«Gracias»

Transcripción:

“Gracias”

 

Es esta la más bella palabra que puede sellar el término de un viaje.

Ha sido este un periplo fascinante. Lo inicié en solitario, pero no haría honor a la verdad si no estuviese dispuesto a reconocer que desde el inicio albergué el deseo de encontrar compañeros de camino, pues tenía el presentimiento de que mi viaje solo cobraría sentido si alcanzaba a satisfacer el ansia de compartir inquietudes y paisajes, si me atrevía a airear mi mirada, si lograba conectar anhelos y experiencias… hasta concluir una andadura que no acertaba a vislumbrar cuánto podría durar…

Admitámoslo, al término, por mucho que pese dejar atrás el camino recorrido, siempre se sabe cuándo el viaje ha llegado a su fin. Y, al fin, con el último paso solo cabe depositar la vista en el confín para dar rienda suelta al destino y emprender nuevas aventuras si se acierta a cerrar la puerta que nos trajo hasta aquí. Renovados derroteros así lo exigen.

Llegado a este punto de mi travesía, cuando el término se ha colmatado, he de reconocer que todavía me siento en compañía de numerosos amigos que permanecen en mi recuerdo. Algunos que fueron fugaces y otros tantos que han persistido conmigo -o yo con ellos- hasta el final. A todos os llevo con cariño.

Habéis sido vosotros, todos y cada uno de vosotros, los que habéis insuflado un sentido muy preciso a esta andadura: la aventura de escribir o describir un camino; sois vosotros, al fin, quienes habéis hecho que mi viaje se fuera cumpliendo día a día. Y os agradezco de corazón tanta generosidad. Mi ruta, sin vosotros, se habría perdido en la espesura de un discurso vacuo. Os debo, por tanto, el hilo que me ha permitido expresarme, para ir ganando con cada línea un paso, con cada artículo una etapa.

Hoy, a las puertas mismas del todavía imberbe siglo 21, difícilmente alguien podría afirmar que la meta determina el término de un viaje, pues con más de dos mil años de trayectoria ha quedado suficientemente demostrado que la mística del viaje reside en el camino mismo, que su magia estriba en poner la mirada en cada paso, que cada trecho representa un aliciente más para, echando la mirada atrás, desear abrazar el horizonte que soñamos…, que nos venimos forjando. Y también ha quedado probado que el mojón ese, el que señala el último punto al que llegarse, tan solo simboliza la evidencia más palpable de que nuestro transitar prosigue…, que se continúa, al menos, hasta regresar al valle, a esa plácida vega, a esa llanura acogedora, entre alturas y montes, en la que reponer fuerzas. Un campo base propicio para dar cabida a nuevas inquietudes y emprender, renovados, nuevos senderos que, como la vida, se trazan verticales y se ascienden en espiral.

Este transitar entre personas y pirámides organizacionales, exponiendo ideas sobre cómo poderse plantear la mejora de la gestión del factor humano, que -no lo duden- representa el único y esencial hálito empresarial, ha durado 11 años. Tiempo en el que puedo decir que me mereció la pena superar muchas fisuras filosóficas. Pasar de largo de las trochas dominantes. Franquear pasajes expuestos al filo de ideas tan resbaladizas como húmedas llambrias. Trepar por numerosas canales vertiginosas en las que un raudal de tendencias puede desprenderse sobre uno al menor descuido. Sortear sólidos bloques conceptuales, tan vetustos como ásperos, tan descompuestos como sinuosos, que al modo de empinados ‘sedos’ al fin nos alzan centenares de metros sobre apacibles majadales… Aquí llegado, puedo y debo admitir con regocijo que las satisfacciones han compensado con creces tanto funambulismo sobre hipótesis e ideas. Una misión en la que tan solo la más férrea convicción sirve de soporte para tomar la vía ascensional trazada.

Salí de puerto en la amanecida del primer domingo de mayo de 2006 para circunvalar un propósito: poner a las personas en el centro de las organizaciones. Misión que comprendí que concluyó de golpe en la hora de la misericordia de la Noche Buena de 2017.

Aquella travesía de mil kilómetros, que dio comienzo con la galerna y cuya primera estela tracé a bordo de otra nave de la que hoy no quedan ni las cenizas que el mistral disipó, ha recreado propuestas que en esta bitácora permanecen como testimonio de mis perspectivas: mi visión y opiniones sobre hechos que acontecen a personas y organizaciones.

Gracias por haberme acompañado hasta aquí.

Hoy, impulsado por el gregal, emprendo otros caminos a la búsqueda de mi particular grial. Otras tierras altas me esperan. Quizá – ¡Ojalá! – nos encontremos en ellas…

¡Fluye Caminante!

© jvillalba

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La misión de gestionar personas

Publicado en el blog Edenred el 19 de Noviembre de 2014

En no pocos casos, quienes ejercen la función de recursos humanos tienen dificultades para centrar y definir cuál es su papel y determinar a qué intereses sirven, lo que a algunos les impulsa a posicionarse del lado de quienes abonan su nómina, lo que equivale a decir que se colocan de parte de quienes mandan en las empresas. Albergo dudas respecto de tamaña discusión, pues el papel de quienes han de intervenir para gestionar el factor humano, en favor de la productividad empresarial, han de ocuparse de saber cómo ha de alinearse a las personas con una idea de empresa de la que merezca la pena participar y en la que interese implicarse. Para lo cual necesitarán auditar el proyecto organizativo a fin de determinar impulsores y barreras que permitan reorientarlo en términos de crecimiento mutuo y, por ende, de deseabilidad para las personas; lo que a mi juicio es su misión principal.

Por otra parte, no son los que mandan los que abonan la nómina del departamento de recursos humanos, pues dicha partida, al igual que el resto de capítulos dinerarios, se ingresa por la vía de los resultados colectivos, que se alcanzan por medio del concurso colegiado de quienes los hacen posibles. Así visto, la misión esencial de los departamentos de recursos humanos es contribuir a crear las condiciones ambientales que coloquen a las personas en la mejor situación para conseguir los resultados de negocio, lo que significa afrontar el reto de hacer de la empresa un lugar apetecible en el que se cumpla que ganar significa que todos ganamos: las empresas, en los planos económico y reputacional, y los trabajadores considerados en su globalidad, en las facetas profesional, personal, social y familiar.

Hay veces que quienes han de conseguir establecer las condiciones idóneas para mejor trabajar en un contexto dado se topan con prácticas contraproducentes, rutinas erróneas desde una perspectiva humana, hábitos trasnochados, reglamentos ochocentistas o políticas obsoletas, lo que pone muy difícil atraer, desarrollar y retener talento y ponerlo a producir con exigencia en una situación de desventaja respecto de las condiciones vigentes antes mencionadas.

Si un papel esencial cumple la función de recursos humanos este no es otro que conseguir proporcionar las condiciones que permitan acercarse al horizonte de un alto desempeño. La casuística, por tanto, que afecta al factor humano, extraordinariamente sensible, es amplia y diversa y también impacta sobre quienes tienen la responsabilidad de ejercer de valedores de un carácter corporativo saludable por el que realmente merezca la pena implicarse. Cerrarse a ello, hacer oídos sordos o desentenderse de dicha misión podrá reportar ventajas al departamento encargado de administrar personas, pero en absoluto contribuirá a gestionar óptimamente el factor humano.

Tal dialéctica entre la perpetuación confortable de un rol obediente y continuista y el esfuerzo de hacer valer un comportamiento institucional coherente y responsable las más de las veces significa asumir riesgos y, en no pocas ocasiones, supone tener el coraje de tratar de persuadir a quienes por diferentes motivos no desean ser influenciados en la ostentación de su mandato. Hacerlo comprender a los gestores de empresas es cumplir una misión que tiene por objeto poner a las personas en valor para acrecentar el valor de las empresas; eludirlo es abdicar de la primera condición reputacional para aspirar a facultarse como gestores de influencia, que es lo que tienen que conseguir ser quienes pretendan dirigir la función humana en la empresa.

© jvillalba

Movilizar la comunicación interna

Conseguir agrupar voluntades pasa por aliarse con la audiencia. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu negocio | 14.02.14)

Gestión de la lealtad

En estos tiempos en los que tanto se habla de políticas de atracción-retención del talento, para lo que se necesita fortalecer la marca interna y concretarlo en una propuesta de valor (EVP) tangible y coherente, percibida como tal, realizable y diferencial, resulta poco menos que asombroso que la gestión de la lealtad sea una de las debilidades que observo en no pocas organizaciones. 

La mayoría de quienes justifican su mayor distanciamiento de las políticas de gestión de personas lo hacen ahora, y lo han venido haciendo, al rebufo de la crisis, bajo la justificación de la situación económica, que afecta a todos en todo. 

Pero además, a quienes les ha tocado dirigir, nos quieren hacer creer que les ha tocado la peor parte.

Entre estos últimos todavía los hay que se permiten el lujo de decir que ahora no hay que gestionar personas, que eso es para tiempos de bonanza, y que en estos momentos lo que hay que hacer es rentabilizar los negocios (¿Antes no?)

Tales sujetos todavía no han comprendido que la gestión de personas afecta e influye en los resultados de las empresas; sencillamente porque afectan a los comportamientos de las personas. No solo influye positivamente; (¡atentos!) también influye negativamente, que es lo más grave.

Un equipo de alto rendimiento solo puede serlo si la moral está alta y se retroalimenta; no considerar las variables que influyen en la lealtad de las personas es -a todas luces- un grave error.

Nadie podrá discutirme que, por lo general, las personas consideramos muy importantes nuestros trabajos -suele ser nuestro medio de vida-, los anteponemos en nuestra evaluación de prioridades, nos interesamos por nuestros respectivos oficios. Nuestro trabajo nos gusta hacerlo bien, esperamos que nos dejen hacerlo y hacerlo bien y aspiramos a que se nos reconozca.

Pero los trabajadores, también por término medio, y más ahora, se declaran frustrados. ¿No falla algo?

Se da cierta especie de amor entre trabajadores y sus trabajos y, al igual que en las relaciones de pareja fallidas, sucede que los trabajadores persisten en el ideal en que los tenían concebidos aún cuando vienen experimentando indicios de todo lo contrario: que la relación no es biunívoca, que cada vez es más grande el desequilibrio, que la seguridad se ha mudado en incertidumbre, que los méritos de años ya ni se consideran en el trato. Y así otros indicios de que les vienen robando porciones de queso. Pero persisten en la esperanza de que algo cambiará para mejor. Pero no cambia. Hasta que un día, de pronto, encuentra a su pareja volcada con otro amante y en su propia casa.

Ahí está el punto de inflexión, en ese choque tan brutal con la realidad que ya no se puede negar ni disfrazar por mucho que el protagonista deseara que fuera de otra manera.

Justo en ese punto, en ese preciso instante, las empresas que no posicionan la gestión de personas en el rango estratégico, consiguen, por medio de sus gestores, librar del compromiso a profesionales -otrora leales e ilusionados- que todavía albergaban una esperanza y ya no pueden disimular que han sido estafados.

La desvinculación da alas, créanme. El trabajador se libera de fardos, suelta lastre y se eleva para dejar de estar donde su cuerpo está presente.

Un enfoque estratégico de las funciones ‘blandas’ es el mejor aliado de la organización contra la baja productividad, la pérdida de competitividad, la falta de rentabilidad, la indiferenciación y, en suma, la falta de futuro.

Queda demostrarlo, por ello resulta imperativo que cada empresa identifique las variables que influyen en la lealtad de las personas, definir un paradigma cultural alineado con el negocio y las propias realidades, cumplirlo sin excepción, identificar indicadores, implantar políticas, medir resultados, retroalimentar el círculo de progreso y adaptarse a los cambios continuos del contexto, sin dejar de considerar las propias peculiaridades. Nada de ello se puede hacer si confundimos lo operativo con lo estratégico.

¿Cuál es la importancia de las políticas ‘blandas’? Simplemente que influyen en los comportamientos de las personas. Piénselo.

© jvillalba

¿Fallas?

De los 16 millones de empleos que se han perdido en el mundo, a causa de la crisis, 12 corresponden a países desarrollados.

Hay realidades que por conocidas no dejan de sorprender.

Me refiero a dos cuestiones relevantes que se ofrecieron en el cuaderno de opinión, de septiembre de 2009, publicado por tatum y basado en una encuesta a 150 empresas, y que he estado revisando con motivo del balance de situación del primer trimestre que estamos a punto de concluir.

Se trata de las estrategias que han venido implementado las empresas españolas para afrontar la crisis, en el marco de las “Prioridades de actuación del área de recursos humanos y formación 2009-2010”.

Entre las cuestiones que perdieron importancia, amparadas en el principio de efectividad, productividad y eficiencia, se citan:

• Consolidación del estilo de empresa (eliminación o reducción de inversiones en el ‘forjado’ de habilidades y competencias generalistas).
• Atracción del talento (aquilatamiento de plantillas).
• Diálogo –me permito el neologismo- contraprestacional (congelación salarial)
• Descontrol de gastos (planes de ahorro)
• Conciliación e igualdad (primado “puro y duro” del negocio)

En menor medida se afectaron la rotación externa y la retención, porque entiendo que el problema lo resuelve la contracción del mercado de trabajo.

La primacía del “negocio puro y duro” también hizo retirar la atención del fomento del clima, de la gestión de carreras, de las políticas RSE y de la formación de mandos intermedios y altos directivos, si bien afectando menos a la formación técnica o especializada directamente vinculada con el negocio.

En resumen, que para gestionar la crisis económica, las empresas han centrado su foco en el negocio directo y han optado, amparándose en la necesidad de reducir gastos, por declinar su responsabilidad en la construcción de su futuro.

Es decir, que han retirado su atención de aquellas actividades que convergen en un objetivo común: incrementar las capacidades del equipo humano y velar por su salud, en sentido amplio, para ganar competitividad.

En este escenario de contracciones selectivas se da la paradoja de que la comunicación interna, el clima y la motivación son tres ejes prioritarios para prevenir el bajo rendimiento, promover la confianza, garantizar la calidad del trabajo y evitar el descenso de la productividad. O, dicho de otro modo, para sobrevivir en el presente.

¿Cómo se pretende gestionar el compromiso de los trabajadores si las empresas disminuyen su apuesta por éstos? ¿Se puede ganar competitividad así?

Tengo la sospecha de que los actuales planes de ahorro y eficiencia son la solución más fácil, verosímil e inmediata que pone de manifiesto la escasez de ideas, el desaprovechamiento de oportunidades y la escasa capacidad innovadora de esas empresas a las que la crisis les cogió sin haber hecho sus deberes. Como tengo la presunción de que, ante balance y cuenta de resultados, no se ha practicado un análisis de valor más allá de las partidas contables y en detrimento de otros activos intangibles y de compleja cuantificación.

En el verano de 2009, de cara a 2010, la mayor parte de los encuestados (en su mayoría directores RRHH y de formación y mandos intermedios) consideraban que las principales claves para combatir la crisis en sus empresas se centrarían en:

• La contención del gasto.
• La optimización de plantillas, depurando lastres y reajustando actividades.
• La potenciación del trío comunicación, clima y motivación.
• La formación directiva en gestión de equipos y liderazgo y la formación técnica.

Tales consideraciones, sin olvidar que se basan en los resultados de una pequeña muestra (150 empresas), no impiden hacerse algunas preguntas:

1. ¿No venían las empresas administrando con eficiencia el capítulo de gastos e inversiones y de endeudamiento?
2. ¿En qué volumen de gastos que no agregaran valor estaban incurriendo?
3. Si cabe reducirse, ¿no es posible pensar que se ejecutaban gastos que podrían agruparse bajo la denominación de suntuarios –por no decir ‘alegres’-?
4. ¿En qué magnitud se estaba derrochando o despilfarrando dinero?
5. Si era así y se recorta lo superfluo –como sucede en las familias-, no veo que la contracción deba llevar pareja grandes sacrificios, sino reajustes necesarios y comprensibles.
6. Si los planes de ahorro significan grandes sacrificios, entonces creo que se pone de manifiesto una gestión de incompetencia.
7. ¿Se pueden optimizar plantillas si éstas son óptimas? Luego la depuración de lastres y el reajuste de actividades quiere decir que se reconoce implícitamente que se ha venido trabajando en ecosistemas ineficientes.
8. Si es así, ¿quiénes consintieron tales situaciones tienen ahora la capacidad para reconducirlas?
9. Si se identifica un trío estratégico para gestionar el compromiso, ¿por qué no se pone el foco en ello y se articulan algunas de estas palancas de la competitividad?
10. Siempre necesitamos aprender y estamos aprendiendo a diario –y quien no lo haga, mal va-, pero si se reconoce que la masa directiva precisa reforzar sus competencias transversales, pero también las especializadas, ¿por qué no se ‘rediseñan’ los estilos de dirección y se unifican congruentemente para lograr un efecto multiplicador?

© jvillalba

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18/03/10. Exposición profesional de RRHH, 3ª edición de Personal España.

Top Employers España 2009

Si quiere usted echar un vistazo a las mejores empresas para trabajar en España, puede consultar el resumen expuesto en CRF, en el que, además, encontrará una ficha de las empresas más valoradas:

Abengoa. Almirall. Atos Origin. Avanade. Banesto. Bankinter. British American. Tobacco Iberia. Campofrío. Canon. Caser. Celsa Group. Correos. Cristian Lay. Everis. Grupo Cortefiel. Grupo Thales. Ineco Tifsa. Janssen-Cilag. KPMG. LG electronics. Orange. PC City. Pepsico Iberia. Philip Morris Spain. Red Eléctrica de España. Repsol. Schindler. Telefónica. Vodafone. Zurich.

Recuerdo que, al cabo de algún tiempo después de que saliera publicado en España “El estilo IBM”* Una autorizada y penetrante visión sobre la mejor organización de ventas del mundo, me dio por preguntarles a los empleados con los que coincidía por España cuál era su opinión sobre dicho libro y por qué, si IBM España era como decía ser el ‘Gigante Azul’ en aquella publicación, pretendían cambiar de trabajo. Era aquella una década en la que había mucho movimiento en el naciente sector de la informática de consumo y en la que todavía Apple España (en período de enconada rivalidad con Microsoft) tenía un gran tirón para los jóvenes profesionales. Todos coincidieron en lo mismo: “_Lo que el libro dice está muy bien, lo que hace falta es que se cumpla”.

Años después, cuando salió a la venta “Más seguros que nunca”, tuve ocasión de entrevistar a un número de directivos y empleados de Grupo Vitalicio ¡La mayoría no tenía noticia alguna sobre el libro!

Con las distinciones CRF Institute, me sucede lo mismo desde 1991; siempre me planteo las mismas preguntas: ¿Será cierto lo que dicen? ¿Estas o aquellas políticas serán una realidad? ¿Se trata solamente de declaraciones o de hechos?.

Lo que se asegura es que para el Ministerio de Asuntos Económicos Holandés, el Sello de Certificación Top Employers constituye una medida ‘cien por cien’ fiable de excelencia en recursos humanos y parece que se trata de un sello reconocido oficialmente en 12 países de tres continentes.

En las dos ocasiones (1995 y 2006) que he tenido para contribuir a materializar en palabras el pensamiento de una empresa, a la luz de sus políticas, comportamientos y realidades, lo he tenido bien presente: los valores se demuestran con hechos y los hechos se experimentan, se viven, se respiran aún a pesar de las palabras, pues los dirigentes de las empresas pueden caer en la tentación de confundir sus buenos propósitos con la realidad misma. La cuestión a considerar es que “El infierno está lleno de buenas intenciones (y el cielo de buenas obras)”

© jvillalba

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IBM. Libro azul. La innovación como motor del desarrollo económico de España. Las propuestas de IBM para el desarrollo de la Sociedad de la Información [Versión 2004]

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* “El estilo IBM: una autorizada y penetrante visión sobre la mejor organización de ventas del mundo” 1986 Buck Rodgers & Robert L. Shook. 1987 editorial Planeta, colección La sociedad económica. ISBN: 0-06-015522-1

** “Más seguros que nunca” 1994 Juan Hernánez Puértolas con la colaboración de Francesc Lamolla Ormo. Editorial Hispano Europea SA. Colección ESADE. ISBN: 84-255-0996-3.

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