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Innovar se ha traducido, para las empresas –lo quieran o no-, en una necesidad para distanciarse de la competencia en esa interminable carrera de fondo que ha sido auspiciada por el imperativo evolutivo de un mercado global. Un sistema de relaciones, presididas por el impulso de un desarrollo sinfín, para las que la vertiginosa sucesión de mutaciones representan nuevas amenazas –previsibles o sobrevenidas- para aquellas propuestas de productos o de servicios que, en un escenario mundial, no acierten a adaptarse a la nueva doctrina que predica que “La única constante es el cambio”; paradoja que ahora invocamos a modo de mantra a la búsqueda del cuerno de la abundancia.

Insatisfacción general

Sin embargo, hoy, cuando la innovación preside conversaciones y preocupaciones empresariales, todavía persiste el quejoso murmullo de las voces de usuarios y consumidores insatisfechos con empresas punteras y del montón, organizaciones que tienen que contender –y a la vista está que con desgana- con riadas de reclamaciones, manifestaciones de contrariedad y sinnúmero de quejas consecuencia o de la adquisición de productos defectuosos o a causa del mal servicio, ya sea por las suspensiones temporales -y sin previo aviso- de prestaciones contratadas, o por la inoperancia o las demoras de los servicios postventa, o por las trabas disuasorias de los servicios telefónicos de atención a los clientes… y ello por no citar otras arbitrariedades tales como las modificaciones unilaterales de contratos, los cambios tarifarios desproporcionados o abusivos, los cobros indebidos de comisiones o las dificultades para poderse dar de baja de algunos servicios.

Basta con seguir la pista del reguero de quejas, reclamaciones y denuncias publicadas en los medios sociales o, simplemente, con preguntar al vecino. Desgraciadamente, quien más y quien menos puede relatar más de una nefasta experiencia de consumo en cualquier sector de la economía: comercio, banca, seguros, comunicaciones, automoción, construcción, suministros energéticos, electrodomésticos, alimentación, restauración, educación, servicios de salud… Un rosario de insatisfacciones que lo prueba la proliferación de asociaciones de consumidores, de todo tipo, en defensa de unos derechos que hoy en día se tiene la sensación de que, “a quien le toca la china”, solo puede ejercerlos en precario y a costa de enormes esfuerzos. Pero las empresas siguen poniendo el foco de su competitividad en la innovación.

Un caso ilustrativo

En tres años las reclamaciones habían experimentado un crecimiento cercano al 25% en una empresa del sector bancaseguros, por lo que el CEO convocó, a una reunión “urgente”, a la primera capa directiva con el objetivo de poner freno a la espiral de bajas. Tras una tan sesuda como infructuosa lluvia de ideas alguien apuntó que lo que tenían que hacer era “innovar”. De manera que fijaron un plan de reuniones hasta que en una de ellas convinieron que la manera de hacerlo era creando una oficina de “productos” que asumiera el cometido de concebir nuevas fórmulas promocionales para seguir “vendiendo” los servicios de siempre; solo que “mejor armados”, con ligeras, pero atrayentes, modificaciones de algunas características. Para lo cual tendrían que exprimir al máximo su creatividad y se fijarían en lo que venía anunciando la competencia a fin de contrarrestarlo para no quedarse atrás. Así, de esta manera, no se abordó la necesidad de analizar las quejas o la conveniencia de escuchar las reclamaciones de clientes para corregir deficiencias, pero –eso sí- crearon una “factoría” que les permitiría ofrecer nuevos “productos” con los que atraer otros conjuntos de consumidores para compensar –o eso creían ellos- la disminución de la cartera de clientes. Y, por supuesto, para comunicar tales innovaciones, se abrieron a los medios sociales patrocinando una conocida marca deportiva que sirviera de paraguas para introducir los cebos de sus renovadas proposiciones.

Este caso no es único. Algunas empresas tienen la tendencia a compensar la falta de excelencia en los servicios que forman parte del corazón de su negocio con implementaciones, en cuestiones periféricas o de embellecimiento, consistentes en modificaciones -en realidad- insustanciales, superficiales o anecdóticas, que se presentan como logros innovadores dirigidos a atraer amplios sectores de usuarios o consumidores en vez de hacer lo que tendrían que hacer: esforzarse en dispensar servicios excelentes a los propios clientes, pues ya se sabe que es menos costoso y más rentable hacer lo que hay que hacer para mantener un cliente que hacer lo que habría que hacer para atraer nuevos consumidores. Una ecuación que si no se resuelve nos deposita en vía muerta.

Expectativas incumplidas

Por lo que se ve, y debido a la experiencia que tenemos la mayoría de los consumidores, la estrategia de ventas de no pocas empresas parece estar concebida más para atraer clientes que para mantenerlos. Así, el engatusamiento inicial, las promesas de servicio armadas con contraargumentaciones irrefutables ante cualquier objeción, la eliminación de todo tipo de barreras, incluso las económicas para facilitar la compra o la contratación forman parte de la andanada de seducciones con las que se persigue colmar, en el acto de la venta, las expectativas de quienes pretenden satisfacer una necesidad albergando la esperanza de ser correspondidos en sus aspiraciones; razón de peso que anima a realizar el esfuerzo de pago que el producto suponga o que incita a asumir el compromiso de abono que la prestación del servicio entrañe.

Ahora bien, una vez cerrado el acuerdo, la bondad del producto se manifiesta en el uso y aprovechamiento funcional de sus características y la ventaja del servicio toma cuerpo en el disfrute de las prestaciones suscritas. El problema sobreviene cuando el producto deja de cumplir su función o cuando no se obtienen las prestaciones que fueron comprometidas. Es, precisamente, cuando algo falla cuando la excelencia de la empresa se pone en juego, cuando su credibilidad corre el riesgo de arruinarse o encuentra la oportunidad de reforzarse; es en ese momento cuando la marca se juega el abandono o la permanencia de su público, la deserción o la fidelidad de sus clientes. Innovar está muy bien si verdaderamente aporta utilidad y ciertamente se traduce en una ventaja económica, pero ofrecer productos conformes y dispensar servicios satisfactorios es lo que marca la diferencia entre la vulgaridad y la excelencia. Sin embargo, aunque es bien sabido por todos que cuando un consumidor se siente defraudado abandona, retira su crédito y contribuye activamente al desdoro de la marca que lo ha ofendido, seguimos oyendo todos los días el eco de nuevas promesas en formato de cantinelas innovadoras mientras es público y notorio que los mismos voceros prestan servicios como los prestan: dejando mucho que desear, incumpliendo promesas, deficitariamente; dicho en román paladino: “tarde, mal y nunca”.

El problema de la heterogeneidad

Fabricar productos es un asunto que suele contar con el apoyo de diferentes ingenios o automatismos. Está claro que máquinas y autómatas, aunque precisen ser recalibradas o necesiten ser reprogramados, ofrecen una ejecución homogénea. Lo cual no sucede de la misma manera en los servicios, que mayormente suelen dispensarse por personas. Personas que son distintas, que tienen diferente talante y actitud, variada personalidad, desigual experiencia y, en suma, que tienen perfiles diferenciales lo que introduce la heterogeneidad en la prestación de los servicios y –nuevamente- coloca a las personas en el centro de las organizaciones, pues son los empleados, con su trato, quienes procuran una  percepción u otra del servicio a los clientes y, por ende, quienes trasladan una imagen positiva o negativa de la marca que representan.

Si garantizar la homogeneidad en la prestación de los servicios pasa por crear una cultura fuerte de empresa y por poner al frente empleados cualificados, empáticos y óptimamente entrenados, que hagan suyos los problemas planteados por los clientes, nada resolverá la implicación de quienes atienden las incidencias y poco solucionará que hagan gala de una actitud positiva, si las políticas de quejas y reclamaciones y los procedimientos establecidos para su atención, con el supuesto objetivo de subsanar errores o deficiencias, no han sido concebidos para resolver realmente los problemas y quienes atienden no cuentan con un margen de libertad para responsabilizarse de los asuntos y poder solucionar con presteza las cuestiones que se les plantean. En esta trascendental cuestión, ante la que la mayoría parecen clonadas, se está perdiendo la ocasión de que las empresas sean realmente innovadoras en el cumplimiento de sus promesas de servicio.

¿Innovación o excelencia?

Considero que en vez de obsesionarnos con el abracadabra de la innovación mejor nos iría si verdaderamente primero fuéramos capaces de asegurar la prestación conforme y satisfactoria de las garantías y de los servicios contratados que, por otra parte, son el corazón del negocio y representan la mejor oportunidad para granjearse el reconocimiento de los clientes. De poco sirve contar con un plantel de técnicos excelentes si los clientes se quedan sin servicio por cortes del suministro. En nada nos avala disponer de los últimos adelantos si cuando los clientes telefonean se les somete a un laberinto de demoras. ¿Qué aporta contar con las mejores instalaciones si quienes atienden al público no están capacitados o autorizados para tomar decisiones que resuelvan las incidencias planteadas?

Cuando hablamos de innovación nos estamos refiriendo a creación de una solución para resolver una necesidad o a la introducción de cambios que procuran ventajas o beneficios, pero no soy capaz de alcanzar a vislumbrar mayor prosperidad que la que puede deparar cumplir con presteza y buenos modales las promesas que se comprometieron en el acto de la compra. Dado el panorama actual, cuesta muy poco ofrecer servicios sin parangón y diferenciarse por ello. Los ingredientes son muy conocidos, pero pocos aciertan en el aderezo. La actitud, tomarse el asunto como propio, la apertura y la escucha, una sonrisa a tiempo y buenos modales acompañados de un esfuerzo sincero en la personalización y en la óptima dispensación del servicio, apoyándose en que consultas y sugerencias son una fuente inagotable de mejoras y en que el análisis de las quejas y de las reclamaciones ofrece la mejor información para la mejora de los servicios.

A propósito de la innovación, ese mantra que en los últimos años preside la gestión empresarial, me pregunto si la verdadera diferenciación no estribará no tanto en el redescubrimiento del Santo Grial de la disrrupción ni en la adición incremental, sustracción o sustitución de ínfimas características aplicadas a los servicios de siempre, sino en lograr prestar con el mayor acierto, con la mejor disposición y a conformidad del cliente la promesa de servicio que nos comprometimos a dispensar cuando le dimos todos los parabienes animándole a confiar en nosotros.

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e-book gratuito

Crónicas del mundo real” es un e-book de Javier Sastre, que nace de la recopilación de los veinte post de mayor audiencia, publicados en su blog –Innovación con los 5 sentidos-, en el que nos ofrece algunas reflexiones que me parecen dignas de atención para quienes nos interesamos por el fenómeno empresarial. Soliloquios en voz alta de “Un consultor en el mundo pyme” a los que merece la pena echar un vistazo a la búsqueda de pistas para empresarios y emprendedores, directivos, profesionales y trabajadores.

Es un documento sencillo, de fácil lectura, que ofrece inspiración y es otra manera de poner en valor los propios escritos. Una lectura que me ha suscitado la inquietud de proponerle al autor una breve entrevista sobre algunas de las cuestiones que trata en este libro, que aprovecho para recomendar.

Enseñanzas del deporte

_ Al final del documento ofreces tu resumen profesional y añades que te apasiona la música, la lectura y el rugby (me temo que la náutica también se cuenta entre tus aficiones). Las dos primeras están presentes en tus escritos. ¿Qué te ha enseñado el rugby que sea de aplicación para tu trabajo?

El rugby me ha enseñado muchas cosas que aplico no solo a mi trabajo sino a diferentes aspectos de mi vida. Creo que las principales enseñanzas que aporta el rugby están en los valores que enfatiza, muchos de aplicación a un entorno de trabajo.

Entre ellos, destacaría algunos como el compañerismo, la necesidad de ser generosos en el esfuerzo individual para el logro del conjunto. La importancia del trabajo en equipo, porque las “estrellas”, solas, no llegan muy lejos en este deporte.

El respeto absoluto al contrario, contra el que se juega duro pero con nobleza y con el que siempre se acaba tomando cervezas al terminar el partido. La especialización “flexible”: cada uno juega en su puesto, en el que es especialista, pero todos saben placar, patear, correr y apoyar al compañero.

En fin, son muchas cosas que hacen que merezca la pena ser fan de este deporte.

Me hubiera encantado, pero no practico ningún deporte náutico. Aunque sí es cierto que vivo cerca del mar porque me apasiona.

Sobre innovación

_ Uno de los temas que consideras crucial es la innovación. Leyendo los cuatro apartados que la dedicas, me suscita una inquietud ¿Innovar no debería ser una preocupación posterior a la ejecución de calidad? Conozco empresas industriales y de servicios obsesionadas con la innovación cuando son incapaces de prestar servicios de conformidad o cuando todavía no producen bienes perfectamente afinados. ¿La primera innovación, que a muchos nos sorprendería positivamente, no sería asegurar primero la óptima ejecución de la actividad que realizan las empresas? ¿La prestación de servicios impecables?

Estoy de acuerdo contigo en que no se debería tratar de innovar en aquellos aspectos en los que no hemos alcanzado un nivel suficiente, una buena calidad (ya sea en prestaciones, servicio de entrega, atención al cliente o lo que sea). Creo que cuando se hace, se está jugando a la lotería.

Por ejemplo, si diriges una aerolínea de bajo coste no intentes, de repente, innovar proponiendo un servicio muy superior. Primero porque no vas a tener credibilidad entre los clientes, tu posicionamiento en su mente es otro.

Segundo, porque es poco probable que tengas éxito: no conoces las claves de lo que significa dar realmente un buen servicio según los estándares del mercado, ni dispondrás de muchos de los elementos necesarios, en este caso, principalmente, de personas formadas y cualificadas para ofrecerlo.

Por otro lado, recordar que calidad e innovación no son en excluyentes. Siempre comento a mis clientes que los resultados de su empresa dependen de que esta tenga dos patas fuertes y robustas. La primera es la innovación, porque si no innovan se van a quedar atrás. La segunda es la mejora continua (la que nos lleva a la calidad).

Si no mejoran inmediatamente el producto (o el servicio) con el que han logrado innovar, otros competidores lo van a hacer seguro y solo les habremos abierto una puerta para que nos ganen la partida.

¿Marketing y ventas?

_ Creo en la economía de la expectativa. Como antes dije, en sorprender positivamente a los grupos de interés. Ahora bien, ¿vender no es ayudar a comprar?

Por supuesto, la mejor venta es que sean los clientes quienes vengan a comprarte. Que se lo pregunten a Apple, que no necesita de equipos comerciales para vender las monstruosas cantidades de dispositivos que vende y que la han convertido en la empresa más valiosa (por capitalización) del mundo.

Como decía el gran Peter Drucker, el marketing tiene que hacer la necesidad de vender irrelevante. Por ello, quien hace muy buen marketing – incluyendo en él, por supuesto, grandes productos o servicios – apenas necesitará vender. Sin duda, es mucho más agradable que te vengan a comprar que tener que ir a vender.

Y un enfoque básico para un marketing excelente es superar continuamente las expectativas de tus clientes.

Social media

_ Me interesa tu afirmación de que “las redes sociales son más de las personas que de las empresas”. ¿Pero la clave solo estriba en el lenguaje, en los contenidos y en los formatos?

Creo que lenguaje, contenidos y formatos son la expresión final, última, de la comunicación de una empresa en un canal, en este caso las redes sociales, en las que propongo que los actores principales son todas las personas que la componen, no un departamento o una persona específica de la empresa.

Lo que debería estar detrás de esa expresión última, sustentándolo todo, y que para mí resulta la verdadera clave, es una potente cultura corporativa, que incluiría: unos valores firmemente asumidos y compartidos en toda la organización, una razón de ser (propósito de la existencia de la empresa) perfectamente clara y una dirección hacia un lugar en el futuro, una meta que alcanzar, con un atractivo suficiente para todos.

Va de consultores

_ Desde luego, la consultoría tradicional está desfasada, pero no sé si estoy de acuerdo con la sinonimia que estableces entre médico y consultor. En todo caso me convence más el paralelismo que refieres entre entrenadores y consultores.

Hablo de médicos-consultores en el sentido figurado de “curar” enfermedades y problemas de competitividad de las empresas. “Anorexia innovadora”, por ejemplo. Ten en cuenta que las empresas suelen llamar a los consultores cuando tienen problemas, no cuando les marcha todo maravillosamente bien.

Aunque hay algunas empresas que, yéndoles todo muy bien, quieren trabajar con consultores o expertos en áreas que consideran críticas para mantener su éxito o entrar en nuevos negocios. Estas empresas, que podríamos considerar visionarias, porque lamentablemente son pocas, son a las que creo que se podría aplicarse mejor el símil del entrenador: las preparan los entrenadores-consultores para ganar la Champions particular en su sector.

Sobre liderazgo

_ Las empresas, un asunto que va de personas. No me cabe la menor duda. Explica por qué “los líderes están para cuando te enfrentas a la adversidad”.

Porque resulta irritante ver a algunos que van de líderes con el mar en calma. Eso lo puede hacer cualquiera. Suelen ser los líderes “por cargo”. Su cargo, su puesto, es el que determina que dirijan y aparenten ser líderes.

El líder verdadero, en cambio, es el que da un paso al frente y sabe orientar cuando las cosas se ponen feas, cuando nadie sabe qué hacer o nadie quiere dar ese paso. Liderar, para mí, significa tener una visión clara y razonada de hacia dónde ir, y tener el valor de expresarla y de ofrecerse a los demás para llevarles hasta ella.

Actitud con ce

_ Me gusta mucho la frase de Zig Ziglar (“Tu actitud, no tu aptitud, es la que determinará tu altitud”) con la que ilustras el capítulo final.

Bueno, es que la actitud es la clave. Prefiero un colaborador, un compañero con la actitud adecuada, pero sin conocimientos o habilidades, que alguien con grandes conocimientos y una mala actitud.

Con buena actitud puedes aprender todo lo necesario (obtendrás el conocimiento) y practicar hasta el agotamiento (conseguirás las habilidades), para ser alguien excelente en tu ámbito profesional o en aquello que emprendas.

¿Otra crisis?

_ En uno de tus artículos, en el penúltimo, vaticinas una crisis hacia 2090, pero no me queda claro si se trata de una mera cuestión matemática.

No, no es una cuestión matemática. Es un poco una broma, porque me hizo gracia descubrir que las grandes crisis, desde que existe el capitalismo, se han producido con esa regularidad, aproximadamente.

En todo caso, el mensaje que quiero trasladar es que parece mentira que, como sociedad, tengamos una memoria tan corta y no seamos capaces de evitar crisis tan devastadoras para tanta gente y de la que se aprovechan groseramente unos pocos. ¿Serán nuestros nietos capaces de evitar la próxima gran crisis, sea cuando sea? Espero que sí. Eso significará que hemos progresado como sociedad.

Tematizar

_ Finalmente, Javier, quería proponerte un cebo. Otra manera de poner en valor tus escritos consiste en aprovechar la vieja idea de recopilar algunos posts para confeccionar un e-book; ¿podría decirse que es una innovación “importada”?

¡Jajaja! Seguro que no soy el primero ni seré el último. Diría que es una innovación re-re-importada…

_ ¡Seguro que no! Ahora en serio. Me ha gustado tu libro. Considero que aporta una perspectiva inusual y estimulante. Y te confesaré que soy de los que opinan que ofrecer un e-book, retomando escritos anteriores, aporta la ocasión de revisarlos -quizá actualizando algunas notas-, tematizarlos y poderlos servir unitariamente, lo que me parece ventajoso.

_ Enhorabuena, Javier.

Está mal que lo diga, pero lo diré: Dircom se supera.

Esta ha sido una mañana en la que un breve acto significa mucho. Dircom ha presentado, en su décimo quinta edición, el Anuario, un referente único para los comunicadores que apunta situaciones y tendencias, que nos ofrece la realidad de la comunicación en nuestro país, y en comparación con Europa, que –en suma- nos ofrece un resumen acertado de la realidad de nuestra comunicación.

Ni los Dircom ni empresas ni organizaciones pueden perderse este monitor que apuntala ejes de situación, ofreciéndonos un horizonte hacia el que crecer, pues la comunicación tiene todavía que seguir evolucionando de la técnica a la estrategia, pero también saber dar el salto para progresar desde una concepción mecánica, apalancada en el uso de herramientas, a una concepción visionaria capaz de participar en la construcción de las nuevas realidades sociales desde el servicio a ciudadanos y sociedades; no en vano, nuestro mundo actual, todo él, descansa en la piedra angular de la comunicación. Y previsiblemente, el porvenir también.

Si lo que pretendemos es plantearnos el futuro de la comunicación, tres son los ejes principales que ya no podemos dejar de considerar: innovación, internacionalización y diferenciación. Pero la idea principal no es que dichos atributos deban predicarse de un modelo de comunicación dado, sino que la comunicación ha de ponerse al servicio de ‘objetos’ y actores para conferirles dichos valores.

Valores que concuerdan con los elementos que en la actualidad son clave de –hay que decirlo así, aunque esté de moda- sostenibilidad.

Me refiero a la creatividad para rebasar fronteras y encontrar nuevas fórmulas de bienestar, adaptabilidad y tolerancia en un ecosistema que ya es global y que debe seguir siendo diverso, en el que la esencia de la competitividad ha de venir dada por el aporte de valor diferencial. Elementos, todos ellos, de posicionamiento, que resumen nuestra hoja de ruta más inmediata y que encajan a la perfección con las ‘notas de color’ que la comunicación tiene la misión de construir para ponerlas al servicio de empresas, organizaciones y sociedades susceptibles de atraer, retener y entusiasmar.

Un papel que no podremos abordar si no somos capaces de ganarnos el respeto interno y externo, la consideración en tanto que profesionales reputados capaces de contribuir a la fabricación del éxito de aquellas misiones al servicio de las que estemos.

La buena noticia, la que alegra la mañana, es constatar que ya estamos en ese camino, que algunos ya lo han iniciado asumiendo el papel de contribuir a construir el futuro de nuestras organizaciones, el que nos merecemos.

Créanme, un panorama alentador que nos ofrece un trabajo apasionante plagado de nuevos retos.

© jvillalba

 

Enlaces recomendados:

  • Dircom presenta su anuario 2011| prnoticias.com
  • Los dircom españoles a la cabeza de Europa en profesionalidad | dirigentesdigital.com
  • Los Dircom españoles: más reconocidos, estrategas y satisfechos con su trabajo | topcomunicacion.com
  • La comunicación gana importancia en la empresa a pesar de los recortes | Xornal.com

O cómo involucionar de jefe a emisario… y salvar ‘la cabeza’ cuando el liderazgo se ha dado por perdido.

Siempre, quizá más ahora, además de los recortes encaminados al esfuerzo de equilibrar ingresos y gastos, interesa encontrar fuentes de retorno de las inversiones y hacer florecer el patrimonio desapercibido que no está rentando.

¿Dónde se encuentran las fuentes del talento?

Si el talento es conocimiento en acción y admitimos que el conocimiento reside en las personas, es posible que lo que también podamos hacer, si no lo hemos hecho antes, sea poner a las personas en movimiento para hacer aflorar el talento desapercibido o desaprovechado.

¿Cómo se derrocha el talento?

En general, cuanto más grandes son y más jerarquizas están las empresas más fácil es que se derroche talento, salvo que se hayan previsto y articulado mecanismos de captura para los excedentes improductivos, pues cuanto más prevalecen formalismos y verticalidades menores ocasiones tiene el talento para aflorar. La razón estriba en que en muchos de estos contextos prima lo formal sobre lo funcional, más el rango que la competencia profesional.

Se dan hechos tales como que se organizan reuniones aplicando el ‘pasa/no-pasa’ (tuerca-tornillo) de la lista de cargos en vez de plantearlas sobre la base la experticia (experiencia + pericia –competencia-). Hay ocasiones en las que algunos conciben ideas y plasman proyectos en documentos que otros se encargan de defender; pero también se dan situaciones de retorno: encargos que a su vez se subadjudican a quienes verdaderamente pueden realizarlos para que otros se prendan los resultados solo si estos son positivos (todos podemos contar a bote pronto un manojo de casos…)

Así hay quienes confunden la esencia del “hacer-hacer” (hago que hagan) con el par “visibilidad-invisibilidad” (figuro y oculto)

Sin embargo, la figura de los ‘figurantes’ se trastoca del “hacer-hacer” en “corre-ve-y-diles”, emisarios de encargos y correos proponentes cuyo mayor acierto consiste en la determinación de los adjudicatarios de turno.

(Es también verdad que los mapas de talento no son un instrumento del que tenga noticias que se encuentren muy presentes en las organizaciones.)

Cuando lo formal tiene preferencia y no existen otros mecanismos de obtención de valores alternativos, las organizaciones desaceleran sus oportunidades de producción de valor desde el interior, que es uno de los pilares desde el que tender el puente de una oferta diferencial.

Hay organizaciones en las que se dice que se animan las iniciativas personales y que se alienta a las personas para que se arriesguen, tomen decisiones y sugieran nuevos caminos.

En ocasiones, esta propuesta más que en una realidad se queda en una declaración de intenciones que topa con barreras estructurales, formalismos monolíticos y estilo clasicistas de entender las relaciones en la empresa. La cruda realidad ¡Vaya!

Se dan casos en los que, tras lanzar una campaña (de imagen) pidiendo sugerencias, los proponentes se quedan sin respuesta; en otros, se ha dado el caso de que quienes lideran propuestas son precisamente algunos ‘cargos’ que no las propusieron. Hay situaciones en las que el proponente ni tan siquiera se encuentra integrado en el equipo proyecto. Y es que hay también ‘jefecillos’ que se nutren de las ideas de la ‘gente oscura’ (oscurecida) que jamás es considerada ni tratada como protagonista. Y los hay que anulan toda sugerencia relegándola a dormir el sueño de los justos en un cajón, sin prestarla atención ni darle curso alguno. Otros directamente las tiran a la papelera o las desoyen. Luego, sorprendentemente, algunas organizaciones se lamentan de los bajos índices de participación de la gente.

Ya que tantas veces se critica el egocentrismo de las empresas, he llegado a preguntarme si en realidad nos miramos el ombligo pero no lo vemos, pues me parece que ya va siendo hora de abrir los ojos para mirar más hacia dentro y empezar a ver dónde se encuentra y cómo podemos aprovechar el valor que nos viene pasando desapercibido o somos o incapaces de hacer florecer o, incluso, amputamos de raíz.

Y si no lo hay, tendríamos que empezar a preguntarnos qué hemos venido haciendo y qué consecuencias debemos asumir.

¿Cómo se pone el conocimiento en acción?

Obviamente ni tengo todas las respuestas y ni tan siquiera tengo una solución de éxito que referir, pero se me ocurren algunas posibilidades cuya viabilidad podríamos al menos considerar.

Para empezar, aplanando estructuras; para continuar, estableciendo directorios contributivos en base al mapa competencial, haciendo prevalecer las concordancias asuntos/funciones-personas/perfiles competenciales en convocatorias e invitaciones a actos de empresa; dando tregua al liderazgo situacional y anteponiendo la contigüidad funcional al imperativo de exclusividad de la jerarquía.

¿Y por qué no? estableciendo un sistema de vigilancia competitiva interna que, a diferencia de la trasnochada identificación de potencial, a la caza de mirlos blancos, nos permita establecer un mapa térmico de la empresa, a diferentes niveles de detalle, cuyos grados de temperatura podrían graduarse según la mayor o menor contribución, de cada foco de calor, a la sostenibilidad de la empresa.

Creando escucha y creando conversación, señores, y aplicando ese saber al hacer del día a día (se trata de crear las condiciones para simultanear la actividad de la empresa con la generación de valor por vía natural).

© jvillalba

La Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid, albergará la próxima semana el I Congreso Sociedad Digital, que se celebrará los días 26, 27 y 28 de Octubre, del que ya es posible descargarse los resúmenes (40 páginas) de comunicaciones y pósteres.

Para informarse sobre este  evento, organizado por SOCMEDIA y la Fundación General de la Universidad Complutense de Madrid –FGUCM-, cuyo programa no tiene desperdicio, lo mejor es acudir al sitio Web oficial, que aporta numerosas ventajas, como son la retransmisión en directo del mismo y la apertura de los contenidos para los ciudadanos.

[Póster y tríptico]

© jvillalba

Esta vez no tuve ocasión de acudir a tan esperada cita semestral, que en Madrid se consumó –como estaba previsto y es costumbre- en dos horas, hace tan solo un par de días, en el Palacio de Congresos.

En esta edición, las diez ideas fuerza también han adoptado un formato sinóptico, nemotécnico, sugestivo:

  1. K x S = Keynes x Schumpeter
  2. El futuro de la enseñanza
  3. S- (‘smart everything’)
  4. ‘The venturesome economy’, de Amar Bhidé
  5. Tecnologías disruptivas
  6. Agricultura urbana
  7. Industria 3.0
  8. ’Trickle-up innovation’
  9. Reimaginar los modelos de negocio
  10. África de los negocios

Por suerte, el resumen del evento, que días antes acogió Barcelona, puede consultarse en Infonomía, lo que, al fin y a la postre –para quienes no estuvimos-, es de agradecer aunque la lectura no pueda suplir la audición en vivo de dos estilos tan caracteríscos como son los de Antonella y Alfons.

No a mucho tardar, es posible que, además de consultar y poder mantener a mano tan atractivo resumen, podamos presenciar en diferido – en Infonomía.tv– una síntesis en vídeo de estas ponencias.

Entre otros muchos, Santi García y Javier García León también se han hecho eco y nos han dejado una interesante reseña que se suma al resumen recogido en Infonomía.

¡Hasta dentro de seis meses!

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El Innobarómetro es una nueva herramienta impulsada por el Observatorio Español de la Innovación y el Conocimiento –ICONO– para conocer la capacidad innovadora del sector empresarial español.

El 17 de septiembre, el Ministerio de Ciencia e Innovación difundió nota de prensa informando que “La FECYT pone en marcha el Innobarómetro, instrumento para conocer las condiciones que favorecen la innovación en el sector privado”.

La encuesta ha abarcado a un universo de 2.500 empresas, a las que se les ha preguntado sobre sus prácticas y estrategias innovadoras. Con posterioridad se ha reunido una mesa de expertos para analizar las conclusiones.

Los resultados aún no están disponibles en el sitio Web de ICONO, entidad dependiente de la Fundación Española de Ciencia y Tecnología (FECYT), donde en su lugar figura el siguiente mensaje: “En breve estará disponible el informe con el análisis de los resultados de la encuesta de Innobarómetro 2009”, por lo que habrá que estar pendientes de su publicación.

ICONO quiere ser –tal y como declara en su Web- una plataforma de referencia para el análisis y seguimiento permanente de la actividad en I+D+i. Presentado oficialmente, el 15 de julio, por Cristina Garmendia en la clausura del Foro Nueva Economía curso 2008-2009 Foro España Innova, quienes estén interesados cuentan con un prometedor sitio de consulta en materia de innovación ‘en tiempo real’.

Pendiente aún de editarse el número 1 de la Revista ICONO, muy posiblemente esta publicación nos mantenga al día en materia tan atractiva como necesaria.

© jvillalba

Referencia

Las modas pasan, las tendencias permanecen.

 

Cuando hago uso de la metáfora pretendo introducir en la cuestión el ánimo, la intencionalidad, el por qué se aborda –por ensayo y error- la búsqueda de soluciones ‘mágicas’ en esta delicada y trascendental materia de la gestión de personas; la clave me parece que está en que no se da en el meollo de la cuestión y, por mucho que permanezcan determinadas fórmulas, no se dejan de ensayar nuevos abracadabras que ponen de manifiesto que no termina de funcionar el invento; es decir, que son insuficientes.

 

Es la continua égira de los CEO’s y managers en pos de los “olores del mes” (ya sabéis, fragancias… -no en vano los vendedores de perfume son vendedores de esperanza-)

 

Estar en ese camino significa que aún no lo hemos logrado. Así de sencillo.

 

[Insisto en ello] ¿No es verdad que estar en esa búsqueda es reconocer implícitamente que algo no marcha como debiera? Trabajar en pos de la igualdad significa reconocer que nos tratamos como distintos; o sea, que el agravio es una realidad.

 

[Abundando] ¿No debiéramos ser más innovadores a la hora de plantearnos en las empresas la cuestión clave: la falta de involucración o de motivación de la gente?

 

[Me repito] Muchas veces he oído eso de “vamos a motivar a la gente” ¿Es que no nos damos cuenta de que lo único que podemos hacer es no desmotivar, que ya es bastante? Y crear las condiciones para que la gente se sienta arte y parte. ¡Venga! No es tan difícil, pero exige dar muchos pasos en la dirección contraria a la que normalmente se sigue. No hace falta que sea más explícito (echen una ojeada a su alrededor)

 

A mi me importa la intención, lo que mueve a las personas -que son las que gestionan las empresas- sus referentes y los porqués… Y el largo plazo, no las soluciones a corto ni vistosas u obligadas porque las modas persistentes, que se convierten en tendencias, fuercen a tomar un camino que no es el que se declara en otros actos o hechos de empresa, que “A la fuerza ahorcan.”

 

Pero a estas alturas sabemos que eso funciona… ineficientemente (que “La cabra tira al monte”).

 

Finalmente, retomando la palabra “innovación”, ¿no resulta evocadora? ¿Habrá alguna ocasión en que confundamos lo evocativo con lo conveniente, que es lo que procede en cada momento y situación, lo conforme si tomamos como referencia un presunto ideal declarado en la visión estratégica de cada empresa?

 

© jvillalba

P.D. Seguimos anclados en un modelo decimonónico de Management (The future of management, de Gary Hamel)

 

 

Innovar resulta arriesgado y costoso, pero no hacerlo significa poner en riesgo la supervivencia de las organizaciones, máxime en épocas de crisis en las que reforzar el posicionamiento resulta crítico.

 

Las crisis, que en esencia son cambios, representan oportunidades. Son la ocasión para centrarse en lo importante, permiten replantearse rutinas, hábitos y prácticas y posibilitan darse cuenta de que las cosas pueden hacerse de otro modo, por lo que cabe interrogarse sobre lo que se hace, el por qué y para se hace y cómo se viene haciendo.

 

Normalmente estos planteamientos giran en torno a productos, servicios y procesos de negocio, pero pocos directivos se plantean la necesidad de revisar los estilos de dirección, las rutinas de toma de decisiones, la gestión de los activos intangibles y cómo diseñar políticas de gestión de personas para integrar en el proceso de desarrollo el talento organizativo.

 

  1. Innovar es aplicar el conocimiento para desarrollar (innovación incremental) productos, servicios, procesos, negocios y modelos organizativos existentes o para crear (innovación radical) nuevas soluciones (disrupción).
  2. Innovar es también mejorar.
  3. Innovación y cambio son sinónimos.
  4. Si cambiar es arriesgado, mucho más lo es no arriesgarse a evolucionar.
  5. La innovación es el elemento clave que explica la competitividad.
  6. Sin innovación no hay ventajas competitivas (diferenciales y sostenibles) en las que sujetarse.
  7. La innovación representa la oportunidad de obtener ventajas competitivas.
  8. Innovación es una idea que tiene éxito (acogida y aceptación).
  9. Si la novedad no obtiene el reconocimiento de los mercados (demanda de clientes traducida en ventas), no es innovación.
  10. La gestión estratégica de la información se ha revelado clave en el proceso de innovación.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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