Incrementar la reputación es rentable

Según el Informe¹ RepTrak ^TM Pulse España 2011, “… incrementos de 5 puntos en la valoración de la reputación de una empresa suponen aumentar en 7,5 puntos el porcentaje de personas que manifiestan actitudes favorables hacia ella.”

Al igual que en ediciones anteriores, un estudio interesante, ya un referente, que Fernando Prado ha sabido exprimir para exponer lo principal: la reputación vende, lo creamos o no. Es rentable.

Sin duda alguna el estudio es un referente y sus principios generales no se pueden obviar, sin embargo me queda la inquietud: partiendo de distanciados contextos y de circunstancias muy diferentes, me parece posible suponer que, si la reputación es la suma de percepciones y juicios de valor, tamaño y potencia económica condicionan para ‘fabricar’ y multiplicar experiencias directas en los consumidores o para producir iniciativas empresariales con impacto y también para incrementar los flujos de conversación sobre algo o sobre alguien (empresas/personajes); luego la reputación empresarial y la personal tendrán que fijarse de conformidad con su marco de relaciones (actuales y posibles), lo que nos encara –según se mire- o con nuestros stakeholders o con nuestro social graph.

La gente expresamos nuestras emociones por medio de actitudes y comportamientos que al final son de acercamiento o de evitación: tenemos impresiones favorables o desfavorables, admiramos o rechazamos, estimamos o desestimamos, confiamos o desconfiamos. La buena o mala reputación que algo o alguien nos  inspira es lo que finalmente condiciona nuestra relación con dicho objeto o sujeto.

Como es natural, los objetos empresa puntúan en las 7 dimensiones en las que el Reputation Institute hace operativos aquellos indicadores emocionales, pero en nuestro caso merece la pena destacar que la segunda dimensión más valorada – según el Informe RepTrak ^TM Pulse España 2011- ha sido la integridad, lo que alude a una manera intachable de hacer negocios, refiere autenticidad, significa coherencia y exige trasparencia.

Un dato más para la reflexión. Los medios de comunicación conforman el sector con peor reputación en este estudio, precedido, quizá no por casualidad, por la banca y las telecomunicaciones.

Si no pudo acudir al acto, puede leer el resumen elaborado por Compromiso RSE o dejarse llevar de la mano de Ana María Márquez para hacerse con una gavilla de conclusiones.

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1. Las Empresas con Mejor Reputación de España.

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La reputación de la Comunicación Interna

Si se piensa detenidamente, el mejor indicador de la valía de un profesional es que se le recomiende. De la misma manera cuando alguien ha recibido un servicio a plena conformidad, un signo de agradecimiento indiscutible es recomendárselo a familiares y conocidos. Y así, sucesivamente.

¿Debería ser diferente en el caso de la Comunicación Interna (CI)? Cuando la Función de Comunicación Interna (FCI) aporta valor, un indicador de su valía me parece que podría ser el índice de recomendaciones que obtiene en la organización; lo que puede hacerse sondeando la percepción sobre cada uno de los servicios que incluye en su cartera o portfolio de intervenciones y utilidades.

Tal índice recomendación podría inferirse, también, de las solicitudes bajo demanda que recibiera la unidad para acometer trabajos de consultoría interna, en materia de comunicación, a solicitud de otras áreas de negocio que requieran de su concurso para enfocar mejor determinadas acciones que, a priori, estuvieran fuera de la jurisdicción de la FCI, si bien el catálogo de servicios puede contemplarlas¹.

Conociendo los resultados de la auditoría de CI, ¿no merecería la pena dar un paso más y preguntarse por la reputación de misma? Sabemos cómo se produce, pero ¿nos interesa saber cómo se percibe²? ¿Obtenemos este mismo dato del análisis anterior? En cualquiera de los casos, para conocer la reputación no queda más remedio que plantearse una investigación ad hoc.

Pero también, a tal fin, se adapta el modelo RepTrak^TM, de Reputation Institute, que ya ha dado pruebas de utilidad en los Global Reputation Pulse y que nos permite identificar fortalezas y debilidades al tenor de la percepción de audiencias y clientes internos, pudiendo inferirse de ello la importancia de cada factor en ese contexto dado y las variables clave de la CI sobre las que trabajar la percepción de su reputación y sobre la base de la segmentación de audiencias internas, pero ¡Ojo! teniendo cuidado de discriminar entre clientes y audiencias de la comunicación porque lo que también puede interesar es conocer el grado de convergencia/divergencia entre ambas percepciones. Por decirlo sencillamente. En un plan para comunicar una determinada acción institucional, el cliente podrá ser el comité de dirección, pero la audiencia, probablemente universal, serán los trabajadores. Y sobre lo ejecutado ambas percepciones coincidirán o no. En dicho planteamiento, no se podrá perder de vista, también, que hay que deslindar la función control y la función servicio que cualquier área central cumple, pues responde a un doble papel.

Además, en el caso de la CI, no cabe duda de que las prácticas de interacción exceden su ámbito formal, pues la comunicación en la empresa también se produce con independencia de la existencia de la función (FCI) y se continúa más allá de su marco conceptual, como también superando las fronteras de los canales institucionales y de cualesquiera otras políticas de información-comunicación que agreguemos a la lista. Pero ello no quita para que sea posible acercarse a la organización con la finalidad de extraer los sentimientos que despierta e identificar posibles áreas de mejora.

Admiración y respeto, Reputación conocida, Buena impresión y Confianza conforman los cuatro ejes de referencia del Pulse, por lo que es éste un modelo de análisis que me parece que se adapta perfectamente a la finalidad planteada. Modelo que, como es sabido, comporta 7 dimensiones de análisis que se configuran en torno a 23 atributos de reputación.

Inquieto por conocer la viabilidad de mi planteamiento, decido consultarle a Fernando Prado, Managing Director de Reputation Institute Spain, quien, además de útiles sugerencias, que recomiendan ampliar el alcance del planteamiento, me ha confirmado que, aunque de menor calado, es posible, siendo susceptible de afinarse incluyendo algunos de los atributos de comunicación que recoge el modelo de alineamiento estratégico ECQ^®, cuestión que me parece importante reseñar ya que así se excede la función (FCI) y se abarcan otros ámbitos comunicacionales presentes en la empresa.

Sin duda, abordar un estudio de este tipo es dar un paso adelante, pero también abre nuevas líneas de debate interno.

¿Interesa que la CI se proponga avanzar en solitario? ¿No es verdad que la comunicación es divisible a efectos teóricos, pero no prácticos? ¿Hasta qué punto podemos realmente aislar la acción CI de otras variables y actores? ¿Interesará hacerlo? ¿Verdaderamente la reputación de la CI es la de la Función (FCI) o se encuentra tamizada de vivencias personales que podrían no corresponderse con la FCI? ¿Es viable el uso de indicadores de alineamiento estratégico cuando puede que la FCI no esté considerada como una función estratégica? ¿Realmente nos interesa conocer la reputación de la CI o tenemos que hacer depender su resultado de otros factores? ¿Interviene ésta en los comportamientos de los trabajadores? Y si es así, ¿en qué porcentaje? Y si es verdad que interviene con un peso, ¿qué otras variables pueden contrarrestar o reforzar la acción FCI? Y así podríamos continuar…

Si retomamos el planteamiento EFI⁶ (Existencia + Formalización + Importancia) sobre la comunicación interna, en el que se basó el estudio piloto de la Vocalía de Comunicación Interna de DIRCOM, realizado en 2009, y nos fijamos en algunas de sus conclusiones, tendremos que poner sobre el tapete, al menos, que si no se reconoce una función como tal³ y si aquella no está formalizada⁴ e, incluso, si su importancia es muy relativa en algunos casos⁵, difícilmente podremos determinar cuáles han de ser los ejes de posicionamiento para determinar el grado de alineamiento de la organización con la función.

Con todo y con ello, mi punto de vista es claro: si queremos avanzar en comunicación interna tenemos que seguir progresando en formalizar la función (dotarla de existencia y hacerla visible), trabajando para alinear nuestras políticas (conferirles un sentido empresarial), diseñando constructos teóricos para modelizar nuestras prácticas (crear el propio modelo), midiendo nuestra contribución para controlar la función (argumentar con datos y establecer indicadores de progreso) y tendremos que seguir sumando aportaciones en términos de resultados concretos. Y todo ello en terminología empresarial.

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1. Según la encuesta 2009, de la Vocalía de comunicación Interna de DIRCOM, un 57,47% de los encuestados dice no ejecutar en su empresa servicios de consultoría CI bajo demanda.
2. Según la misma encuesta, un 44,83% de las empresas no ha realizado  estudios sobre la percepción de la CI en la empresa en los dos últimos años.
3. La FCI no tiene entidad propia en un 47,73% de las organizaciones encuestadas. Un 56,79% no tiene asignado un presupuesto propio para la función CI.
4. Un 44,19% de las empresas encuestadas no tienen definida explícitamente la política CI.
5. En  el 32,19% e los casos no hay un plan director CI al que referir las acciones a desarrollar en el ejercicio. El tiempo de dedicación de la alta dirección a tratar suntos relativos a la CI tiene una frecuencia baja o muy baja en el 69,13% de los casos considerados. En el 55,13% de los casos no se contemplan objetivos específicos de comunicación interna en el plan de objetivos general de directivos y mandos.
6. Matriz de aproximación para conocer la consideración que tiene la FCI en una organización dada, mediante un check list de 26 indicadores.

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La reputación no se improvisa, se construye

Comunicación controlada por la marca

Una marca es una promesa que despertará admiración o provocará rechazo según sea (1) nuestra experiencia directa, en tanto que grupo de interés, con ella; ya sea como consumidores, pero también como trabajadores a su servicio o en calidad de colaboradores o proveedores en multiplicidad de interacciones con la misma.

Pero también (2) experimentamos la marca a tenor de sus iniciativas en tanto que audiencia de sus mensajes o como observadores de sus interacciones con la sociedad, ya sea en eventos de toda clase, actos, manifestaciones, notas de prensa, reportajes o emisiones publicitarias y promocionales.

Comunicación incontrolada por la marca

Finalmente, somos depositarios de las (3) percepciones de terceros bajo el formato de confidencias entre trabajadores, juicios de empleados de la competencia, comentarios de ciudadanos, charlas compartidas en medios sociales, declaraciones de sujetos físicos y jurídicos, noticias emitidas por los medios de medios de comunicación, alertas o recomendaciones de asociaciones de consumidores y un amplio etcétera de fuentes de emisión de mensajes.

De lo emocional a lo racional

Tales experiencias, iniciativas y percepciones generan actitudes (admiración o rechazo) que se traducen en comportamientos de acercamiento (vinculación o consumo) o alejamiento (desvinculación) de la marca sobre la base de la reputación que integrantes de los grupos de interés le confieren.

“Pulse” sintetiza la representación reputacional permitiendo dar una explicación racional de los factores emocionales que inciden en el grado e admiración de una marca.

Basando en RepTrack^TM, el modelo econométrico de Reputation Institute, del que Fernando Prado es el director general para España y Latinoamérica, le permite afirmar que mejorar en 5 puntos la reputación de una empresa incrementa un 8,5% las posibilidades de que ésta sea recomendada por terceros.

Cuatro son los factores emocionales que intervienen en la percepción de la marca: Estima, Admiración, Confianza, Impresión. De ellos derivan las siete dimensiones consideradas en el modelo Reputation Pulse para evaluar la reputación: Oferta, Innovación, Trabajo, Integridad, Ciudadanía, Liderazgo y Finanzas.

En España, las dos dimensiones de mayor peso en la conformación de la reputación empresarial son la Oferta (de productos y servicios), con un 19,5%, y la Integridad (comportamiento ético), con un 14,4%.

“Pulse” termina estableciendo un ranking de empresas del 0 al 100, cuyo diagnótico de salud reputacional se cifra en cinco intervalos: Excelente (>80), Fuerte o robusta, Mediana o moderada, Vulnerable y Pobre (<40).

Una buena reputación, cuando menos, depara tres beneficios palpables que influyen decisivamente en la intención de compra o en su poder de atracción ciudadana: que la empresa (1) tenga opción a ser recomendada por terceros, (2) que se hable bien de ella y (3) que en situaciones de crisis se le conceda el beneficio de la duda.

¡Felicidades Danone!

Ayer, Reputation Institute presentó en el auditorio de la EOI el informe “Las 100 empresas con mejor reputación en España”, por el que supimos que Danone es la empresa española más reputada, en términos globales, con 85,49 puntos, lo que le valió la primera placa conmemorativa que concede Reputation Institute.

Según el mismo estudio, merece la pena mencionar a las empresas líderes en las siete dimensiones de la reputación: Danone (Oferta productos/servicios); Apple (Innovación); Coca-Cola (Liderazgo); Google (Entorno de trabajo); Danone (Ciudadanía); Danone (Integridad); Coca-Cola (resultados financieros).

Con relación a la reputación por sectores en España, la media está en 67,4 puntos. Por debajo de la misma se encuentran los sectores Financiero-Seguros (64,94), Infraestructuras/Construcción/ Ingenierías (64,82), Utilities (62,82), Financiero-Bancos (59,77), Aerolíneas (58,28) y Telecocomunicaciones (53,32) en último lugar.

Los tres sectores más reputados son: Informático (78,14), Electrodomésticos y Electrónica (78,04) y Automóviles (74,81)

Pulse 2010

El informe Reputation Pulse España 2010 se realizó entre enero y febrero de 2010, sobre la base de 4.480 entrevistas a consumidores, para un total de 140 empresas seleccionadas por su nivel de facturación y por la familiaridad o el conocimiento espontáneo del público sobre las mismas. Este estudio forma parte del Global Reputation Pulse 2010, realizado en 34 países en los que se han entrevistado a cerca de 60.000 consumidores para analizar más de 1.350 empresas.

Mensaje

La reputación no se improvisa. Construirla ni es rápido ni resulta sencillo; hay que gestionarlo. Seguramente, para que una empresa despierte admiración, respeto y confianza será necesario realizar muchos cambios, asumir numerosos compromisos y cumplirlos.

La reputación no es gratis, tiene un alto coste. ¿Está dispuesto a pagarlo?

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* En el informe Merco 2010, Danone ocupa el puesto vigésimo primero en el ranking general y el segundo en Alimentación y Bebidas, en cuyo primer puesto figura Coca-Cola.

Medir para existir

El Monitor europeo de comunicación 2009 informa que “el 84% de los encuestados sigue confiando mayoritariamente en los clippings.”

En cualquier actividad de empresa que se precie solemos aplicar el principio que enunciara Peter Drucker: “Lo que no se mide no existe”, lo que hacemos con el propósito de mejorar los resultados, siendo la medición la base de la gestión. Pero no se trata de medir por medir ni de medir cualquier aspecto; entre los atributos que tienen que cumplir los indicadores se encuentran su relevancia y especificidad, además de la validez, confiabilidad y sensibilidad. Considérese que, según la norma UNE 66.175 (2003), un indicador es un “Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.”

Para justificar la dificultad de la medición de la comunicación interna suele aducirse que la medición de los intangibles resulta muy difícil -¡cierto!, pero no imposible (véase: Global Reputation Pulse)-, pero lo que suele suceder es que nuestra actividad (hacer comunicación interna) se caracteriza –tanto más cuanto menor es la dimensión de la empresa- o por la ausencia de indicadores fiables y alineados o por la utilización de algunos que no terminan de concordar con un lenguaje de negocio.

Por considerar lo que se instruye en los templos del saber, antes de proseguir echo un vistazo de soslayo a algún manual universitario. Me encuentro con indicadores de la siguiente guisa, que ustedes me podrán dar pistas sobre su utilidad:

“¿Qué porcentaje de la plantilla se identifica con el (los) mensaje(s) clave(s) de la Política de CI de la organización?”…

“¿Cuántas fases de la planificación estratégica en CI se han ejecutado hasta el momento y su nivel de cumplimiento?”…

“¿Cuáles prácticas de estímulo –si las hubiere- cuenta la organización para promover la CI?”…

“¿Cuántas personas de la organización están dedicadas a tareas de la función de CI?”…

“¿Cuántos canales/herramientas de CI existen en la organización?”…

“¿En cuantas fases se elabora la revista interna de la organización?”…

“¿Cuantas campañas internas tuvieron lugar en el anterior ejercicio?”…

¿Cuál fue su efectividad?”…

En el «I Estudio de Comunicación Interna en las Administraciones Públicas Españolas», realizado en 2001, un 30% de las organizaciones estudiadas admitió que no se realiza investigación alguna para conocer el impacto de la CI en la organización.

El “Estudio de opinión informada en organizaciones líderes en comunicación interna” de 2003, publicado por DIRCOM: “Expectativas, prácticas y resultados de la Comunicación Interna en empresas e instituciones españolas”, señaló que  el 16% de aquella muestra no tenía establecido procedimiento alguno para conocer el estado de la CI y del 84% que decía tenerlo, un 41% reconocía que la información obtenida era ‘demasiado genérica’; del 43% que decía tenerlo y lo considerarlo útil, un 32% admitió que no se trataba de un procedimiento con aplicación periódica.

En el “III Estudio sobre la Comunicación Interna en España”, de 2003, se formulaba la siguiente pregunta: “En el último año, ¿qué tipo de investigación ha realizado para medir la eficacia de su comunicación y/o saber qué ocurre en su compañía?”, pero en ésta no se incluyó la opción N/S, N/C, permitiéndoles a los investigadores concluir que “Aunque los estudios de clima laboral siguen siendo el medio más utilizado, cabe destacar que la auditoría específica de comunicación interna, tanto cuantitativa como cualitativa, está avanzando.”

Ante la pregunta “¿Y cómo se valora en su empresa la función de Comunicación?”, un 17,2% admitió que no bien, pero el estudio de DIRCOM 2004 –“El estado de la Comunicación en España”- no se ocupó de averiguar cómo los encuestados llegaban a dicha valoración.

En el mismo año, el Observatorio de comunicación interna e identidad corporativa reveló –en su IV estudio– que cerca del 50% de las empresas encuestadas admitieron que debería mejorar la investigación en CI (Marca interna y mandos intermedios: Claves para la comunicación interna como estrategia empresarial)

Ya en 2007, según el Instituto de Análisis de Intangibles (“La Comunicación de La Intangibles en España Intangibles España”) una de las principales limitaciones para que se realice una adecuada comunicación de intangibles es la escasa consideración de los intangibles como fuente de valor (70%); dato que me parece cabe ser extrapolado a la comunicación interna, cuyo indicador de nivel de desarrollo de las áreas de comunicación de intangibles resultó bajo-medio en las empresas del IBEX-35 (2,9/4) y bajo-bajo en el resto de empresas medias y grandes (2,2/4)

(Recuerdo que seguimos pendientes, desde enero, de la publicación del V estudio CI anunciado por Inforpress)

Según una reciente prospección realizada por DIRCOM, cuyos resultados oficiales se publicarán en breve, prácticamente en la mitad de las empresas encuestadas no se han realizado estudios sobre la percepción de la CI en los dos últimos años. Obviamente se cumple que aquellas en las que se evalúa su impacto suelen utilizar más de un sistema de medida. Cabe destacar que resulta muy significativo el peso de las manifestaciones individuales para la cuarta parte de las empresas encuestadas, lo que significa que se concede bastante importancia a las impresiones individuales que, creen o no opinión, cuantitativamente son minoritarias.

Estos últimos datos de actualidad sugieren que la práctica de la medición sobre el impacto de la comunicación interna resulta, todavía, insuficiente, cuando nos han de interesar más los efectos a identificar y medir que determinadas métricas que realmente poco o nada informan o que, incluso, pueden llegar a confundir el objeto de nuestra función.

Si pretendemos ofrecer un servicio a la empresa, tenemos que sustentar nuestras capacidades en datos y aprender a traducirlos en un lenguaje de beneficios.

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2009 Global Reputation Pulse Results

Acaba de ser publicado, por el Reputation Institute, el ranking 2009 de las empresas que mayor reputación tienen en el mundo, que se basa en el análisis de las opiniones de los consumidores en 32 países.

Ciñéndonos a España, Mercadona (80,99), en el noveno puesto, y El Corte Inglés (80,80), en el decimocuarto lugar, se posicionan entre las 50 primeras empresas. Inditex (Zara) alcanza la sexagésima posición (75,36) y, finalmente, Mapfre (69,67) se sitúa en el puesto 171.

De las 7 dimensiones que determinan el “pulse” (índice de reputación) de cada empresa, en el modelo de reputación RepTrak, si consideramos los cinco líderes globales por categoría, tan sólo El Corte Inglés (86,39) se encuentra en al tercera posición en la dimensión “Performance” (actuación, desempeño o rendimiento).

Por sectores, la reputación asociada al sector asegurador (58,81) y a la industria tabaquera (55,64), quedan bastante por debajo de la media mundial (64,20).

Hay que decir también que son quince las compañías españolas consideradas en el estudio: Acciona, ACS Group, Banco Santander, BBVA, Cepsa, El Corte Inglés, Endesa, FCC, Ferrovial, Iberdrola, Inditex (Zara), Mapfre, Mercadona, Repsol y Telefónica.

Quizá estos datos nos puedan dar qué pensar.

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Valor reputación

Hoy ha tenido lugar, en la sede de la EOI, en Madrid, la presentación del estudio “La reputación de España en el mundo”, acto en el que se ha entregado el informe elaborado por el Instituto de Análisis de Intangibles (IAI) y el Reputation Institute, que ha sido financiado por BBVA y Ferrovial.

No cabe duda de que cada vez se admite más la importancia de la gestión de los intangibles en la empresa, pues en el mundo actual la opción diferencial perdurable encuentra su mejor palanca estratégica en ello.

Si está clara la importancia de la gestión de los intangibles, ¿cómo gestionarlos? Los esfuerzos realizados en estos años por el Foro de Reputación Corporativa nos da la respuesta, pues hay una metodología (RepTrak^TM) que permite cuantificar y gestionar el comportamiento de un indicador general de reputación denominado “Pulse” o índice de reputación y que se concreta en 7 dimensiones. Resumidamente: Oferta, Innovación, Trabajo, Integridad, Ciudadanía, Liderazgo y Finanzas.

Esta metodología, ha sido posible adaptarla al estudio reputacional de los países, considerando 9 dimensiones y diferenciando el nombre del indicador, que pasa a llamarse CountryRep^SM. Resumidamente: Physical appeal, Cultural appeal, Economic appeal, Political appeal, Social appeal, Global appeal, Financial appeal, Brand appeal & Consumer appeal.

Ello es posible si consideramos los paralelismos entre empresas y países, pues a la postre unas y otros lo que pretenden es “atraer” recursos para generar valor; lo que difícilmente se consigue si no se logra ser recomendados a terceros. La reputación cobra aquí su verdadero alcance estratégico.

Reputación es “el conjunto de juicios y percepciones que se tienen de las personas, instituciones, empresas e incluso las naciones basados en la experiencia propia, la de otros o la comunicación”

Para las organizaciones resulta ya crítico implementar de manera formal la gestión de los intangibles con una óptica de futuro y paralelamente a otras opciones diferenciales, que lo son en primera instancia y por tiempo limitado, pues ya es imperativo evolucionar de las guerras por el margen a la generación de valor como resultado de la interacción continua con los grupos de interés, que han de ocupar el vértice del análisis de necesidades de las nuevas empresas orientadas según el modelo de gestión RSE.

La reputación es entonces un elemento determinante de la elección por parte de los sujetos, pues entraña una transacción emocional de confianza, que genera la sensación de mayor seguridad o confort con la opción elegida porque es la mejor o aglutina las mayores garantías.

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N. B. La propuesta de este estudio y sus conclusiones recuerdan el planteamiento de Richard Florida en «The rise of the creative class: and how it’s transforming work, leisure, community and everyday life» (2003 – ISBN: 0465024777)

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