Los líderes no nacen, se hacen

El arte de dirigir requiere un mínimo de solvencia para que pueda practicarse con éxito y sin dañar estructuras ni personas que integran la organización.

[Artículo completo publicado el 08.11.17 en el blog Con tu Negocio].

Influencia directiva en 10 ítems

Las competencias sociales hacia adentro siguen siendo moderadas en la mayoría de los dirigentes [Artículo completo]

The dark side of the management

Cuando se aborda el arte de la dirección y, más concretamente, la gerencia de personas, pocas veces se circunvala la esfera para descubrir su cara oculta. Por lo general se exponen modelos, se predican decálogos, se establecen recetas o se proponen prácticas quizá en un esfuerzo de estimular el mimetismo como recurso al servicio de la estrategia.

Ahora bien, partiendo de la definición de directivo propuesta por el Observatorio del de Comportamiento Humano en la Empresa –OCHE– (“la persona que dirige equipos de trabajo”), personas pertenecientes a dicha clase hay muchas, porque muchos son los que dirigen equipos de trabajo. Si admitimos que la excelencia está al alcance de unos pocos, entonces será razonable pensar que la mayoría de los que dirigen, como mucho, pueden aspirar a caracterizarse por tener un estilo de dirección discreto, cuando no mediocre.

Con ello llegamos a la cara oculta del management, legión de mediocridades que conforma el target más propicio para la industria del management, cuyos bálsamos de serpiente prometen la solución embotellada para cada enfermedad empresarial.

Mientras que no se parta de la base –hipótesis contrastada- de que no todo dirigente está capacitado para dirigir equipos, las empresas seguirán equivocándose en las juntas de nombramientos y en los procesos de selección de directivos y el mercadeo de placebos seguirá facturando proyectos que serían innecesarios si a quienes dirigen se les exigiera el liderazgo que debieran tener.

No solo la cara oculta está en la Luna.

© jvillalba

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No quiero ser ‘jefe’

Randstad no detalla el perfil de la muestra que ha considerado para presentar (21/09/2009) una de sus últimas encuestas (“Jefes poco cualificados”), conformándose con decir que “ha realizado este estudio a 2.199 empleados y 833 jefes durante los meses de marzo y abril de 2009, a una población mayor de 18 años.”

La mencionada nota de prensa se inicia con una afirmación que no termino de saber si comprendo en sus propios términos o si me sorprende. Dice así: “… y todavía son muchas las empresas que se enfrentan a una reducción de mandos directivos, lo que conlleva un déficit de talento y de liderazgo en las organizaciones.”

La reducción parece que no sólo afecta a mandos y directivos, sino también a trabajadores y empleados, pero es que la cuestión del talento no es privativa de aquellos, sino que reside en las personas con independencia del puesto de trabajo que ocupen y de su ubicación en la estructura. Pero sigamos.

Según dicha encuesta, más de la mitad de los empleados tiene la percepción de que los directivos de su empresa tienen una baja cualificación; también más de la mitad considera que los directivos de hoy no cumplen los requisitos para ser directivos el día de mañana. Menos de la tercera parte admite haber encontrado algún modelo directivo en el que poder fijarse y algo menos de la mitad de los encuestados reconoce que la gestión de personas (ejercer el liderazgo) es de las actividades más difíciles.

Me queda la duda de qué entendemos aquí por ‘cualificación’, pues se trata de un término ambiguo cuyo significado dependerá de la postura del que tenga que interpretarlo, salvo que en la pregunta –que desconozco- quede aclarado. Si optamos por la vía fácil (fifty-fifty) habrá que concluir que tienen la percepción de que los directivos no dan el nivel ni en las competencias técnicas ni en las transversales, pero es que se presume que tampoco darán de sí ni estarán a la altura que las futuras empresas les demanden; luego los mandos y directivos tienen mala imagen para el 52% de los encuestados.

Sin embargo, algunos afortunados (un 29%) han tenido ocasión de conocer algún referente directivo que les ha servido de modelo; puede aventurarse, entonces, que en la experiencia de un 71% de los trabajadores no ha habido directivos que se hayan ganado el calificativo de líderes.

Así, no es de extrañar que, partiendo de la propia experiencia, un 47% considere que la dirección de equipos (léase el trato con personas, su gestión) es una de las funciones más difíciles, con lo que llegamos nuevamente a poner de manifiesto la importancia de las habilidades blandas en el rol directivo.

Ante dicho panorama tampoco sorprende que en general los trabajadores (49%), y en particular los de más experiencia y mayores de 45 años (50%), no tengan especial interés en ser promovidos a ‘jefes’. Sobre la base del estudio citado, con la mala imagen que tienen la mayoría de los ‘jefes’ -para más de la mitad de la muestra encuestada- no sería lógico pretender que éstos se sumasen a dicha categoría, si bien la encuesta Randstad aún cita dos motivos más: huída del estrés (82%) y rechazo al exceso de burocracia (63%)

Compartir el conocimiento y la experiencia con otros (89%), tomar decisiones y sentirse causa directa del éxito de la empresa (85%) constituirían los motivos elegidos por los encuestados para convertirse en ‘managers’. Da la impresión de que estos porcentajes ponen de manifiesto, precisamente, lo que los trabajadores echan de menos en quienes les dirigen.

Una de las conclusiones que plantea Randstad es que “las organizaciones deberían replantearse cómo definen y comunican los roles de sus directivos”, lo que podría ser muy cierto toda vez que numerosos trabajadores –todos lo hemos oído- aseguran desconocer a qué dedican tiempo y esfuerzos sus ‘jefes’…

Pero ya me empieza a parecer que estamos confundiendo el papel de la información y el alcance de la función de comunicación en la empresa si la usamos para enmascarar otras realidades cuyas causas no se corrigen sólo a base de planes de comunicación. Me refiero a la cultura de empresa, a su estilo, a las prácticas en vigor, al modo en cómo se declina el pensamiento estratégico, al catálogo de hechos que acreditan coherencia o desvelan arbitrariedad. En suma, al paradigma de empresa y la coherencia entre principios, políticas, planes y estrategias.

© jvillalba

Directivos “blandos”

Resulta reconfortante que algunos lancen a la sociedad el mensaje de la importancia de las habilidades blandas para el ejercicio de la gerencia, cuya función requiere el desarrollo de un repertorio competencial que no sólo puede circunscribirse al ámbito de la capacitación técnica, que debe darse por supuesta, como el valor.

¿Cuántas veces hemos oído que la función directiva no es otra que  el arte de saber “hacer hacer”? ¿Cómo lograrlo sin la habilidad para hacerse comprender y entusiasmar? ¿Cómo con la credibilidad mermada? ¿De qué manera incurriendo en el hiato de la contradicción teoría-práctica?

Hace cuatro años (2006) que se concedieron los primeros premios a los directivos Plus del año en esta iniciativa que promueve directivosplus.com: “la comunidad de los directivos influyentes”, creada por Profesionalia, S.A., que también promociona la comunidad secretaria.plus.com.

El próximo 1 de octubre habrán desfilado por Mirasierra Suites Hotel de Madrid los 20 directivos del año que han sido elegidos, por un prestigioso jurado, de entre los 300 finalistas que, a su vez, fueron preseleccionados entre las 1.354 candidaturas propuestas por los propios colaboradores.

En el acto, que presidirán Esperanza Aguirre, Gerardo Díaz Ferrán y José Luis Gómez Alziturri, los organizadores aprovecharán para presentar el libro  “Rodéate de gente mejor que tú. Los mejores consejos de grandes directivos españoles”, que ha visto la luz –al igual que la edición anterior “Nadie avanza solo”- a partir de la compilación de los mejores consejos que relataran los 300 directivos más votados, pretendientes al codiciado galardón.

De los tres requisitos que exige la nominación de candidatos –propuestos de ‘abajo a arriba’-, el primero y el tercero son aspectos formales (conocer al propuesto y que éste acepte participar), mientras que el segundo pone el cedazo de la criba en las cualidades ‘blandas’ de los directivos, quienes a juicio de sus colaboradores han de destacar en alguno de los aspectos que se citan:

“credibilidad, confianza, honestidad, ser trabajador y dar ejemplo, capacidad de escucha, aceptación de críticas, liderazgo y ‘mano izquierda’, empatía y capacidad de comunicación, ser agentes motivadores, demostrar lealtad al equipo, delegar y dotar de recursos, ser capaces de extraer lo mejor de las personas y saberles transmitir su valor”

Sepa que, si quiere usted figurar entre los directivos plus de la próxima edición, debe ocuparse de desarrollar sus soft skills y de que éste, su talante, sea percibido así por colaboradores, pues en términos de relaciones humanas lo que prima es cómo le vean los demás en su conjunto (gestalt-señal), no cómo usted se sienta.

Si no sabe cómo hacerlo, siempre puede recurrir a Peggy Klaus -si la crisis se lo permite- o conformarse con otra legión de coaches que le podrán presentar un prometedor programa a la medida.

La dificultad no estriba en esto, sino en la actitud del dirigente (de las personas), que es lo que verdaderamente condiciona el aprendizaje y subsiguiente interiorización de este repertorio de habilidades blandas que se requieren para evolucionar de jefe a líder (una verdad tan vieja como el mundo ¿O no?).

© jvillalba

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Premio y ganadores de la edición 2009 pueden consultarse en la Web del premio.

Directivos Plus Gran empresa

Óscar Sánchez González, D.G. y Consejero Delegado Kyocera Mita España. Jaime Echegoyen, Consejero Delegado Bankinter. José Batlle Duró, Chief Operation Officer Continental Europe  de CINESA/UCI/ODEON. José Boada Bravo, Presidente Pelayo Mutua de Seguros. Jon Ander Buenetxea, Director General Grupo Alfa. Juan Antonio Cruzado Ríos, Presidente de Grupo Vértice. Arturo Fernández Álvarez, Presidente Grupo Arturo Cantoblanco. Pablo Juantegui Azpilicueta, Vicepresidente del Consejo de Administración de Sanitas. José Gabriel Martín Aguilar, Vicepresidente Ejecutivo Grupo Áreas. Tomás Zumárraga Ortiz, Consejero Delegado de Bridgestone Hispania, S.A.

Directivos Plus PYME

Ginés Alarcón Martínez, Presidente de NAE. Lucas Carné Carcas, Socio co-fundador de Privalia. Ricardo Fisas Mulleras, Presidente de Natura Bissé. Antoni Flores Horcas, Presidente de LOOP Business Innovation. Celia García Torrens, Administradora única de Celtiart S.L. Ángel Mª Herrera Burguillo, CEO de BUBOK. Emilio Moreno Gómez, CEO de Softonic. Joshua Novick, Consejero Delegado de Antevenio. Antonio Pardo Tebar, Consejero Delegado de  Global Premium Brands. Ángel Riesgo Alcalde, Presidente Ejecutivo en Madrid DDB.

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People skills

[Vídeo]

«The hard truth about soft skills», by Peggy Klaus.

He aprovechado para leer algún resumen, reseñas y alguna que otra referencia sobre  “la dura verdad de las habilidades blandas” de lo que infiero que Peggy Klaus se centra en estimular el insight de las personas sobre su visión del mundo pretendiendo conformar el ‘talante’ de sus educandos de modo que, tomando conciencia de las percepciones que determinados comportamientos suscitan, les ayude a construir su propia marca –el Yo, S.A., que aludiera Fernando Marañón López-, lo que recuerda desde los principios de Dale Carnegie hasta la moda de la inteligencia emocional…

Para no alargarme, estas lecturas me evocan la creciente importancia de la gestión de los intangibles en la empresa, condición necesaria, pero no suficiente, para que las organizaciones que pretendan hacerse sostenibles tengan una opción de futuro y estén en condiciones de competir y alcanzar sus objetivos.

La encuesta “The Hard Truth About Soft Skills”, de la que es autor Michael Marx (Six Sigma Magazine. Enero de 2008), puso de manifiesto que las habilidades relacionales y de comportamiento del equipo Lean Seis Sigma eran más importantes para el éxito de los programas en los que intervenían que las habilidades técnicas –Cristina Werkema. Workshop en el verano del mismo año en São Paulo: “La importancia de la gestión de personas para el éxito del Lean Seis Sigma”-

Dicho informe ofrece tres conclusiones que me interesan:

1. La capacidad de comunicación es considerada como la habilidad más importante.
2. Las habilidades blandas son más importantes que las habilidades técnicas para el éxito
3. Son más difíciles de aprender o de ser incorporadas en el repertorio del individuo.

Guillermo S Edelberg cita (Revista de empresa. Enero-Marzo 2006) un artículo de P Navarro, quien “… señaló que en un estudio que abarcó 50 de las más importantes escuelas de negocios de los Estados Unidos menos de un tercio de los programas de estudio requería cursos sobre soft skills…” (Why Johnny Can’t Lead. Harvard Business Review. Boston: diciembre de 2004)

El mencionado artículo “Hard skills y soft skills: ¿conflicto o complemento?” cita aún otros ejemplos, referidos al entorno empresarial, ciertamente interesantes, que únicamente relaciono:

• Sobre los contadores. K. Walker: “In Practice: Soft Skills ―The ‘rounded’ profesional. Accountancy. Londres: enero de 2005
• Sobre los gerentes de proyecto. D. Zielinski: Soft Skills, Hard Truths. Training. Minneapolis: julio de 2005
• Sobre los ingenieros. J Thilmany: Going Soft. Mechanical Engineering. Nueva York: marzo de 2004

Finalmente refiere -sin ánimo de conferirle validez externa- una experiencia propia con universitarios, que dejó claro el interés de ninguno de ellos por asuntos relativos a la gestión de personas frente a su motivación por los temas gerenciales.

La conclusión es sencilla:

Todo apunta que por ahí van a ir los nuevos tiempos, la nueva empresa, cuyo germen radica en el micropoder de los stakeholders (lobbies ciudadanos, consumidores, plantillas…), que somos quienes lo hemos posibilitado. No en vano ya nadie discute que “de las políticas blandas se derivan las consecuencias más duras”, pero también es verdad que las más de las veces se olvida y muchos siguen prestando oídos sordos al silencioso clamor que se desprende de la crisis. ¡Así nos va!

© jvillalba