Cuando las personas son el centro: resumen

Gestión de personas en las organizaciones

Resumen ejecutivo

Resulta obligado anticiparle la orientación de esta lectura, ya sea con la finalidad de animarle a ahondar entre párrafos como, si es el caso, ahorrarle el esfuerzo de destinar su tiempo a unas líneas que no formen parte de sus intereses.

¿Qué nos hemos propuesto conseguir con esta publicación? Si bien no es fácil garantizarle el resultado, la intención está clara. Pretendemos servir de incentivo para definir una marca interna centrada en las personas. El grito de guerra Impulsando personas nos gusta y lo abanderamos. Queremos dotarlo de identidad, estamos determinados a definir un estilo que lo represente y que nos imprima carácter. Un sello singular que estampamos en un cuadrifolio de valores: respeto, cercanía, compromiso e innovación. Y lo enarbolamos para proponer -a mujeres y a hombres de empresa; trabajadores al fin- posicionarse respecto de su grupo de interés interno, del que también somos parte, y tomar partido por él. ¿Por qué no? Creemos que es posible edificar un lugar deseable para trabajar, un lugar en el que las personas perciben el interés por ellas y, por ello, se transforman en personas que resultan. Conocemos la piedra angular para sostenerlo: reputarse internamente sobre la base de las propias actuaciones iluminadas por un solo principio: Nos guían los hechos; único argumento incontrovertible para influir en los hombres y en las mujeres de hoy y ser seguidos por las personas que -está demostrado- son nuestra principal fuerza para acometer proyectos perdurables. No les quepa duda, todos estamos embarcados en la misma causa y de todos nosotros depende transformarla en un motivo que merezca la pena.

Si lo conseguimos, o no, usted lo dirá.

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Trabajadores difíciles: la “mala saña”

Los mandos que violentan no son seguidos, los pares que no respetan no encuentran colaboración, las personas que desprecian son evitadas. [Artículo completo]

Interesarse por las personas resulta rentable

Todas las organizaciones ponen sumo cuidado en la determinación de sus públicos y muy especialmente en la clasificación de sus stakeholders. La finalidad es obvia: edificar relaciones mutuamente beneficiosas. Sin embargo los enlaces externos son los que suelen acaparar la atención de empresarios e inversionistas en detrimento de sus plantillas.  [artículo completo]

La empresa esférica

Imagino un futuro en el que las empresas que piensan diferente contraigan organigramas y aplanen estructuras para deglutirlos y transformarse en organizaciones “redondas”; empresas que se  organizarán en torno a una comunidad de intereses, con los de dentro y con los de afuera, adquiriendo una fuerza que las impulse a rodar para abrirse camino y superar obstáculos.

Empresas esféricas cuyas membranas exteriores sean transpirables, dejándolas respirar, pero aislándolas lo justo para mantener un microclima que rezume complicidad y ofrezca protección ante inclemencias o crisis o recesiones porque no dejan de rodar y van por delante, anticipándose, abriendo caminos donde antes no los había. Empresas a cuyo rebufo es presumible que se guarezcan otras.

Imagino una retícula casi imperceptible, un halo de finísima superficie, pero suficiente para percibir a esas organizaciones desde la distancia lo justo para reconocerlas; una delgadísima película permeable que a un tiempo facilite la transferencia del interior al exterior, evacuando valor, y, viceversa, para recibir nutrientes.

Me figuro empresas “redondas”, confortables, en movimiento constante, funcionales, fluyendo en continua interacción con el exterior, retroalimentándose, porque cada elemento suma, porque cada sujeto contribuye y porque cada rodada impulsa la siguiente.

Esta mañana en la ducha he recordado este sueño. Como tantas veces sucede con lo onírico esta vez se trataba de un suceso visual; me encontraba –ésa era la sensación- como si estuviera buscando algo en una monumental biblioteca de origen remoto, entarimada, un espacio lleno de lo que parecían libros, polvo y telarañas, a imagen de esos templos arquetípicos que se recrean en las películas de Indiana Jones y que consiguen trasladarte a otra dimensión. Lo que sucedía acontecía a mí alrededor y se iba produciendo como si lo visualizara en 3D, proyectándose en una atmósfera cargada, enrarecida, espesa, únicamente iluminada por el suceder de los fotogramas. Me se sentía abobado, como cayendo en la cuenta de algo evidente, teniendo al mismo tiempo una sensación de obviedad y sorpresa. No me he resistido a contarlo.

Las organizaciones que pretendan tener futuro han de contar con estructuras flexibles, evolutivas y dinámicas, organizándose en red, una red de fuerzas que impulsa la esfera, entendida como una expresión de la equidistancia o del equilibrio de fuerzas e intereses, singulares y exteriores, haciéndola rodar sin trabas ni cortapisas.

© jvillalba

El perfil del nuevo trabajador

Activación, participación, pragmatismo, discriminación, inmediatez y desilusión, seis exigencias a gestionar para recuperar el compromiso.

Cuando hablamos de empresas, nos duelan prendas o no, tenemos que reconocer que, al fin y a la postre “esto va de personas”, por encima de cualquier otra consideración.

Se querrá o no admitir, pero nuestra opinión no tiene peso ante una realidad tan incontrovertible como es el hecho de que las empresas son, y solo serán, lo que las personas que las dan vida sean, asunto que por si solo justifica saber cuál es el perfil de los nuevos los trabajadores, qué notas nos caracterizan, qué nos mueve.

La revolución social que hemos aupado entre todos al rebufo de los últimos hitos tecnológicos también ha importado sus conquistas al mundo del trabajo. Antes una obligada penitencia en la que el “pecador” era un espectador de sucederes; ahora un espacio de derechos y contribuciones que se considera legítimo ocupar y al que se ha incorporado personas que se sienten protagonistas y desean afiliarse a una causa que les es propia, lo que pone a los dirigentes empresariales en el brete de ganarse su confianza y lealtad; es decir, comprometerles. Un espacio con el que – según datos de Tower Watson: GWS 2010/11- un 46% de los trabajadores españoles admite no estar comprometido; situación que sigue siendo inquietante en los resultados de 2012.

Una reconquista que se impone como necesaria al haberse perdido la credibilidad en el telar de la corrupción, una red mundial que ha salpicado a fuerzas vivas y poderes públicos; un dios con minúsculas al que algunos dirigentes se han inmolado guiados por el exclusivo enriquecimiento personal; una religión del todo vale cuando, en nuestra realidad, cuando en una sociedad civilizada, si es que a estas alturas el adjetivo tiene algún significado, todo no vale. Una reedificación de las mínimas normas de convivencia exigida por la pérdida del prestigio de quienes han ostentado un poder tendencioso y parcial en beneficio de unos pero no de todos y en detrimento de la mayoría. Consecuencias que son mayestáticas en un mundo en recesión y que obligan a la población a ponerse en guardia, dando como resultado un nuevo posicionamiento social cuyas principales características se evidencian en seis rasgos emergentes, de los que también el ciudadano es portador en su condición de trabajador. No tenerlos en cuenta por parte de empresarios y dirigentes equivaldrá al suicidio de la productividad por mucho que la crisis haga prevalecer el deseo de seguridad laboral frente la expectativa de desarrollo personal.

Activación.

El individuo ha cobrado auge en tanto que sujeto de acciones que confieren o restan votos, que emiten testimoniales o pueden incrementar la incertidumbre o la desconfianza; del sentimiento de inferioridad cuantitativa del uno frente al muchos, hemos evolucionado a la concepción de la persona como productora de opinión (WOM), que expone impresiones e intercambia percepciones, juicios individuales que, ante ciertos supuestos, se toman como referentes creíbles por encima incluso de otros discursos institucionales. La opinión, por tanto, cobra fuerza, un valor del que también se conciencia el trabajador al experimentarse sujeto de acciones boca-oreja, cuyo buzz cobra protagonismo siendo activamente requerido por diferentes actores empresariales y, con ello, tomando conciencia de que su criterio también interesa y tiene un valor, a resultas de lo cual lo hace valer.

Participación.

Cada vez más la sociedad demanda el concurso de los ciudadanos, desde el llamamiento local hasta los pronunciamientos, sino globales, glocales, impulsando al protagonismo a quienes antes se les pedía expectación. Así el trabajador actual demanda participar activamente en el curso de los acontecimientos empresariales y reputarse por ello; por medio de su trabajo pretende sentirse parte del resultado global (reconocimiento) y tiene la exigencia de ser tenido individualmente en cuenta (prestigio) para activar sus recursos al servicio de la causa y en espera de que la actuación sea conjunta (correspondencia).

Pragmatismo.

El trabajador busca sobrevivir, procurarse un medio para garantizarse una vida razonablemente confortable y exige predictibilidad en su sistema de vida, una responsabilidad individual -y familiar- por la que tiene el deber de velar. De este modo a cambio de su entrega espera obtener valor cierto (relevancia), un bien que exceda la retribución, una ventaja psicológica y social que justifique su implicación. No está dispuesto a perder su tiempo y es su percepción de la relevancia, y no los criterios de autoridad empresarial, la que le guía, por lo que no está dispuesto a malgastar su energía en asuntos de empresa que ni le vayan ni le vengan o en los que no se cuente con él.

Discriminación.

El trabajador también se ha hecho selectivo, examina propuestas mientras decide qué le interesa y que no, discierne entre lo que le resulta relevante o irrelevante, se centra en lo que le aporta valor cierto y tangible y gestiona su tiempo sobre la base de lo que considera más útil a sus fines. Ha aprendido a filtrar y elige con independencia de lo que de él se espere; pues en justa correspondencia también él espera que se cumplan sus expectativas. El trabajador se ha puesto en su centro y busca centrarse para dirigir su vida.

Inmediatez.

Nos hemos acostumbrado a las relaciones síncronas, hemos aprendido a procurarnos respuestas inmediatas, la dilación se ha convertido en una barrera franqueable por otros atajos dando al traste con la impaciencia, porque ahora tenemos la certeza de que hay alternativas que ofrecen la respuesta buscada en milisegundos. Se tiene prisa y poco tiempo; prisa por resolver, prisa por producir, prisa por obtener y hay fórmulas que nos han demostrado que anticiparse tiene un valor muy superior a demorar la actualidad. Se vive por delante y con el afán de no perderse la ocasión de cambiar antes de sucumbir a la inmovilidad. Compartir la agenda empresarial será un imperativo inexcusable para hacerse respetar y mantener bajo control los principales acontecimientos.

Desilusión.

Personas desencantadas que llevan consigo, en su condición de trabajadores, la desconfianza ante el poder, un antídoto contra las clases dirigentes que también abarca a las jerarquías empresariales, un sentimiento de indignación ciudadana, cargado de impotencia, que obliga a ponerse en guardia y que hace mucho más difícil poder traspasar las corazas psicológicas ante proclamas de toda índole y, por supuesto, ante las demandas de productividad amparadas en el deber ser; una herida emocional que solo podrá cicatrizar mediante la constatación de hechos que realmente coloquen a las personas en el lugar que les corresponde y que ellas sienten que en derecho les pertenece.

Resumen

El trabajador actual no es un iletrado, es una persona con conciencia ciudadana que reconoce su micropoder (identidad individual), que se experimenta sujeto de derechos (expectativa ética), que afronta la pérdida de valores en la sociedad exigiendo resarcimiento (esperanza moral), que demanda subsanar un sentimiento de indignación generalizada (conciencia social) y cuya visión concuerda con la opinión pública acerca de la mala percepción sobre los poderes fácticos (rechazo psicológico), un conjunto de rasgos al que no podrán hurtarse quienes aspiren a gestionar el compromiso de los trabajadores a favor de la productividad empresarial.

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Aprendizaje social

Como no podía ser de otra manera el aprendizaje también se ha hecho social. Aprender hoy está al alcance de un click. [Artículo completo]

Vale por un error

Una directiva me contó que al hacerse cargo de un nuevo equipo, o incluso al incorporar a un nuevo colaborador, aplicaba una práctica que aprendió de su primer jefe, años atrás, cuando inició su carrera en una empresa norteamericana. Hoy, dicha directiva se sienta en la cúpula de una empresa internacional.

La que llamaré “Karen Thomas”, cada vez que iniciaba una nueva etapa con un equipo, al término de su presentación y declaraciones otorgaba a cada miembro un “mistake ticket” diciéndoles que les confiaba “un vale por un error” para que pudieran realizar su trabajo sin temor a equivocarse y, si llegaba el caso, para que tomaran la decisión que creyeran más conveniente para los intereses de la empresa.

Cuando alguno de sus colaboradores cometía un error en el ejercicio de sus responsabilidades, tras analizar y debatir el suceso, “Karen Thomas” le demandaba la entrega del vale que condonaba las supuestas consecuencias que se derivaban del error diciéndole:

“Como hemos acordado, has cometido un error y ahora lo sabes. También sabemos cuál hubiera sido la decisión más correcta. Por sus repercusiones, considero que este error vale un 50% de tu ticket. Valora esta situación y aprende de ella. Quiero que sepas que creo en ti y que de ti espero que hagas bien tu trabajo. Todavía tienes una reserva de confianza. Adminístrala y toma con acierto las decisiones que debas tomar. Si necesitas algo de mí, dímelo.”

“Karen Thomas” es una directiva respetada, que está muy bien valorada por todos sus colaboradores, pero también entre sus iguales y por sus superiores.

Deja margen para actuar, resulta accesible, se concentra en los resultados sin olvidar ni las formas ni los medios y sabe extraer enseñanzas de los errores. Al decir de quienes la conocen, tiene un estilo de dirección flexible, respetuoso con las personas y estimulante, incitando a sus colaboradores a la acción, ganándose su confianza e impulsándoles a dar lo mejor de si mismos; pero -como digo- en un entorno de exigencia natural, tanto con los compromisos asumidos como con los resultados de las unidades que dirigen sus colaboradores y sin menoscabo de un estilo de relaciones abierto, natural y de cierta cordialidad.

No me imagino a muchos directores entregándoles un “mistake ticket” a sus colaboradores más directos. ¿Por qué será? Todavía las empresas españolas son mayoritariamente masculinas, cuando no machistas; en las primeras imperan los rictus fálicos, en las segundas las conductas cargadas de testosterona. Y de la misma manera queda patente en otras muchas manifestaciones sociales. Sin embargo parece evidente que nuestros sistemas de gestión no progresan, o lo hacen muy lentamente; lo que me hace pensar que los negocios necesitan otro enfoque, quizá otras fórmulas de dirección menos falocéntricas, más plurales, donde el encuentro entre testosterona y prolactina sea posible lejos de representar un desencuentro, una lucha, una competencia desleal por la primacía del género. Necesitamos ir de la mano y enriquecernos incorporando ambas visiones. La asunción de diversidad también abarca la aceptación de lo masculino en convivencia con lo femenino.

No creo que a estas alturas alguien me niegue que mayoritariamente las mujeres en su conjunto no estén dando sobrados ejemplos de que su visión suma y cuenta, multiplica, consigue resultados donde otros no los obtuvieron antes y tampoco se me negará que, en conclusión, su concurso en las empresas  y en la vida social no solo es cuestión de cuotas, sino imperativo y necesario.

Ejemplos hay, por supuesto, para bien y para mal. Como también en el caso de los hombres; sólo que siendo nosotros más numerosos en los puestos directivos tenemos más ejemplos de los que avergonzarnos.

Por suerte percibo cada vez con más fuerza, y por derecho propio, la presencia femenina en las empresas y en la sociedad.

Creo que por ética, y no tanto por estética, reivindicar la presencia femenina en los puestos de mando de las empresas es un servicio que podemos y debemos prestar para conseguir renovar los modelos de negocio, contar con una visión renovada y hacer del trabajo una experiencia más enriquecedora.

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Construir lealtad o del error al engagement en la atención al cliente

El cliente no siempre tiene la razón; pero si la tiene, désela sin dudarlo.

¿Quién no se ha sentido víctima alguna vez de la prepotencia, o del abuso o del mal trato o de la descortesía o de la desatención de alguna empresa grande o pequeña, pública o privada? ¿Quién no conoce un caso de malestar de algún cliente desencantado?

Situaciones como las que aludo son conocidas por todos, como también es más que probable que antes o después las hayamos experimentado en propia carne: cobros indebidos, incumplimientos de promesas -publicitarias o de la palabra dada-, ardides ocultos en letra pequeña, incumplimiento de plazos de entrega o de obra, demoras en la prestación de servicios, reclamaciones desatendidas, quejas desoídas, silencio administrativo, simple falta de respeto y, en el mejor de los casos buenas palabras sin otro resultado tangible.

De la misma manera que hemos experimentado una pérdida de valores en la vida social la carestía de ejemplaridad también está presente en el diálogo de sordos que se produce entre empresas y consumidores, un diálogo que se hace poco menos que imposible cada vez que un cliente descontento incrementa su insatisfacción a cada esfuerzo por hacer valer sus derechos.

Tenemos sobrados ejemplos. Uno paradigmático es el de los Call Center, una solución que a principios de los años 90 se prometía feliz y que hoy, ya en el siglo XXI representa el colmo de las frustraciones de numerosos consumidores que se topan con teleoperadores, incluso alejados a miles de kilómetros, incapaces de salirse del árbol de diálogos prefabricados ideado para conducir a la vía muerta. Banca y telefonía móvil, no siendo los únicos sectores afectados, se llevan la palma. Repasen su experiencia en el sector de la salud o sus vivencias con la administración o reclamen a la industria de la automoción o al transporte de viajeros o a la hostelería.

Tal estado de situaciones, que ya parecen tomarse como “normales”, representan hoy más que nunca una oportunidad de oro para distinguirse, pues sorprender positiva y favorablemente al cliente no deja de ser la mejor estrategia para despertar su interés en nosotros y, posiblemente tener una oportunidad única para construir lealtad.

De nada sirve contar con folletos de prestigio ni con catálogos de servicios si en la práctica se incumplen las promesas ofertadas y ante las quejas de consumidores, usuarios, clientes o terceros perjudicados la compañía no resarce, en la práctica y con prontitud, los posibles daños causados o si resulta farragoso, costoso y disuasorio hasta la extenuación poder tramitar un simple expediente de reclamación.

Hoy, en plena sociedad del “dos punto cero”, en la que tantos explican que la clave está en acercar la marca a los consumidores y en la que los CM de muchas empresas se jactan de reiterar que hay que aprender a generar conversaciones, ahora que se trata de establecer relaciones y vínculos duraderos, hoy que nos invade la fiebre de la monitorización, lo que menos se “escucha” son las quejas de clientes insatisfechos y lo que peor se atiende son las reclamaciones del 3% de los consumidores que pretenden hacer valer un derecho que les ha sido hurtado.

Estamos en una época en la que parece haberse tomado conciencia de que hay que saber exprimir en provecho propio las utilidades que las nuevas tecnologías han deparado al mundo del comercio, del marketing, de la publicidad, de las promociones; sin embargo nos encontramos en una etapa de entusiasmo selectivo que aplica la misma tecnología para trabar el acceso ágil y directo del consumidor con la empresa cuando se trata de pedirles cuentas de su mala gestión. Y a las pruebas me remito.

Que en vez de eternizarnos al teléfono se atienda nuestra llamada en menos de treinta segundos es un logro inesperado; que si transcurre un minuto se nos informe de que se nos devolverá la llamada y que se nos devuelva a los pocos minutos es una posibilidad que hoy no se practica; que las líneas de atención para soporte y atención al cliente sean gratuitas significaría recuperar un territorio para la escucha que bien merece la pena costearse para alcanzar tan alto privilegio. Que si el tal señor está ocupado nos sorprendería que se tome nota de nuestro nombre, motivo y teléfono para que el señor tal nos devuelva la llamada en vez de espetarnos la grosería de que llamemos en quince o veinte minutos. ¡Resultaría tan elegante!

Que recibamos acuse de recibo, personalizado (y no automático) de una demanda remitida por email al departamento de calidad o de atención al cliente nos pondría en mejor disposición, pero aún nos chocaría mucho más recibir una llamada en menos de 24 horas o un correo personal proponiendo una primera vía de encuentro, para el conocimiento del asunto, con miras a subsanar la cuestión que motiva la queja o la reclamación; un simple acto que transformaría el descontento inicial en expectativa razonable, predisponiéndonos favorablemente. ¡Sería tan fácil!

Entrar de lleno en la cuestión que ha propiciado el descontento del cliente, en vez de insultar su inteligencia con buenas palabras, y nada más, contrarresta la animadversión y abre un camino para el encuentro. ¡Qué desperdicio de oportunidades!

Facilitar con presteza una hoja oficial de reclamaciones, en vez de disuadirnos de su  cumplimentación con palabras vacías, animando incluso a completarla e interesarse personalmente por el asunto, en vez de limitarse al registro administrativo de la queja que se pretende traspapelar, es tomar la iniciativa para demostrarle al cliente que realmente nos importa, que le respetamos, que existe legítimo interés en conocer el problema al tiempo que se le traslada la percepción de que su queja, con independencia del resultado, tendrá eco, se conocerá, llegará a quien tiene que llegar y se podrá tratar en aras a su posible subsanación. ¡Qué simple! Escuchar para transformar en valor una información de primera mano.

Son tantas las ocasiones que una empresa puede aprovechar para administrar en su favor los errores, y mejorar realmente, que parece mentira que se inviertan tantos esfuerzos en pretender ocultar el descontento en vez de traducir las malas experiencias en motivos de lealtad a la marca.

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Es necesario dar un contexto a la iniciativa

En una reunión de empresa, con motivo de la defensa de la primacía estratégica del factor humano en la que ya se denomina Human Age un directivo, admitiendo que la respuesta es muy difícil, me pregunta:

“¿El problema de que la comunicación y la inspiración no fluyan en las organizaciones crees que está en los directivos que gestionan personas o en las personas?” –para añadir de inmediato que- “Mi punto de vista se basa en la iniciativa individual para que las cosas salgan adelante. La inspiración es más difícil de lograr, pero creo que también parte de uno mismo”.

Baraja dos conceptos que le parecen claves para el óptimo funcionamiento de las organizaciones: la iniciativa, “la colectiva para que los equipos funcionen y la individual para que las cosas salgan  adelante”, y el sentido emprendedor entendido por él como “saber salir adelante por uno mismo con inspiración”, condiciones ambas a exigir en los trabajadores para que las empresas funcionen como tienen que funcionar.

Prosigue sin interrupción dejando claro que no está interesado en la respuesta. “Pienso que en las organizaciones las personas se quejan mucho y se inspiran poco por si mismas”.

E insiste regando con una mirada inquisitiva a los reunidos. “La solución está en cada uno de nosotros, dentro de los equipos; y el que no piense así no está contribuyendo”.

Sobra decir que en este punto se dio por concluida la reunión.

No sé si con los años crece nuestro escepticismo o si nos volvemos más exigentes. O si, debido a nuestras experiencias, vamos mudando pensamientos o deseos sobre la base del principio de realidad cuando nos damos de bruces con la naturaleza humana; o más correctamente, con la pasta de algunos seres humanos. Admito, por supuesto a estas alturas, que distingo entre lo que quisiera que fuera y lo que constato que es.

Quiero decir que una cuestión es la ideología subyacente en numerosas obras, alentadas al rebufo de la industria del management, y otra muy distinta la realidad con la que nos encontramos todos los días en nuestros lugares de trabajo.

Dichas obras formulan modelos, que descansan en ciertas tesis. Tesis que, en su mayoría, a lo sumo podemos adoptar como hipótesis y que en numerosas realidades se incumplen. Si ya el principio no se cumple en tiempos de bonanza económica, dígame usted qué podemos esperar del resultado en tiempos de recesión.

La pingüe industria referida predica una cosmología muchas veces fuera de la realidad diaria de multitud de trabajadores y las más de las veces fuera de su alcance. Términos como liderazgo, trabajo en equipo, alto rendimiento, participación, aporte de valor, escucha, comunicación, respeto, logro, motivación, conciliación, transparencia, confianza y otros son conceptos relacionales cuya administración se gestiona transaccional y transversalmente requiriendo un ambiente propicio, empatía, generosidad y una coherencia organizativa alineada en una convergencia de estilos de gestión.

De poco sirve dirigir un equipo de conformidad con determinados principios si éstos no encuentran correlato en el sustrato organizativo. Así, el personalismo podrá imperar localmente en ciertos sectores o núcleos de la organización, pero su efecto se disipa al igual que el calor se pierde cuando no se dispone de un eficiente sistema de aislamiento.

Pero también el efecto de la fagocitosis, o si se prefiere la presión organizativa, afecta al conjunto de los individuos. En virtud de lo cual hay quienes quieren hacer y no pueden hacer; simplemente porque “no es lo que se lleva aquí”.

Pensar que el trabajador por si solo, inspirado en su iniciativa y espoleado por su propia inspiración puede acometer cambios rotundos o significativos es poco menos que hacer valer la mística de la heroicidad, pedir el sacrificio del héroe, cuando no es un indicio de soberbia y manipulación.

Una cosa es el impulso creativo, tener iniciativa y actuar, ser capaz de asumir riesgos y exponerse a triunfar -o a aprender- para innovar y otra muy distinta nadar contracorriente, oponerse abiertamente, llevar la contraria y desentonar, una fórmula eficaz –como algunos saben- para no conservar el puesto de trabajo.

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Cómo hacer comunicación interna en la PYME

Algunas veces se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, que se reconoce que no funciona y se intuye que, de funcionar, podría ayudar a mejorar el estado de situación; sin embargo algunos empresarios se preguntan por dónde empezar en asunto tan complejo. Tener la voluntad de ocupar el territorio de la comunicación interna es el primer paso; posiblemente siete cuestiones ayuden a centrar esta función en la PYME.

Definir un marco

Pretender hacer comunicación sin tener un marco de referencia es estar abocados al fracaso. Para concebirlo podemos empezar por plantearnos tres preguntas: su finalidad, ¿qué visión tenemos o queremos tener sobre la comunicación interna?; sus objetivos, ¿qué misión le vamos a conferir?; su estilo ¿en qué valores de empresa se basará y cuáles reforzará?

Pero también necesitaremos asignar un responsable y definir la función: ¿cómo vamos a concebir esta función, como un mero recurso informacional u operativo o como una verdadera palanca estratégica? Y, en cualquier caso, ¿nos interesará concebir una función con autonomía, capaz de tomar la iniciativa o preferiremos hacerla dependiente, secundaria, y que intervenga a remolque de otras instancias organizativas?

Sea cual sea la decisión será necesario fijar las interrelaciones y los vínculos de la comunicación interna con el resto de áreas y determinar su capacidad para inspirar y reformular planes de acción conjuntos, delimitando competencias y estableciendo sistemas de coordinación para reforzarse mutuamente.

Para fijar el ámbito de la comunicación, sus objetivos, alcance y capacidad de intervención interesará establecer un modelo, que bien podría construirse sobre cuatro ejes: (1) Apoyo a negocio: áreas operativas. (2) Impulsión de la cultura: conformación, apostolado y difusión del estilo de empresa. (3) Gestión de canales internos, dotación y mantenimiento de las herramientas de comunicación. Y (4) seguimiento, control y medición de resultados.

Establecer un plan

Acometer un plan de comunicación requiere una auditoría previa, analizar los actuales flujos informacionales y –posiblemente- reorientarlos, realizar un inventario de canales y herramientas de comunicación, definir unos y otras, crear protocolos y concebir guías, optar por un modelo que permita la convivencia de las tres vías clásicas (descendente, ascendente y lateral) y que deje espacio a la multilateralidad. Y por qué no, que se base en una oferta multicanal.

Plan que tendrá que concebirse a dos niveles: un plan director, con expresión de la política de comunicación, y los sucesivos planes operativos de carácter anual, sujetos a objetivos, fijando medios, concibiendo campañas o acciones específicas para conseguir objetivos a tres niveles: el del negocio, el de la cultura y el de las utilidades de comunicación.

Tomárselo como un asunto propio

En ocasiones, aunque se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, lo que se quiere es que funcione sin tener que ocuparse, pero para hacer de la comunicación una función útil es imperativo que la dirección se implique y dé  ejemplo; hay que tomárselo como un asunto propio. Es necesario hacerla visible y ello exige hechos formales; entre otros: definir la política informativa y de comunicación, informar a toda la capa directiva pidiendo expresamente su respaldo, animar la creación de grupos de trabajo, impulsar a las figuras intervinientes, respaldar la difusión de guías de estilo y protocolos formales, proponer buenas prácticas, conferir relevancia y autoridad a quienes se les asigne la función. Y dotar medios; es decir, estar dispuestos a invertir.

Empezar por informar

… de conformidad con el plan. En toda empresa se produce comunicación, pero lo que interesa es empezar a gestionarla y darle un rumbo con sentido. Entre otras cuestiones que se irán abordando, antes habrá que responderse algunas preguntas: ¿Qué contenidos informamos? ¿Cuándo, con qué frecuencia y en qué cantidad? ¿Con qué alcance? ¿Quiénes emitirán la información? ¿Cómo lo hacemos; por medio de qué canales? ¿Con qué herramientas? ¿A quiénes? ¿Cuáles son nuestros segmentos de audiencia interna? ¿Qué es relevante para nuestro público? Habrá que concebir, por tanto, un plan de medios.

Crear hábitos de consumo

Cuando se edifica una función de comunicación y también se crea una arquitectura de la información, se categorizan los contenidos, se establecen clases de información, se fijan los canales por clase de contenido y se comparten los usos de las herramientas; es cuando se pueden fomentar los hábitos de consumo y se pueden respaldar formalmente las rutinas de interacción. Así cada quien sabrá cuándo y por dónde se distribuyen los contenidos que le interesan o le afectan y cuáles son las modalidades de intervención con que cuenta para interactuar.

Empezar a escuchar

Comunicarse es algo más que trasladar información; empieza en la escucha y se construye en el diálogo. Por ello es muy posible que convenga conocer qué contenidos le interesan más a la audiencia, qué alcance está teniendo la información que se emite, cómo se percibe, quiénes la reciben, quiénes la demandan o la buscan, qué canales frecuentan, con qué herramientas se comunican los receptores, qué impacto estamos teniendo, qué nos demandan.

La auditoría de la comunicación interna también nos da pistas para conocer la situación actual, identificar las necesidades de comunicación, conocer los asuntos que mayor interés despiertan, tomar el pulso a la opinión general, extraer conclusiones en forma de compromisos relevantes para acreditarse y ganar efectividad.

Empezar a hacer comunicación

Cuando hemos creado una política informativa, tenemos un modelo de comunicación por simple que sea, ofrecemos contenidos relevantes, recibimos opiniones y sugerencias y creamos conversación es entonces cuando empezamos a comunicarnos y cuando la comunicación se traduce en valor.

© jvillalba