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Las contraofertas podrían justificarse como una medida de retención del talento y se podrían entender como un acelerador de la carrera profesional. [Artículo completo]
(Publicado en el blog Con tu negocio | 27.02.14)
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La identificación de 244 errores, tipificados en 49 categorías, me da pie a compartir cómo lo hice. [Artículo completo]
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Alguien me ha preguntado hoy qué entiendo por talento.
Por talento entiendo conocimiento en acción; dicho de otro modo, el quantum de habilidades que somos capaces de convertir en utilidad, pues para mi tiene una finalidad pragmática. La utilidad aquí hace referencia a un resultado obtenido por la acción del sujeto que deviene en armonía (homeostasis), ya sea por la vía de la adaptación o de la transformación de las circunstancias, para mejor adaptarse.
Así, expresándolo de otra manera, creo que llamamos talento a aquellos fragmentos, de lo que sabemos o de lo que sabemos hacer y de lo que somos o hemos llegado a ser, de los que nos valemos y somos capaces de poner en acción, reactiva o intencionadamente, para resolver situaciones o afrontar retos o para responder a demandas del entorno con éxito y de cuyo resultado deriva un sentimiento de satisfacción; entendiendo por éxito el desenlace favorable de la acción realizada.
Cabe también plantearse que el talento es el fondo de recursos con que cuenta el individuo para hacer frente a sus necesidades personales, sociales, profesionales y/o espirituales. Visto así, el talento no es tanto una competencia específica como una suma de habilidades y destrezas agrupadas bajo el nombre común de talento.
Es verdad que tendemos a hablar de talento en general, pero lo cierto es que por talento referimos un sustantivo cuando en realidad las personas somos más o menos habilidosas para según qué cuestiones. Concretamente en la “Declaración Internacional de Navarra sobre el Talento” se refirieron seis tipos necesarios hoy en día para afrontar los nuevos retos profesionales: técnico, innovador, emprendedor, cívico y ético, social y emocional. No obstante la Declaración hace referencia explícita a la principal metacompetencia que no solo hoy, sino desde siempre ha marcado la diferencia entre los que lideran y los que les siguen: aprender a aprender.
Los éxitos individuales son muy encomiables, pero en las empresas nos interesa más el talento colectivo o, si se quiere, ser capaces de poner en valor, y al servicio del plan estratégico de empresa, el talento de los individuos que la componen –aquí y ahora- y así marcar la diferencia haciendo realidad una propuesta de valor que genere beneficios para todos los grupos de interés a simultáneo, y a cada quien en la proporción que les corresponda.
Afrontar el reto del talento en las empresas pasa principalmente, y antes que otra cosa, por dejarlo germinar.
© jvillalba
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¿Por qué empresas y trabajadores no opinamos lo mismo sobre la formación? Un hecho a considerar es que los trabajadores damos más importancia que nuestros empleadores a la formación, internamente gestionada.
Desde Richard Florida no cabe duda de que los trabajadores también somos un grupo de interés con criterio en el ámbito de la deseabilidad empresarial, lo que ha dado como resultado la preocupación, cuando menos verbal, de las empresas por atraer y retener el talento.
Atraer y retener el talento pasa por la oferta de valor que los empleadores estén dispuestos a articular para configurar sus equipos. En ella se contiene –también, aunque no solo- la importancia de hacer carrera, evolución que requiere formarse para aprender y desarrollar el perfil competencial idóneo -escaso- que aquella empresa demande.
Un reciente estudio de Tea-Cegos, nos da la razón: tomarse la iniciativa de incrementar el nivel de adquisiciones se cifra, en un 67% de los casos, a favor de los trabajadores, mientras que dicha iniciativa corre por cuenta, (sólo) en un 28%, de los equipos de formación de la propia empresa.
Un diferencial que explica la distinta perspectiva que supone albergar la expectativa de promoverse o gestionar los apoyos para ayudar a progresar (Ayúdame y te ayudaré).
Pero, entre otros muchos, hay datos curiosos –dejaré el elearning para otra ocasión-, como por ejemplo, el que avala el interés de los trabajadores por formarse, toda vez que el 76% estaría dispuesto a emplear su tiempo libre para formarse y un 53% asumiría financiar –entiendo que en parte- su propia formación.
La cuestión está en si la formación recibida por mediación de la empresa es verdaderamente útil y representa una adquisición de valor para los trabajaores y para la empresa, asunto que hay que considerar desde dos perspectivas: incrementa el valor interno del trabajador y/o aumenta su valor de cambio en el organigrama. ¿Y en el mercado del trabajo?.
Con seguridad, cada uno de nosotros hemos disfrutado (trabajado) de numerosas acciones formativas en el transcurso de nuestras carreras profesionales, pero nadie nos preguntó ni alguien nos exigió aplicar lo aprendido al trabajo, salvo en cursos técnicos dirigidos a adquirir alguna destreza técnica o a conocer alguna operativa concreta.
Lo que llegamos a vislumbrar los formandos en la empresa es que entre la anecdótica cumplimentación del anacrónico cuestionario de satisfacción –sobre el que uno nunca recibe feed-back y mucho menos personalizado- y el seguimiento y creación de las condiciones para la aplicación y aprovechamiento de las nuevas adquisiones, en el propio entorno funcional, distan años luz, pues no conozco caso en el que se evalúe la transferencia de los conocimientos adquiridos como dato de eficiencia (formativa) ni como ratio para determinar el retorno de la inversión ni tan siquiera como variable para fijar la utilidad de los esfuerzos invertidos en formación.
Da la impresión de que los gestores de la formación en las empresas se limitan a tramitar contablemente la ejecución de acciones formativas en vez de fundamentar sus SLA’s (y su razón de ser) en el acuerdo implícito con los trabajdores, para su desarrollo, y en el compromiso empresarial de hacer germinar el talento para aplicarlo en el incremento del rendimiento organizativo.
Viene a colación reformular la ley de Mooers:
Las adquisiciones dimanadas de una acción formativa tenderán a no ser aplicadas por el trabajador, a su función, cuanto más dificil sea y más ‘molesto’ les resulte a los gestores de la formación establecer el transfer de la formación a la función.
Por algo será que, en primer lugar –según el estudio antes citado- se demandara –si se pudiera (26%)-, formación para adquirir eficiencia profesional, mejorar la comunicación y ampliar el abanico idiomático, seguida muy de cerca (24%) de la formación técnica específica para el puesto.
Por algo será.
© jvillalba
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El cuadragésimo quinto congreso nacional de aedipe, convocado para primeros de verano, lleva por título “La felicidad en el trabajo: clave de la sostenibilidad y la competitividad” y parece que se ha propuesto validar un modelo de dirección de personas basado en la estrategia de felicidad en el trabajo, del que habría que destacar los cinco ejes que se consideran: Felicidad, Talento, Flexiseguridad, Universalidad y Resultados en competitividad y sostenibilidad,
Hay dos cuestiones que no deben pasar desapercibidas:
(1) aedipe es la asociación española de dirección y desarrollo de personas, asociación que concita y aglutina a los principales responsables de la dirección y desarrollo de las personas que se encuentran en las organizaciones; es decir, a los principales actores implicados en la estrategia y toma de decisiones concernientes al factor humano en las empresas. Cuestión, ésta, de suma trascendencia.
(2) El eje nodal del congreso es “la felicidad en el trabajo” orientada, según reza el decálogo del mismo, a incrementar la productividad. Décimo mandamiento del decálogo del director de personas para implantar una estrategia de felicidad en el trabajo: -textualmente- “En resumen, crea felicidad en el trabajo para aumentar la productividad.” (Lo que me da la razón con respecto del propósito implícito que esclarecía ayer en la historia del desarrollo de los RRHH)
Tales dos cuestiones significan mucho.
La cuestión de base es si la felicidad, o por mejor decir, sentirse ‘razonablemente feliz’ es un estado transversal en la vida del sujeto, que lo impregna en todas sus facetas, o no. O si, por el contrario, se puede ser ‘razonablemente feliz’, pero estar razonablemente insatisfecho, contrariado, incómodo o decepcionado en el trabajo.
Por atenerme a mi experiencia, que no la creo distinta de la de los demás, o de la de ustedes, creo que la felicidad no es un estado transversal o ubicuo, sino local, temporal, especializado, sesgado, puntual, que puede adoptar una naturaleza invasiva o extensible, pero también constrictiva, que requiere ser retomado, regenerado, revalidado. Así, la felicidad no es independiente del contexto ni de la circunstancia en la que se la quiera diagnosticar (determinar su entidad, cifrar su gradiente o fijar su grado de presencia) como tampoco del sujeto o de la población en los que se pretenda identificar (prevalencia o alcance).
Dicho de otro modo; no cabe duda de que el continuo felicidad/infelicidad en el trabajo es un factor con entidad propia que admite ser tratado con independencia de su grado o prevalencia en otras esferas de la vida del sujeto y de las personas.
aedipe, en los materiales pre-congresuales, trae a colación el concepto “flow”, a mi entender como sinónimo de felicidad en el trabajo, y señala las tres condiciones sine qua non para dicho estado de flujo: claridad de objetivos, retroalimentación inmediata y retos proporcionales.
Pero también aporta unos resultados sobre la “Encuesta a directores de RRHH sobre La felicidad en el trabajo en España” cuyos resultados no pueden más que estimularnos a dejar una pregunta sobre la mesa:
Si es verdad que el 87% piensa que esta estrategia redunda en los beneficios/competitividad, ¿cómo es posible que sólo la mitad escasa (48,41%) tenga previsto introducir en este año alguna medida que favorezca la felicidad en el trabajo? ¿Será que la otra mitad ya lo ha conseguido o significará que los directores RRHH no tienen tanto poder de influencia como debieran en los comités de dirección?
Si, nuevamente, la mitad y alguno más (55%) consideran que la crisis no es un obstáculo, ¿son éstos los mismos que tienen previsto hacer algo en esta materia o viene ello en refuerzo del argumento anterior?
Lo que no se comprende es que, si la mayoría (87%) se pronuncia a favor de estas medidas de mejora, reconociendo abiertamente sus ventajas, que no se haya traducido tal pensamiento a la práctica con hechos más evidentes que lo pongan de manifiesto, pues más bien parece que queda un largo camino por recorrer y demasiadas demandas sin resolver.
Quizá la razón de ello la podamos encontrar en lo que declara el 60% de ellos: que las direcciones de las empresas son menos partidarias (que los mandos medios) de estas medidas. Y donde manda patrón… (Nueva vuelta de tuerca)
En lo que también parecen coincidir –y yo con ellos- es en que estas medidas serán más efectivas cuanto más sea posible adaptarlas a las peculiaridades y necesidades de los individuos (principio de diversidad). Como también concuerdo con la necesidad de contar con herramientas de medición sobre el aporte de valor de estas políticas en términos de negocio (principal mecanismo de respaldo para las áreas blandas de la empresa).
Como se va viendo, aedipe ha trazado –como debe ser- un marco de referencia para dar paraguas al 45º congreso nacional, si bien interesa referir algunas de las tesis de partida:
I. La felicidad se entiende aquí “… como un estado en el que la persona podrá desarrollar todos sus puntos fuertes en el desempeño de su profesión” y la dota de una herramienta de enfoque: la escuela de la Psicología positiva.
II. El talento se apalanca en el autoconocimiento y, para el reforzamiento de las fortalezas, se recomienda la práctica del coaching.
III. Para afrontar el viejo binomio antitético (flexibilidad-seguridad) se oferta el punto de convergencia en un tercer escenario (alta protección social para los desempleados y fuerte política de formación y reinserción laboral) y se predica el uso de mecanismos tales como el outplacement y el desarrollo de la empleabilidad sobre la base de la profesionalización o de la polivalencia.
IV. La aceptación de la diversidad, incuestionable por imperativo real, centra su enfoque en el marco de la tesis de la convivencia.
V. La necesidad de refrendo, amparada en los datos contrastables, busca exportar los resultados de la medida de la eficacia de las políticas “virtuosas” (Universidad de Michigan) a este nuevo paradigma por definir y pretende dotarlo de mayor entidad incorporando tales indicadores al cuadro de mando. Esfuerzo altamente encomiable.
En este escenario no habrá que olvidar un dato contrastable: la felicidad es un estado subjetivo, propiedad del sujeto, que tiene la propiedad, no obstante, de poder ser hurtado, robado, arrancado, devastado, dinamitado y expropiado.
Todo un reto, señores, que no debe quedarse entre atriles, tribunas, mesas, paneles y tiempos del Congreso.
© jvillalba
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El cliché de la formación tal y como se viene ejecutando no ha pasado de moda, simplemente ha dejado de funcionar.
La industria del management, y más concretamente el negocio de la formación, cobró un importante impulso en los años 90 en España, al cobijo de los Fondos Sociales Europeos. Si antes el argumento favorito de las empresas, para declinar amablemente la contratación de cursos y planes de formación, había venido siendo el coste de las operaciones para el desarrollo de la plantilla de profesionales, el FORCEM (Fundación para la Formación Continua), nacido en 1993, dio al traste con tal excusa.
Si bien es verdad que no se negaba la importancia de la formación en la empresa y que las necesidades de profesionales formados se trasladaban a los requerimientos de los procesos de selección, también lo es que la generalidad, y a excepción de las más grandes, invertía poco o nada en esta materia. Así, el Acuerdo Nacional de Formación Continua permitió que el sector de la consultoría parapetara su oferta bajo la fórmula del ‘gratis’ y que los departamentos de Recursos Humanos pudieran gestionar los planes de formación a bajo costo o, incluso, que tuvieran la opción de desviar una parte del presupuesto, destinada a acciones formativas, para dotar otros planes o necesidades.
No sucedió en todos los casos, pero una realidad palpable fue que la oferta formativa se multiplicó y que la calidad de dicha oferta descendió, llegando a confundir el hacer (el por qué, el para qué y con qué sentido hacerlo) con la calidad de lo que se hacía, convenía y se debía hacer; luego hubo un mal aprovechamiento y, en ocasiones, engaños y fraudes.
Un área de formación que se precie no puede conformarse con un informe de actividad que refiera una sucesión de datos cuantitativos, como son el número de formandos inscritos, su porcentaje con respecto del total de la plantilla, los cientos o miles de horas invertidas, el valor del coste en horas aplicadas o no trabajadas, el número de cursos realizados, la proporción de presenciales, a distancia y semipresenciales, el porcentaje de acciones internas/externas, el importe de las becas concedidas, el presupuesto realizado y el ahorro proporcionado vía fondos sociales… su evolución con respecto del ejercicio anterior… y otros números desnaturalizados que aportan una magnitud, pero sin valor.
Hemos superado la era de las prédicas formativas. Ya no vale ejecutar un plan de acciones sucesivas, ya sean segmentadas o indiscriminadas, como no sirve impartir cursos generalistas para imbuir mensajes en determinados niveles. Tampoco resulta rentable realizar cursos técnicos si no están encajados perfectamente en la realidad de la empresa y en las necesidades de los asistentes, que han de percibir un beneficio real como es que la adquisición les facilite su trabajo. No es provechosa una formación centrada en el individuo en vez de en la organización, ya que resulta irreal o está ‘despistada’ porque quienes la imparten no aciertan a enseñar a descubrir cómo utilizar lo enseñado. Simplemente, no sirve una formación que no sea sumativa y supere el examen de la coherencia y correspondencia internas, aunque se haya “modernizado” bajo el marchamo del elearning.
No sé si estoy de acuerdo con Miguel Ángel Rodríguez cuando afirma, en Formación intoxicada, “(…) que el aprendizaje es algo tan importante que no podemos dejarlo en manos del departamento de formación. Es una responsabilidad de todos.” Con el resto de su post, si estoy de acuerdo, pero dicho juicio conclusivo, que interpreto en la buena dirección, requiere mayor abundamiento.
Creo que el aprendizaje en la empresa es una función transversal y que desde dicha perspectiva es una responsabilidad de todos en la que se va mudando de rol. Unas veces ayudando a aprender, otras esforzándose activamente por comprender, relacionar, asimilar e incorporar al propio bagaje nuevas adquisiciones. Dicha función, como cualquier otra función transversal, no puede dejarse al albur de la improvisación ni a una diversidad de enfoques, sino que debe tener un sentido y pretender una misma finalidad. Ha de estar inspirada en los mismos principios, pero también debe estar orientada y ha de ser diseñada para conseguir unos fines que converjan en la multiplicación del valor del conocimiento en la organización.
Así visto, los departamentos de formación deberían empezar por cambiar su denominación para reflejar mejor su aportación que, finalmente, será generar aprendizaje, entendido éste como el sumatorio competencial de la empresa cuyo reflejo bien puede expresarse mediante un mapa de talento.
Con este enfoque los departamentos de desarrollo competencial o las áreas de innovación y gestión del talento tienen una función primordial que cumplir. Para empezar, definir una política de desarrollo alineada e inspirada en el pensamiento estratégico, consistente en concebir y gestionar un modelo de aprendizaje, orientado diacrónicamente, que permita incrementar el valor de la organización en términos de talento (conocimiento en acción). Este modelo educativo integral contemplará tanto la generación de conocimiento como su aplicación a la realidad de la empresa, implicando y reorientando a la organización en pleno para el reforzamiento de la actividad de la empresa y del desarrollo profesional de las personas, sin olvidar medir el retorno de la inversión.
© jvillaba
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Partamos -por una vez- de una situación ideal: una empresa gestionada de conformidad con un paradigma RSE en la que además se cuenta con talento directivo y que se caracteriza por un estilo de dirección –digamos- ‘sostenible’ (me temo que se puede aplicar el calificativo a la función) y empecemos por definir el talento.
Talento es competencia en acción; luego el talento es el factor común denominador en el que convergen los activos que dimanan de diferentes características (unas específicas o especializadas y otras transversales o comunes) que conforman una parte del fondo patrimonial del individuo. Ergo en dicha empresa existirá un mapa competencial global que permitirá hacer zoom para detallar los más locales.
La cuestión de fondo trata de comparar las necesidades que la empresa tiene con su realidad competencial a fin de determinar la existencia de gaps que requieren ser subsanados, cuestión que se renueva en el tiempo sobre la base de la situación de cambio permanente en la que nos desarrollamos.
Resumiendo, esta empresa modélica no se plantearía atraer nuevo talento sin antes emplear el disponible productivamente.
Si hizo los deberes, como cabe suponerse, sus fugas de talento serán anecdóticas, pues contará con una propuesta de valor (EVP) que actuará a modo de fuerza centrípeta hacia el núcleo de la organización. Y difícil resulta pensar que, siendo una empresa modelo, no haya resuelto preventivamente la gestión de personas; luego habrá preparado profesionales para encarar los nuevos tiempos, tendrá identificado su potencial, lo habrá impulsado y revalorizado, incrementando su valor, dispondrá de un mapa profesional, tendrá de un plan de desarrollo de carrera en ejecución continua, habrá concebido su plan de sucesiones y, en previsión, también contará con un plan ‘cantera’ mediante el cual podrá ir introduciendo ‘savia nueva’ para regenerar su tejido interno.
Pues el ideal no es otro que, cada vez que se necesite un alto directivo, todas las personas experimenten un ascenso e ingrese un ‘botones’.
Quede claro que no propendo por un modelo de empresa para toda la vida, sino por un estilo de gestión que se apoya y se impulsa con y desde el grupo de interés interno.
Así las cosas, nos encontramos en el ‘mundo feliz’: una empresa que hace sus deberes y que va por delante. Una empresa que no tiene nada que temer porque tiene el destino a su favor.
¿Para qué queremos el talento?
Para agregar valor en términos de diferenciación, competitividad y resultados. El talento es la energía (ecológica y reutilizable) que permite recorrer más kilómetros (sin contaminar) y que posibilita disfrutar de un viaje eficiente (al menor coste) hacia el futuro, siendo capaces de permanecer en el tiempo de los grupos de interés, evolucionando en paralelo con ellos e integrándolos en la gestión.
Por lo que a mi respecta, invertiría los términos del tratamiento del talento:
- Primero la gestión, porque ya lo tienes en tu empresa y has de empezar por aprovechar lo que tienes; y si no lo tienes, muy mal lo has venido haciendo.
- Lo segundo cultivarlo y hacerlo crecer como fórmula genérica para aprovecharlo y retenerlo. Un componente de la retención que pocas veces se menciona es el aprovechamiento de las personas en un proyecto en el que se supone que participan y les importa.
- Finalmente, con las luces de carretera, las ‘largas’, encendidas, permanecer inquietos analizando tendencias y maridar los descubrimientos con la búsqueda de nuevos talentos, tanto interna como externamente.
Según lo interpreto, me parece que el asunto del talento se suele enfocar de manera más reactiva que previsional, más obligatoriamente y a la fuerza que a propia iniciativa (¿no debe, acaso, diseñar su futuro la propia empresa?). A cada tropiezo, es como si las empresas sintieran que tienen que superar una nueva asignatura pendiente y se presentarán, otra vez, a una convocatoria de gracia en la que, en vez de demostrar sus capacidades, se dedicaran a importar modas (atraer profesionales) para superar, por ene vez y por los pelos, el examen de turno.
¿El coste?
La incorporación de profesionales ‘talentosos’ a un precio excesivamente caro, el que se derrocha al despilfarrar el fondo de recursos de conocimiento interno y el derivado de la ‘mala prensa’ que provocan las incorporaciones injustificadas e innecesarias o, incluso, contraproducentes.
¿Cómo se mide el talento interno?
Además de las numerosísimas herramientas existentes y de la multitud de medidas del talento de que podemos hacer acopio, sugiero centrarse en las evidencias sostenidas en el tiempo.
Aquella idílica empresa, que tiene hechos los deberes y perfectamente ha organizado sus asuntos, que tiene definidos sus perfiles de éxito y que tiene claros los perfiles humanos y profesionales con los que decide contar, que además sigue atentamente la evolución y contribuciones de su plantilla, cuenta con un as en la manga: la experiencia predictiva cierta, contrastada en el día a día, mediante hechos y realizaciones, evaluada en cada uno de los trabajadores y cuyo reflejo también se observa en el mapa de talento de la organización. Así de fácil (o de difícil).
¿Quiénes tienen mayor probabilidad de éxito en la nueva misión?
Aquellos que, contando con la base cultural y competencial, ya han ensayado o ejecutado esa misión en ‘esta’ organización, quienes han tenido ocasión de demostrar su capacidad en situaciones similares, aquellos que han sido entrenados en la observación, que han cumplido por encargo misiones especiales y han realizado ensayos en escenarios de simulación… y quienes cuentan con el soporte de un tutor, maestro, mentor o coach.
Aquellos, en suma, que durante su trayectoria han tenido ocasión y han demostrado su valía profesional, conocen la organización, sintonizan con el perfil humano requerido y cuentan con esa metacompetencia cognitiva que consiste en aprender a aprender (autoaprendizaje).
Conclusión
Al final, lo que importa son dos únicas cuestiones: (1) cuánto de lo que uno sabe es capaz de aplicar -y de lo que aplica qué valor se deriva- y (2) con qué talante e intencionalidad se conduce en la aplicación de lo que sabe.
Para aprovechar el talento a raudales hay que construir una gran obra hidráulica cuyas canalizaciones y esclusas nos permitan vencer los desniveles que imponen los cambios.
© jvillalba
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O cómo presumir del management 2.0 sin haber evolucionado a la gerencia 21.
Estamos abusando tanto de la adjetivación “dos punto cero” que, antes de ser una realidad cotidiana, al servicio de la construcción de las sociedades organizacionales, ya está pervertido su significado –que se asocia con modernidad- o, cuando menos, gastado su sentido, que, gracias al desarrollo de las TIC, refería en origen la revolución ciudadana que nos ha permitido superar la era del consumidor-espectador para evolucionar al estadio del consumidor-productor realmente participativo y transformador.
Tiempo atrás, prácticamente desde comienzos del dos mil, venimos oyendo hablar del management 2.0; ahora, entre quienes vuelven a la carga, recién iniciado el ejercicio, figura Expansión & Empleo que ayer ofrecía un artículo divulgativo que, pasando de puntillas sobre la historia reciente de la administración, terminaba sin concretar las notas olfativas del nuevo perfume para esta temporada.
El articulista, acodado en una precaria sucesión de citas, desgranaba algún anglicismo –que es lo que más vende en España-, como es el learning agility*, junto a otros conceptos más populares, como son la tan manida como escasa sed de ‘talento’ y la reiterada ansia, las más de las veces frustrada, de ‘innovación’. Proseguía salpicando alguna que otra cita -textual como la asignada a Javier Fernández Aguado, socio de MindValue: “En la década que ahora comienza, la preocupación por las personas seguirá creciendo”-, y concluía con un resumen de situación parafraseando alguna que otra idea -como la adjudicada a José Manuel Casado, presidente de 2C: “(…) están planteando retos no sólo en la forma de acercarse a nuevos grupos de consumidores, sino también a la hora de gestionar la diversidad en las organizaciones”– para concluir en un lugar común que, con aspecto de coletilla, parece ser referencia del último dicente citado: “La transformación empresarial, espoleada también por los avances tecnológicos, definirá el nuevo management 2.0.”
Ciertamente (el artículo no sólo acierta en este punto) los paradigmas gerenciales necesitan experimentar una profunda transformación, que aún no ha llegado a muchas empresas, para asumir una realidad social que ya les antecede. Negarlo o persistir en fórmulas inspiradas en la decadencia de algunos modelos es una manera de resistirse al cambio, curiosa o contradictoriamente, por parte de quienes predican la necesidad de que personas y equipos nos adaptemos a otros que en ocasiones, debido al enfoque, suponen admitir una regresión mental.
No digo que articulista y referentes de autoridad no tengan razón –aunque fragmentada-, que la tienen ¡Y mucha! Pero luego hay que trasladar el enfoque marco del papel a la práctica, a las realidades concretas y subterráneas del día a día de cada organización, cuya liturgia cultural –no nos quepa duda- se incuba a imagen y semejanza de quienes las dirigen, pues se gestan a sus pechos y crecen y se reproducen y se perpetúan por el efecto mimético que termina fagocitando diversidades y opiniones políticamente fuera de ‘partido’, contrarias a los intereses de ciertas castas de dirigentes y directores y sin que alguien ‘de peso’ asuma toda la responsabilidad del cómo –y con todas sus consecuencias e implicaciones, una tras otra- para provocar el tránsito en profundidad, más allá del maquillaje organizacional.
Cambios profundos requieren profundidad en las acciones, pero antes partir de la transformación real de los estilos de dirección; si éstos no cambian, nada cambiará sustantivamente, pues los estilos de empresa se urden y alimentan por imitación, según sean los referentes así serán los perfiles. Y los referentes no son abstractos, tienen nombres y apellidos, son ‘jefes’ que se constituyen –lo quieran o no y muy a su pesar o no- en modelos de conducta por lo que hacen las veces de patrones comportamentales para el resto de los integrantes de la organización. Cambios profundos requieren muchas veces sustituir personas con nombres y apellidos –léase referentes-.
En aquellos ecosistemas insostenibles, animados los estados mágicos de opinión de los pequeños dirigentes con el nuevo estímulo rinencefálico, la industria del management encuentra terreno abonado para acometer nuevas siembras de prometidos abracadabras revestidos de novedad.
Del artículo citado viajo a primeros de 2009, llegándome hasta Mercado, estación en la que ojeo el resumen del resultado de otro panel de expertos que abordaba tema principal, los Planes de sucesión; cuyo lead rezaba textualmente:
“En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.”
¿A dónde quiero llegar? Simplemente a poner de manifiesto la simpleza de quienes trabajamos en las empresas -que no somos distintos de quienes conformamos esta sociedad-, en las que no pocas veces nos sorprendemos de la falta de sentido común y de madurez, personal y profesional, de que hacemos gala para acometer el proyecto diario y normalizado de trabajar en pos de un objetivo tan habitual como debería ser contribuir al progreso y bienestar social mediante la aplicación del esfuerzo a la realización de negocios responsables.
Sin embargo, dejamos que predomine la naturaleza más prístina de los individuos e incluso la incentivamos admirando el solipsismo como enfoque y subcontratando vendedores de pócimas de Fierabrás para inocular mágicos bebedizos que pondrán sanación donde ya no resulta posible; salvo que se reoriente o renueve el equipo directivo que perpetua el estado de situación que se desea superar.
Mucho me temo que para irnos aproximando a la gerencia del siglo XXI necesitamos recuperar la madurez y el sentido común; bagaje con el que nos irá mucho mejor. Mucho me temo.
© jvillalba
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* Habilidad, capacidad o agilidad para aprender; es decir, una metacompetencia que no es otra cosa que haber desarrollado una habilidad especial para el autoaprendizaje; lexía que actúa como sinónimo de ser capaz de capitalizar la experiencia.
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Caja de luz, arena y banda sonora… para contar una historia. Un ejemplo de talento que le debo a una amiga.
Gracias, María.
© jvillalba
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