Comunicación interna: Motivo de controversia

Un diálogo interno dirigido a encontrar la convergencia de intereses si se acierta a poner en valor la información para despertar actitudes de lealtad. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 09.07.14)

Hacer que las cosas sucedan

La identificación de 244 errores, tipificados en 49 categorías, me da pie a compartir cómo lo hice. [Artículo completo]

Comunicación y personas

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Capitalizar activos intangibles

Si se admite que la plantilla es el principal elemento diferencial, entonces estamos ante una variable estratégica [Artículo completo].

Usted ve muchos fantasmas…

¿Son las empresas fenómenos independientes de este mundo? Me refiero a que mis observaciones me hacen pensar que algunos deben creer que las empresas son algo distinto y exigen un comportamiento diferente del que nos resulta más natural y cercano.

Prueba de ello es que numerosas conductas de hombres de empresa se producen fuera del alcance de la más elemental normativa social: omitir saludos, ser incapaces de sonreír, hacer suposiciones, ahorrarse explicaciones, cometer agravios, mostrar favoritismos, producir asperezas, dificultar la convivencia, ordenar imperativamente y otras por el estilo que evidencian, cuando menos, falta de tacto y carencias educacionales. Prueba de ello es que managers y directivos se sienten cómodos en su papel persecutor, sin ser del todo conscientes de que dicho rol evidencia un comportamiento paranoide, que es signo de debilidad.

Soy de los que piensa –no me ruboriza expresarlo abiertamente- que mientras que no les demos la vuelta, del todo y del revés, a nuestras empresas no progresaremos en este mundo de realidades al que éstas necesariamente han de adaptarse; y no al contrario, como viene sucediendo. Las empresas de hoy están llamadas a desaparecer porque su diseño ya no puede disimularse mediante la superposición de capas que desdibujan la realidad que se nos impone a diario.

También soy de los que está convencido de que nuestro principal problema es la productividad. Nuestras empresas no producen con eficiencia; hay numerosos nichos de ineficiencia, son muchas las actividades que se reprocesan ocasionando costosos desperdicios, hay demasiadas operaciones eficaces a precios insostenibles…

Dicho de otro modo; considero que nuestras empresas no producen lo que presumo que deberíamos producir. ¿Por qué?

La baja productividad tradicionalmente se imputaba a los trabajadores, a su falta de pericia, a su incompetencia y, en los casos más benignos, a su desinterés.

Pero no es así. La causa radica en quienes ostentan responsabilidad sobre la gestión de personas. Según lo veo, la baja productividad tiene su origen en el desenamoramiento. La gente ya no está enamorada de su trabajo. Nos falta pasión. No trabajamos con ilusión. Es más, la mayoría abomina de su trabajo y preferiría no ir a trabajar. A la mayoría le ha sido hurtada la inocencia.

¿Por qué? Porque en sus empleos se oxidan, en sus actividades se apagan, en sus trabajos se sienten en galeras. ¿Por qué? Porque en sus historiales profesionales se acumulan sinsabores, se suman decepciones, se contabilizan frustraciones y se recuerdan desaires.

Quizá lo esté llevando a un extremo y no sé si estarán conmigo: caricaturizarlo facilita percibir las agudizadas facciones de la mascarada. Y es que en las empresas hay mucho fantasma. Siempre me lo recuerda una anécdota de mi etapa de consultor, que tuve ocasión de vivir en primera persona. En cierta ocasión, presentando un análisis de clima ante un comité de dirección, un directivo me espetó “Usted ve muchos fantasmas”. “En efecto” -le respondí de inmediato- “los veo y en el caso de esta empresa son de carne y hueso”. Los presentes entendieron a la perfección el mensaje; el fantasma, también. Más adelante no recibí encargos de aquel cliente. Al cabo de algunos años aquella empresa –mediana- expiró; fue absorbida por otra alemana.

Sin embargo, sucede que los mismos empleados fuera del trabajo se comprometen activamente en asuntos extralaborales de variado cuño y viven con pasión diferentes actividades a las que ocupan parte de su tiempo libre, en ocasiones con un alto coste de dedicación personal. ¿Por qué? Sencillamente porque a cambio encuentran lo que buscan: ser alguien, él o ella, alguien único con nombre y apellido. Obtienen satisfacción. Mucha satisfacción. Ganan sentirse conformes consigo y, a su manera, relativamente felices.

Mucho me temo que no lo hemos aprendido todavía. A diario me sorprendo recibiendo artículos, viendo noticias, ojeando titulares y leyendo posts relativos a la fuga de talentos o, tanto monta, referidos a la necesidad de atraer talentos a las organizaciones. ¿Por qué será que tal asunto –la dialéctica de la fidelidad/infidelidad- sigue estando de actualidad en la industria del management?

Antes decía que tenemos que darles la vuelta a las empresas si lo que pretendemos es que persistan (una empresa solo sobrevive si persiste en el tiempo del cliente). Sí; así lo creo y así me lo dicta mi experiencia y mi visión: o enamoramos o nos desdeñarán. Así, la cuestión esencial será hacer depender la obtención de beneficios tangibles de una óptima gestión de los activos intangibles.

Y para ello primero hay que mirar dentro y tener muy claro el objetivo: enamorar, entusiasmar y aportar beneficios a quienes pueden producir y hacernos progresar, toda vez que su empeño está en ello y, por autoconvencimiento, encuentran valor, verdadero valor insustituible, en lo que hacen, en con quienes lo hacen y en por qué y para qué lo hacen.

Hablo de lealtad, un objetivo principal mediante el cual se logra la máxima productividad, que es la clave de la eficiencia y la llave del conocimiento organizativo en acción, es decir, del talento.

Por decirlo con otras palabras, mientras que no seamos capaces de hacer que la gente se sienta feliz no conseguiremos crear empresas en las que se considere un lujo trabajar y en las que se reclame el derecho a caer y levantarse para erigirse en el protagonista diario, y responsable, del devenir de la empresa porque se siente propia y, como tal, su éxito o fracaso se erige en cuestión personal.

© jvillalba

¿Creemos en la comunicación interna?

Cuando pienso en comunicación, y más concretamente en la Comunicación Interna, me pregunto por su reputación. ¿Verdaderamente creemos en la Comunicación Interna?

Me aproximo a la respuesta preguntándome si ‘la gente’ cree. ¿Creen en nuestra actividad? ¿Hemos dado pruebas suficientes de aporte de valor? ¿Sumamos enteros a clientes y audiencias? ¿Creen en nosotros? ¿Importamos nosotros en la función? ¿La reputamos o la desacreditamos?

No es la única variable, pero cada función en la empresa cuenta con un doble eje reputacional: el propio de la función, inherente a la misma y conferida a la profesión, que se traduce en una opinión tradicional y predominante en esa organización, en un prejuicio o en una ventaja cultural, en contra o a su favor; y la de quienes la hacen posible. Podrán coincidir o no, pero a mi no me cabe duda de que se retroalimentan, se suman o se restan.

Reputación alude a consideración o estima; es la opinión (mayoritaria) que se tiene sobre la fiabilidad de un ente u organismo o sobre un grupo dado o sobre alguien e, incluso, sobre algún mecanismo, constructo artificial o máquina o producto o servicio. Refiere prestigio y también es lo que antes se denominaba fama, “buen nombre”, predicándola del sujeto de la oración. La reputación se traduce en confiabilidad; una garantía que da certeza. Evoca credibilidad y también predictibilidad.

Cuando la función es potente, cuenta con respaldo probado y es requerida como actor entre los principales, esta ventaja ni compensa la incompetencia profesional ni justifica la falta de efectividad.

Si la importancia de la Comunicación Interna es dudosa o relativa, resulta imperativo compensarla con resultados, es cuando hay que dejar de hablar y empezar a demostrar, pero también es el momento justo en el que hay que reforzarla fortaleciendo la reputación de quienes la gestionan, pues al fin y a la postre somos las personas las que conferimos y respaldamos lo que hacemos y quienes dotamos de valor o depreciamos nuestra actividad.

Aunque no es la única variable –inisisto-, nuestra reputación interna, en tanto que profesionales, no lo dudemos, también influye en el grado de confiabilidad que nuestra actividad despierta.

Hay afirmaciones que parecen evanescentes, pero no lo son tanto.

Hace tiempo que se viene hablando de la economía de la reputación, un activo que suma en ventas, un intangible que proporciona ingresos, un activo intangible que incrementa el valor de las acciones o que aporta beneficios contantes y sonantes a la cuenta de resultados.

El ejemplo fácil viene de la mano de British Petroleum y la crisis desatada con motivo del desastre ecológico ocasionado en el Golfo de México, una marea negra que, en el segundo semestre ya representó una pérdida de 11.000 millones de libras, que en julio pasado se calculaba, en más de 20.000 millones de libras, el coste para reparar los daños causados; hecho que también provocó la contracción de la compañía vía venta de activos por valor de 30.000 millones de dólares y que también le costó el puesto a Tony Hayward, Consejero Delegado.

Una reputación que puso en solfa uno de los principales ejes de posicionamiento de la compañía (“La preocupación por el medio ambiente”) y que estuvo en boca de todo el mundo. Este hecho, que ya ha pasado a la historia, no es evanescente ni sus consecuencias han concluido.

Ciertamente en materia de intangibles resulta mucho más fácil cifrar su quiebra que anotar sus contribuciones cuando “todo va bien”.

© jvillalba

Respirar la RSE

Ayer, día 28, el término que más veces se repitió, en el Auditorio de Repsol, en Madrid, fue el de ‘transparencia’. Allí tuvo lugar la presentación del estudio “La aplicación de las herramientas de comunicación a la RSE”, acto del que dió -a las muy pocas horas- cumplido tratamiento Dircom, mediante nota que figura en su website, lugar desde el que también se puede descargar dicho manual.

¿Qué impresión me quedó? ¿Qué aprendo con esta publicación?

Inicialmente, que aún distamos mucho –salvo excepciones- de ser, en España,  un modelo de referencia en materia RSE; que ésta es ahora un factor estratégico que ha trascendido a la moda para convertirse en una necesidad; que estamos hablando de un intangible que no solo se refiere, sino que se demuestra en el comportamiento y en todos los actos y manifestaciones de las empresas; que la crisis ha impulsado la necesidad de gestionar dicho ‘huidizo’ elemento; que la RS abarca a todas las facetas de las organizaciones atravesándolas de lado a lado y con independencia de configuraciones, tamaños,  dimensiones, objetos sociales o sectores de actividad… Y que ahora los prosumidores tenemos una conciencia social que nos lleva a exigir un comportamiento ético y unos principios morales en la forma de hacer negocios.

Sobre las herramientas, nada especial que decir. Son las mismas de siempre. Quizá el futuro de la RSE también deba dar un salto cualitativo, en términos de comunicación, para ayudarnos a evolucionar desde los modelos actuales de comunicación institucional a la creación de experiencias de uso evocativas que nos hagan disfrutar mientras contribuimos a difundir, y participamos, en los compromisos sociales de nuestras empresas. Me refiero a ir superando los ampulosos discursos que tienen su reflejo en viejos soportes, en superadas herramientas, en más o menos vistosos constructos web. No en vano, es también aquí de aplicación el conocido principio: “No sólo se trata de hacer las cosas bien, sino de hacerlas saber”; verbo que sustituirá por el de ‘respirar’: hacerlas ‘respirar’.

Esta nueva guía, también incluye, como la anterior, “La comunicación responsable, clave para el fomento de la RSE”, un manojo de buenas prácticas en comunicación -interna y externa-, que pueden servir de inspiración, animar a crear lazos o estimularnos para fomentar el benchmarking en materia tan principal como ésta.

Sigue el debate de si la RSE ha de depender o no de la dirección de comunicación o si ha de ser independiente de ésta, o no. O, incluso, si ha de vincularse con las direcciones que se ocupan de la gestión de personas en aquellas organizaciones que detenten también la responsabilidad sobre la comunicación. Pero en esto, lo que le sucede a la RSE no es distinto de lo que pasa a la gestión de otros intangibles: suelen exceder el microámbito para extender sus efectos a todo lo largo y ancho de la organización.

Cuando del hacer y del hacerlo saber lleguemos realmente a respirar la RSE, éste tránsito nos marcará el punto de inflexión en el cual superaremos la terminología social y habremos empezado a transpirarla en todos nuestros actos.

Entonces, y sólo entonces, sabremos hacerlo.

© jvillalba

¿Fallas?

De los 16 millones de empleos que se han perdido en el mundo, a causa de la crisis, 12 corresponden a países desarrollados.

Hay realidades que por conocidas no dejan de sorprender.

Me refiero a dos cuestiones relevantes que se ofrecieron en el cuaderno de opinión, de septiembre de 2009, publicado por tatum y basado en una encuesta a 150 empresas, y que he estado revisando con motivo del balance de situación del primer trimestre que estamos a punto de concluir.

Se trata de las estrategias que han venido implementado las empresas españolas para afrontar la crisis, en el marco de las “Prioridades de actuación del área de recursos humanos y formación 2009-2010”.

Entre las cuestiones que perdieron importancia, amparadas en el principio de efectividad, productividad y eficiencia, se citan:

• Consolidación del estilo de empresa (eliminación o reducción de inversiones en el ‘forjado’ de habilidades y competencias generalistas).
• Atracción del talento (aquilatamiento de plantillas).
• Diálogo –me permito el neologismo- contraprestacional (congelación salarial)
• Descontrol de gastos (planes de ahorro)
• Conciliación e igualdad (primado “puro y duro” del negocio)

En menor medida se afectaron la rotación externa y la retención, porque entiendo que el problema lo resuelve la contracción del mercado de trabajo.

La primacía del “negocio puro y duro” también hizo retirar la atención del fomento del clima, de la gestión de carreras, de las políticas RSE y de la formación de mandos intermedios y altos directivos, si bien afectando menos a la formación técnica o especializada directamente vinculada con el negocio.

En resumen, que para gestionar la crisis económica, las empresas han centrado su foco en el negocio directo y han optado, amparándose en la necesidad de reducir gastos, por declinar su responsabilidad en la construcción de su futuro.

Es decir, que han retirado su atención de aquellas actividades que convergen en un objetivo común: incrementar las capacidades del equipo humano y velar por su salud, en sentido amplio, para ganar competitividad.

En este escenario de contracciones selectivas se da la paradoja de que la comunicación interna, el clima y la motivación son tres ejes prioritarios para prevenir el bajo rendimiento, promover la confianza, garantizar la calidad del trabajo y evitar el descenso de la productividad. O, dicho de otro modo, para sobrevivir en el presente.

¿Cómo se pretende gestionar el compromiso de los trabajadores si las empresas disminuyen su apuesta por éstos? ¿Se puede ganar competitividad así?

Tengo la sospecha de que los actuales planes de ahorro y eficiencia son la solución más fácil, verosímil e inmediata que pone de manifiesto la escasez de ideas, el desaprovechamiento de oportunidades y la escasa capacidad innovadora de esas empresas a las que la crisis les cogió sin haber hecho sus deberes. Como tengo la presunción de que, ante balance y cuenta de resultados, no se ha practicado un análisis de valor más allá de las partidas contables y en detrimento de otros activos intangibles y de compleja cuantificación.

En el verano de 2009, de cara a 2010, la mayor parte de los encuestados (en su mayoría directores RRHH y de formación y mandos intermedios) consideraban que las principales claves para combatir la crisis en sus empresas se centrarían en:

• La contención del gasto.
• La optimización de plantillas, depurando lastres y reajustando actividades.
• La potenciación del trío comunicación, clima y motivación.
• La formación directiva en gestión de equipos y liderazgo y la formación técnica.

Tales consideraciones, sin olvidar que se basan en los resultados de una pequeña muestra (150 empresas), no impiden hacerse algunas preguntas:

1. ¿No venían las empresas administrando con eficiencia el capítulo de gastos e inversiones y de endeudamiento?
2. ¿En qué volumen de gastos que no agregaran valor estaban incurriendo?
3. Si cabe reducirse, ¿no es posible pensar que se ejecutaban gastos que podrían agruparse bajo la denominación de suntuarios –por no decir ‘alegres’-?
4. ¿En qué magnitud se estaba derrochando o despilfarrando dinero?
5. Si era así y se recorta lo superfluo –como sucede en las familias-, no veo que la contracción deba llevar pareja grandes sacrificios, sino reajustes necesarios y comprensibles.
6. Si los planes de ahorro significan grandes sacrificios, entonces creo que se pone de manifiesto una gestión de incompetencia.
7. ¿Se pueden optimizar plantillas si éstas son óptimas? Luego la depuración de lastres y el reajuste de actividades quiere decir que se reconoce implícitamente que se ha venido trabajando en ecosistemas ineficientes.
8. Si es así, ¿quiénes consintieron tales situaciones tienen ahora la capacidad para reconducirlas?
9. Si se identifica un trío estratégico para gestionar el compromiso, ¿por qué no se pone el foco en ello y se articulan algunas de estas palancas de la competitividad?
10. Siempre necesitamos aprender y estamos aprendiendo a diario –y quien no lo haga, mal va-, pero si se reconoce que la masa directiva precisa reforzar sus competencias transversales, pero también las especializadas, ¿por qué no se ‘rediseñan’ los estilos de dirección y se unifican congruentemente para lograr un efecto multiplicador?

© jvillalba

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18/03/10. Exposición profesional de RRHH, 3ª edición de Personal España.

Alguien tiene la palabra…

engagement or burnout?

 

Acabo de recibir el Nº 35 de Red INSIDE, que en esta ocasión se orienta en torno al concepto engagement, término que en España viene introduciéndose cada vez más en la jerga empresarial.

 

Quizá ahora, con la crisis, las áreas de marketing, publicidad, comercial y postventa acaricien más el término para relanzar sus políticas de fidelización de clientes, pero lo importante es que también empieza a escucharse este concepto en bocas de quienes les corresponde impulsar la gestión de personas en las organizaciones y de quienes nos interesamos por la comunicación en tanto que función estratégica.

 

Del editorial de Manuel Tessi (Engagement: el impulso de la comunicación interna) destaco una asociación y una frase.

 

La asociación:

 

“Buscamos un ejemplo que representara los atributos de este moderno concepto y, paradójicamente, encontramos un modelo muy antiguo. Heracles: el héroe griego, al que los romanos llamaron Hércules”

 

Es moderno, pero no nuevo; la novedad descansa en la aplicación que empezamos a hacer del término para resumir en una sola lexía un enfoque harto complejo; no fácil de materializar en el día a día de las organizaciones.

 

La frase:

 

“En comunicación a veces las palabras sobran. Nos gustó Heracles como esclarecimiento de engagement y también nos gustó la escultura, como un idioma que podemos entender todos.”

 

A estas alturas parece que hay conformidad en los significados del término engagement que, como dice Mónica Deza (La reformulación digital), “significa compromiso, participación, involucración.”

 

Desde una perspectiva interna, se trata de ser capaces de enarbolar un banderín de enganche capaz de seducirnos con hechos incontrovertibles, logrando con ello que nos involucremos en un proyecto ilusionante de empresa. Este es el reto, vincular emocionalmente y mantener viva la llama del mutuo compromiso. Y la comunicación tiene un papel esencial que jugar aquí.

 

Por otra parte, desde la Organización Científica del Trabajo y desde el movimiento de las Relaciones Humanas, no me parece una novedad la aspiración de numerosos profesionales por contribuir al impulso de la moral de grupo, que ahora puede cobrar novedad al rebufo del anglicismo: engagement, “concepto motivacional positivo relacionado con el trabajo y la vida, que está enfatizado por el vigor, la dedicación y la absorción (Salanova et al, 2000)” ¿No será que de vez en vez necesitamos renovar los olores del mes?

 

En el mismo número se dedica un artículo a la conferencia de septiembre de 2008, organizada por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina, en Buenos Aires, del que, por su relevancia, transcribo las cuatro paradojas de la comunicación en las empresas, que expusiera Herrero Mitjans:

 

• “La modernidad transforma toda relación entre personas en transacciones utilitarias, por esto la comunicación –que es el centro de esa relación- se convierte en mercancía, en algo cosificado.”
• “Las organizaciones no comunican sino que informan, pero por lo general lo hacen con un doble discurso, que termina por confundir.”
• “Las organizaciones asumen y protagonizan la comunicación incomunicada, como manera habitual de comunicar.”
• “La comunicación incomunicada define una cultura y un estilo cosificado de interacciones, el cual se proyecta en la construcción de nuestra sociedad.”

También incluye el caso de un plan específico de comunicación (Reckitt Benckiser)

 

Añadir que el modelo INSIDE (Tessi Parisi) ha servido de inspiración al planteado por De Marchis, Gil-Casares y FJ Lanzas.

 

[Los 35 números de Red INSIDE]

 

© jvillalba

Foros

 

En estos espacios, más que de lo que uno diga, opine, comente o deje escrito, el valor deviene de aquellos que transforman dichas notas o participaciones en interacción.

A partir de ahí, el autoaprendizaje es exclusivamente autónomo y descansa sobre las espaldas de quienes reelaboran los contenidos, relacionándolos y posicionándose al respecto, dándoles incluso un giro, reformulándolos o reconstruyéndolos con otro enfoque; sin ese esfuerzo, habrá notas, datos, información… meras intervenciones y propuestas para debates, pero eso no hace la ‘transformación’ y en consecuencia no habrá aprendizaje alguno. El aprendizaje lo hace posible cada uno con su esfuerzo.

Aprovecho para seguir sugiriendo (en cuanto que tengo ocasión, la aprovecho) para recomendar a quienes se ocupen de la formación y desarrollo en la empresa que empiecen a hablar más de aprendizaje y menos de formación, lo que también significa variar de perspectiva, rediseñar los tradicionales planes, recrear nuevas condiciones e idear nuevos programas en los que, en efecto, se pueda evaluar y medir el aprendizaje adquirido.

Esto es aportar valor, incrementar el nivel competencial y empezar a gestionar algunos activos intangibles. Lo otro es auto engañarse.

© jvillalba