus empleados hacen de las redes sociales externas como Facebook, Twitter y Linkedin?”, en España el 88% afirmó que no y un 2% NS/NC; luego en el 10% de los casos parece si.

Dicho dato parece confirmar mi afirmación (post anterior) de que, en las empresas españolas, en cuestión de herramientas de comunicación interna, hemos avanzado poco.

Como muy bien señala el estudio, y ya sucedió antes con la introducción de tecnología en el trabajo, hay –por no citar otros- tres temores profundamente arraigados en los cuadros directivos: que el acceso a las redes sociales merme la productividad, ponga en riesgo la reputación o represente una amenaza para la seguridad de la empresa.

Pero en la misma investigación, ante la pregunta “¿La reputación de su empresa se ha visto afectada negativamente como resultado del uso de las redes sociales por parte de sus empleados?”, el 95% consideró que no, frente al 3% que creyó que sí (2% NS/NC)

Por el contrario los investigadores ponen el dedo en la llaga; la cuestión de fondo, queramos disfrazarla como queramos, se reduce a que todavía no sabemos cómo implementarlas (“La clave es descubrir qué valor tienen para la organización y aceptar su utilización productiva.”)

Lo que no puede negarse es que la forma de entender el trabajo está cambiando y que, al igual que el habla precede a la lengua, el ciudadano va por delante de las prácticas empresariales. Pero la realidad es que los trabajadores somos los ciudadanos (¿?).

Un informe que, en su brevedad (8 páginas en formato portable, bien maquetado y diseñado) aporta suficiente contenido para la reflexión y el análisis y que tiene el acierto de mostrar el camino por el que deberá discurrir el desarrollo de las empresas: “no debería centrarse en intentar controlar la conducta de los empleados respecto a las redes sociales, sino en canalizar ese uso en una dirección que beneficie a empresas y empleados por igual.”

Si es capaz de establecer en su entorno sus propias preguntas de investigación, Manpower Professional le ofrece una suerte de posibilidades para orientar sus hipótesis de trabajo:

  • Productividad, Colaboración, Gestión del conocimiento, Innovación, Alineación y compromiso, Contratación, Gestión de la reputación, Marketing, Branding, Relaciones públicas, Continuidad del negocio en situaciones adversas… Y muchas más.

¿Cómo le suena? ¿Cree que podrá sacarlas partido?

© jvillalba

Gonzalo Martínez de Miguel, Director General de INFOVA, escribió en Octubre pasado una breve nota de la que se hizo eco Cinco Días, hablando del cansancio estructural, inconcreto, de los directivos españoles. Allí, aseguró que el 32% admitía tener una sensación de cansancio permanente, el 42% reconocía vivir en una continua situación de agitación y el 50% aseguraba necesitar el fin de semana “como agua de Mayo”. ¡Vaya panorama!

En la misma nota, dos perlas que cito textualmente: La mayoría de los directivos que conozco aluden, debido a su trabajo, a la falta de tiempo para no descansar más o hacer más deporte.” “Tienden a auto compadecerse y a exhibir su cansancio como prueba de responsabilidad y compromiso con la organización.”

Tales afirmaciones se avalan  con los últimos datos del Observatorio del Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE)”. Por desgracia, en dicha nota no se aportan los datos técnicos que las fundamentan, si bien cabe pensarse que algo pueden tener que ver con el avance del estudio “El modo de pensar de los directivos en la España de 2009 – 2010”, que aporta la misma consultora en su sitio web, investigación dirigida por Iñaki de Miguel, sobre la base de 800 entrevistas autoadministradas online, para el universo de población directiva de empresas ubicadas en España, con un muestreo: aleatorio, polietápico y estratificado en el ámbito geográfico nacional, con un error de muestreo de +/- 2,5% (para un nivel de confianza del 95,4%)

Un estudio sin duda interesante del que iré desgranando alguna reflexión marginal. Me sirve ahora para retomar la sempiterna excusa de las castas directivas: la falta de tiempo; como también para rememorar la memorable confusión entre las horas de presencia y la eficiencia.

Respecto del tiempo, recordar que todos tenemos y disponemos del mismo número de granos de arena: 24 horas al día, cada día, durante los 365 días. Ni un grano más ni uno menos. Y cada quien nos diferenciamos y ejercemos nuestra libertad de decisión en la aplicación de cada uno de esos granos de arena, que solemos destinar, sin excepción y en la medida de nuestros grados de libertad, a las cuestiones que mayor interés revisten para nosotros y mayor expectación o deseo nos despiertan. Algunos harían bien en aplicar el consabido aforismo: “Primero la obligación y luego la devoción”, sin embargo la experiencia nos demuestra que lo incómodo, lo difícil y lo desagradable solemos relegarlo, omitirlo y dejarlo para el final, así hay directivos cuya ignorancia manifiesta en determinados asuntos les impele a obviar determinados aspectos inexcusablemente ligados a sus responsabilidades. Señores directivos, sepan que, a través de la aplicación de su tiempo, podemos determinar sus intereses y áreas de máximo confort y por ende sus niveles de incompetencia.

Respecto de la aplicación de esfuerzos, recordarles que la eficiencia es el logro de resultados al menor coste y que prolongar jornadas interminables lo único que pone de manifiesto es la falta de competencia para gestionar sus responsabilidades, pues terminar extenuados ya es un indicador para determinar la incapacidad gestora de quien ni tan siquiera sabe administrarse y, en su defecto, al estar sobrepasado, disponer los medios adecuados para corregir la situación.

Estimados directivos, les invito a superar el espejismo de la plena dedicación y de la dedicación exclusiva imponiéndose un horario y dedicándose exclusivamente a dirigir y dejar hacer, pues quizá deben empezar a entender la diferencia entre el modelo de gestión de los recursos humanos y su superación mediante la concepción de los humanos como recursos, seguramente más eficientes, productivos, creativos y  sorprendentes de lo que algunos de ustedes serían capaces de imaginar.

© jvillalba

“Boreout’: un nuevo concepto que se aplica a aquellos empleados agobiados porque no tienen nada que hacer.”

No sabía que aquél ingeniero que conocí en la fábrica de Veriña, Gijón, en una de las plantas de la que fuera la antigua ENSIDESA, en 1983, estaba aquejado de “boreout”. Me enterado hoy vía Factor Humà, que informa sobre el artículo que firma Nuria Peláez el día 22 en La Vanguardia, de que tales situaciones ya pueden presumir de anglicismo.

Aquél ingeniero había sido relegado al olvido y habitaba en un despacho en el que tenía un infiernillo y cocinaba huevos con bacon, actividad a la que no solo se entregaba él. Alguna vez tomábamos café, para lo que había que coger el coche y salir de la fábrica en busca de un “chigre”, y nos contaba que estaba deprimido porque no se le entregaba trabajo alguno, ningún jefe le pedía reporte, no tenía trabajo desde hacía años…, por lo que se había matriculado en la Universidad de Oviedo -creo recordar que en alguna facultad de humanidades- para pasar el tiempo.

Me contaron que, en una ocasión, recién democionado –más bien diría denostado-, arrinconado en ese despacho –las oficinas de la Acería de  ENSIDESA, tanto en Veriña como en Avilés, tenían aquel aspecto ministerial, oscurantista, casi lúgubre, viejo, con largos pasillos y numerosas puertas de madera pintadas en color gris- la gente de por allí –cuesta llamarles compañeros- había días que encajaban en el manillar de la puerta de su despacho rollos de papel higiénico, cuya lectura mis mentores de entonces traducían por “¡Eres una mierda!”.

Al hombre le abonaban religiosamente su nómina y religiosamente él le pasaba la pensión a su mujer, de quien se había terminado separándo, de mujer e hijos. Algunos decían que estaba “loco”; otros –mis mentores- que le habían vuelto loco y que en alguna ocasión comentó que terminaría suicidándose (que yo sepa, no lo hizo).

El caso es que me quedó grabada aquella experiencia diaria, pues yo estaba asignado a los servicios de Psicología Industrial y me encontraba enclavado en un área muy cercana a Ingeniería, pues compartía despacho en Métodos y Tiempos, que era una sección dependiente del servicio de Psicología, por lo que tenía alguna relación de proximidad con el personaje, que se afanaba en lo suyo en un despacho absolutamente desordenado para él solo: estudiaba, dibujaba planos, hacía cálculos –no sé para qué, pero él se lo tomaba en serio -, ordenaba y desordenaba la pequeña biblioteca técnica y, cuando nos llegaba el olorcillo sabíamos que  se estaba preparando un copioso tentempié.

A mi siempre me pareció un hombre cabizbajo, amargado, pero con entereza, o eso me parecía en el “chigre” cuando conversábamos con él, cuyo discurso –recuerdo- era siempre bastante ácido, pero mostrándonos cercanía, pues en fábrica estaba siempre ensimismado ajeno al contexto; difícilmente te le cruzabas en el pasillo.

Le pagaban y ya está. Ante mi curiosidad, siempre dijo que estaba allí por dinero. Sólo por dinero.

ENSIDESA fue para mi un extraordinario banco de aprendizaje, y no fue esta la única prueba de ineficiencia organizativa, despilfarro económico, derroche de esfuerzos y entorno tóxico que conocí, como tampoco el único caso de desocupación en una plantilla de 25.000 trabajadores antes de que se cerrara, poco antes, el tren de laminación en caliente de La Felguera.

Quizá aquella experiencia marcara mi atracción por las industrias, ecosistemas privilegiados, donde los haya, para plantearse retos profesionales, mi curiosidad por los servicios y mi convencimiento de que la principal responsabilidad para hacer de los trabajos actividades ilusionantes es de quienes dirigen y de quienes toman las decisiones, dioses capaces de construir un mundo mejor o demiurgos obcecados en recrear el infierno.

Podemos debatirlo hasta la saciedad, introducir matices, adoptar múltiples perspectivas y contrargumentaré, porque haciendo abstracción de la personalidad premórbida de los individuos y situándonos en un eje de normalidad, la autoexigencia baja, el aburrimiento y el desinterés son sentimientos defensivos en los que se termina desembocando por frustración.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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