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José Antonio Rodríguez (Lewis & Carroll) me ha traído hoy a la memoria a David Ogilvy (David Mackenzie Ogilvy -1911/1999-), mediante la frase que reproduzco a continuación.

Tampoco recordaba la historia de esta frase, que JAR me ha facilitado: “cada vez que Ogilvy Advertising abría una oficina en algún lugar del mundo, enviaba al director de esa oficina una Matrioska. En el interior de la última muñeca el director encontraba una nota manuscrita por el propio Ogilvy que decía:”

“Si fichamos para nuestros equipos a personas más pequeñas que nosotros nos convertiremos en una compañía de enanos, si somos capaces de trabajar con personas que son más grandes que nosotros, entonces seremos una compañía de gigantes”.

En algunos equipos sucede esto mismo: prevalece la falacia del mando sobre la conveniencia del equipo. En virtud de tal amenaza, aquellos jefes ‘enanos’ que desean esquivar la posibilidad de que algún ‘gigante’ les haga sombra, optan o por quitarse de encima a profesionales brillantes o por democionarlos.

En tales equipos la gente no suele comprender las razones de ciertos ascensos e incorporaciones.

Ya he comentado en otras ocasiones que las vías de ingreso en las compañías suelen considerar una suerte de requisitos generalistas y suele valorarse un determinado perfil competencial, sobre la base de la especialidad que se desea contratar, pero en pocas ocasiones se perfila el talante humano del cuadro de profesionales con el que se pretende formar equipo.

No me cabe duda de la importancia de la especialidad y de la competencia técnica para ejercer una actividad, pero con esta sola cualidad ni se conforman equipos ni se crea empresa; más bien, si no se considera, se pone en riesgo la integridad de la organización, pues, siendo los profesionales de los primeros niveles los principales adalides del cambio y de la cultura organizativa, la heterogeneidad en su talante humano, sus divergencias cosmológicas y sus intencionalidades distintas cuando son antagónicas dan lugar a una confusión interna que finalmente deviene en metástasis organizativa que, cuando da la cara, ya resulta muy complicado extirparla sin ocasionar otros daños colaterales.

No defiendo –ni mucho menos- que los estilos personales en las empresas han de estar cortados por el mismo patrón. Nada más lejos de mi intención y nada más empobrecedor que no dar cabida a la diversidad.

Digo simplemente que me parece trascendental velar por afirmar el perfil humano de las organizaciones, considerando los valores axiales principales, fundamentales y centrales que se corresponden con la visión, con la misión de la empresa y con su cultura, cuando de lo que se trata es de conformar un equipo de alto rendimiento orientado en pos del mismo fin y alineado de conformidad con una manera de entender los negocios y el mundo de las relaciones con los grupos de interés en el trabajo.

Considero que los departamentos de gestión de personas –así como los intermediadores en el mercado del empleo- han de plantearse muy seriamente que, si fichamos –o proponemos- profesionales con principios que no se corresponden o que colisionan con los nuestros, nos terminaremos convirtiendo en una compañía sin principios en la que, dada la diversidad de códigos, hablas, lenguas y significados, resultará imposible entenderse.

© jvillalba

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Una de las conversaciones de moda gira en torno a las propuestas de valor para atraer talento y de la necesidad de afirmar la marca propia como empleador. ¿Habrá llegado ya el momento de revisar las políticas de selección de las empresas españolas?

Una cuestión es atraer el talento y otra cómo y en qué condiciones hacerlo e, incluso, otra muy importante es si dichos esfuerzos reflejan la realidad o, de alguna manera, la maquillan. Una cuestión –digo- es atraer el talento y otra muy relacionada cuáles son las fuentes de reclutamiento, qué mensajes se difunden y cómo prosigue y se ejecuta el proceso de identificación de candidatos potenciales y de selección de candidatos idóneos.

En la base de la proposición de valor (EVP) también debe plantearse cómo seleccionan las empresas, qué prácticas adoptan, qué comportamientos ejecutan, qué se comunica mediante tales hechos y, cuestión fundamental, me parece, qué competencias técnicas tienen los equipos que dirigen y consuman los procesos de selección y a qué consignas se atienen. No son éstas cuestiones triviales, pues entre las declaraciones y los hechos manifiestos puede mediar el infinito.

No abundaré en otros detalles en la mente de cualquiera, pero sí me referiré a la alerta difundida ayer  por AGETT* –amplificada por los medios de comunicación- en su Servicio de estudios > Notas de alerta > nº 81: “Por primera vez en la historia, España supera el millón de parados mayores de 45 años” [Véase este interesante informe]

Muy acertadas me parecen las palabras de Francisco Aranda Manzano,

Presidente de AGETT*: “No nos podemos permitir, ni social ni económicamente, que nuestro capital humano con mayor experiencia sea uno de los colectivos que más está sufriendo la problemática del desempleo”.

Y es que Aranda mete el dedo en la llaga: las empresas incurren en la desigualdad toda vez que no están apostando por una clase de trabajadores con ganas de trabajar, como expone el citado informe sobre la base de la resistencia a la frustración que demuestran éstos trabajadores en los procesos de búsqueda activa de empleo; trabajadores por otra parte experimentados y competentes en su área de actividad, ante quienes se alzan las barreras de la empleabilidad.

En primer lugar, según mi criterio y experiencia cierta, por la edad; en segunda instancia porque resultan directamente más caros. A ello hay que sumarle la muy falta de competencia técnica que pueden presentar en otras áreas de actividad ante supuestos de recolocación en profesiones emergentes o ante procesos forzados de reorientación hacia otras áreas profesionales.

No en pocas ocasiones, aunque en otros tiempos bonancibles y ante el análisis de los requerimientos preestablecidos por los clientes, he tenido ocasión de escuchar la solemne estupidez que sentencia: “_Y con un máximo de edad de hasta 35 años”.

Por lo que sé, y aunque los representantes de las empresas, principalmente aquellos que cuentan con sólida experiencia y solvencia profesional, suelen dejarse aconsejar, son pocas las empresas que se han tomado la molestia de definir y hacer valer su perfil humano en coherencia con sus valores, por lo que suelen sentir cierto desconcierto ante estos procesos de cobertura de vacantes.

Saben lo superficial, que en numerosas ocasiones se irradia de sentimientos mágicos (infantiles), pero no suelen tener claro qué tipo de personas son las que, cumpliendo los requisitos del perfil técnico, mejor podrían encajar, por afinidad natural, en sus organizaciones.

Así sucede, que equipos hasta ahora bien lubricados terminan trabándose o rompiéndose -como no sería la primera vez que sucede- por la sola acción de torsionarlo con la introducción de un extraño -entendido aquí como ajeno y distante de la cultura de la empresa-.

© jvillalba

* Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal –AGETT-

Partamos -por una vez- de una situación ideal: una empresa gestionada de conformidad con un paradigma RSE en la que además se cuenta con talento directivo y que se caracteriza por un estilo de dirección –digamos- ‘sostenible’ (me temo que se puede aplicar el calificativo a la función) y empecemos por definir el talento.

Talento es competencia en acción; luego el talento es el factor común denominador en el que convergen los activos que dimanan de diferentes características (unas específicas o especializadas y otras transversales o comunes) que conforman una parte del fondo patrimonial del individuo. Ergo en dicha empresa existirá un mapa competencial global que permitirá hacer zoom para detallar los más locales.

La cuestión de fondo trata de comparar las necesidades que la empresa tiene con su realidad competencial a fin de determinar la existencia de gaps que requieren ser subsanados, cuestión que se renueva en el tiempo sobre la base de la situación de cambio permanente en la que nos desarrollamos.

Resumiendo, esta empresa modélica no se plantearía atraer nuevo talento sin antes emplear el disponible productivamente.

Si hizo los deberes, como cabe suponerse, sus fugas de talento serán anecdóticas, pues contará con una propuesta de valor (EVP) que actuará a modo de fuerza centrípeta hacia el núcleo de la organización. Y difícil resulta pensar que, siendo una empresa modelo, no haya resuelto preventivamente la gestión de personas; luego habrá preparado profesionales para encarar los nuevos tiempos, tendrá identificado su potencial, lo habrá impulsado y revalorizado, incrementando su valor, dispondrá de un mapa profesional, tendrá de un plan de desarrollo de carrera en ejecución continua, habrá concebido su plan de sucesiones y, en previsión, también contará con un plan ‘cantera’ mediante el cual podrá ir introduciendo ‘savia nueva’ para regenerar su tejido interno.

Pues el ideal no es otro que, cada vez que se necesite un alto directivo, todas las personas experimenten un ascenso e ingrese un ‘botones’.

Quede claro que no propendo por un modelo de empresa para toda la vida, sino por un estilo de gestión que se apoya y se impulsa con y desde el grupo de interés interno.

Así las cosas, nos encontramos en el ‘mundo feliz’: una empresa que hace sus deberes y que va por delante. Una empresa que no tiene nada que temer porque tiene el destino a su favor.

¿Para qué queremos el talento?

Para agregar valor en términos de diferenciación, competitividad y resultados. El talento es la energía (ecológica y reutilizable) que permite recorrer más kilómetros (sin contaminar) y que posibilita disfrutar de un viaje eficiente (al menor coste) hacia el futuro, siendo capaces de permanecer en el tiempo de los grupos de interés, evolucionando en paralelo con ellos e integrándolos en la gestión.

Por lo que a mi respecta, invertiría los términos del tratamiento del talento:

  1. Primero la gestión, porque ya lo tienes en tu empresa y has de empezar por aprovechar lo que tienes; y si no lo tienes, muy mal lo has venido haciendo.
  2. Lo segundo cultivarlo y hacerlo crecer como fórmula genérica para aprovecharlo y retenerlo. Un componente de la retención que pocas veces se menciona es el aprovechamiento de las personas en un proyecto en el que se supone que participan y les importa.
  3. Finalmente, con las luces de carretera, las ‘largas’, encendidas, permanecer inquietos analizando tendencias y maridar los descubrimientos con la búsqueda de nuevos talentos, tanto interna como externamente.

Según lo interpreto, me parece que el asunto del talento se suele enfocar de manera más reactiva que previsional, más obligatoriamente y a la fuerza que a propia iniciativa (¿no debe, acaso, diseñar su futuro la propia empresa?). A cada tropiezo, es como si las empresas sintieran que tienen que superar una nueva asignatura pendiente y se presentarán, otra vez, a una convocatoria de gracia en la que, en vez de demostrar sus capacidades, se dedicaran a importar modas (atraer profesionales) para superar, por ene vez y  por los pelos, el examen de turno.

¿El coste?

La incorporación de profesionales ‘talentosos’ a un precio excesivamente caro, el que se derrocha al despilfarrar el fondo de recursos de conocimiento interno y el derivado de la ‘mala prensa’ que provocan las incorporaciones injustificadas e innecesarias o, incluso, contraproducentes.

¿Cómo se mide el talento interno?

Además de las numerosísimas herramientas existentes y de la multitud de medidas del talento de que podemos hacer acopio, sugiero centrarse en las evidencias sostenidas en el tiempo.

Aquella idílica empresa, que tiene hechos los deberes y perfectamente ha organizado sus asuntos, que tiene definidos sus perfiles de éxito y que tiene claros los perfiles humanos y profesionales con los que decide contar, que además sigue atentamente la evolución y contribuciones de su plantilla, cuenta con un as en la manga: la experiencia predictiva cierta, contrastada en el día a día, mediante hechos y realizaciones, evaluada en cada uno de los trabajadores y cuyo reflejo también se observa en el mapa de talento de la organización. Así de fácil (o de difícil).

¿Quiénes tienen mayor probabilidad de éxito en la nueva misión?

Aquellos que, contando con la base cultural y competencial, ya han ensayado o ejecutado esa misión en ‘esta’ organización, quienes han tenido ocasión de demostrar su capacidad en situaciones similares, aquellos que han sido entrenados en la observación, que han cumplido por encargo misiones especiales y han realizado ensayos en escenarios de simulación… y quienes cuentan con el soporte de un tutor, maestro, mentor o coach.

Aquellos, en suma, que durante su trayectoria han tenido ocasión y han demostrado su valía profesional, conocen la organización, sintonizan con el perfil humano requerido y cuentan con esa metacompetencia cognitiva que consiste en aprender a aprender (autoaprendizaje).

Conclusión

Al final, lo que importa son dos únicas cuestiones: (1) cuánto de lo que uno sabe es capaz de aplicar -y de lo que aplica qué valor se deriva- y (2) con qué talante e intencionalidad se conduce en la aplicación de lo que sabe.

Para aprovechar el talento a raudales hay que construir una gran obra hidráulica cuyas canalizaciones y esclusas nos permitan vencer los desniveles que imponen los cambios.

© jvillalba

Alertado por el titular “La falta de comunicación interna y la desmotivación son dos de los grandes males de las empresas”, publicado con fecha de ayer en Expansión & Empleo, me faltó tiempo para ponerme en contacto con el CEF, con tal fortuna que Ángel Fernández Muñoz, director del cuarto estudio Las 10 toxinas empresariales, psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del Centro de Estudios Financieros –CEF-, me lo remitió, dando con ello pié a este post.

En primer lugar, destacar un comentario del director del estudio que concuerda con una de mis reiteradas afirmaciones: corresponde a directivos y mandos la responsabilidad de crear equipo y asumir la responsabilidad sobre la marcha de la empresa. Durante mi carrera profesional he constatado, más a menudo de lo razonable, la facilidad de integrantes de cuadros directivos para inhibirse (y eximirse) de las consecuencias de su deficiente capacidad de gestión. No en vano, a quienes toman las decisiones les corresponde asumir las consecuencias de las mismas.

“Ocho de cada diez encuestados poseen formación universitaria. Tienen trabajadores a su cargo (por tanto, ellos mismos son responsables, en alguna medida, de la salud de su empresa) el 43% de la muestra.”

Esta misma mañana comentaba, con un alto directivo, que cada vez me voy creyendo menos la incidencia de las variables que nos circundan, pues numerosas de ellas las creamos nosotros mismos, son fruto de nuestra siembra y, a la postre, todo se reduce a una cuestión de actitudes, pues las empresas son una abstracción, lo que existe son personas al frente de las mismas y detrás de ellas que son quienes crean maquinarias perfectamente engrasadas o recrean mecanismos chirriantes. Así visto, quizá uno de los requerimientos esenciales, previo a otros,  sea definir el perfil humano de las personas con las que se desea contar para hacer equipo y cultivar ambientes saludables, energéticos, que darán ocasión -cumpliéndose otros requisitos, por supuesto- a hacer de las empresas auténticos proyectos sostenibles.

Me toca muy de lleno que el 62% de los encuestados (1.440 sujetos) hayan significado que el factor más perjudicial en su empresa es la mala comunicación interna, cuestión que vengo poniendo de relieve porque me parece una realidad bastante extendida. Curiosamente, los rumores, que tanto tienen que ver con la deficiente o inexistente comunicación interna, ocupan el décimo lugar, con un 32% de los electores.

Digo curioso, pero no ha de extrañar pues siendo todos, desde el primero hasta el último, actores responsables de la comunicación, dicha responsabilidad es atribuible en grados que se corresponden directamente con la escala jerárquica. Y si es verdad que la mala comunicación causa deterioros difícilmente recuperables, díganme quiénes son los máximos responsables de la situación y qué medidas se toman para corregirla.

Consideren que cuando vulgarmente hablamos de comunicación interna, o de comunicación en las empresas, nos estamos refiriendo, principalmente cuando no en exclusiva a la comunicación institucional y a los actos comunicaciones de corte formal u oficial, cuya mayor responsabilidad recae en directivos y mandos, que son quienes la producen o debieran producirla.

Por el contrario los rumores se producen preferentemente por los trabajadores y circulan entre iguales dando lugar a lo que se llama comunicación informal u oficiosa –‘radio macuto’-, que es la que circula por los extrarradios de los cauces organizativos.

Se sabe que la existencia de rumorología causa daño y deteriora el ambiente, pero la cuestión a resaltar es que ésta, por lo general, no es la causa del daño ni del deterioro, sino la deficitaria (inexistente o contradictoria o incoherente o falaz) comunicación oficial. Y es que el rumor se trata anticipándose, manteniendo a las personas informadas sobre todo aquello que les concierne y afecta a su presente y a su futuro en la organización, satisfaciendo sus necesidades informativas, cognoscitivas y significativas.

Hay un tipo de rumorología que opera como un mecanismo de defensa en favor de la cohesión social, al igual que las comunidades de práctica que se crean espontáneamente por los trabajadores para resolver alguna ineficiencia organizativa que les afecta y sobre la que la institución se inhibe.

Desde dicha perspectiva y ante la espiral del silencio, los temores, las amenazas veladas o la manipulación subliminal, en un ecosistema laboral tóxico, sin respeto por las personas, se produce una clase de rumor espontáneo, liberador, que resulta saludable para mantener el equilibrio psíquico y paliar la soledad a que conduce el impuesto conformismo, pues el rumor no sólo se produce para completar la información que falta (función informativa) ni en un entorno sano se genera para fabularla (función manipulativa), sino en virtud de la necesaria homeostasis laboral (función liberadora).

Cuestiones muy distintas de esta clase de rumorología, que no por ello es beneficiosa, sino que opera como un recurso de salvaguardia, son otra clase de acciones promovidas a conciencia por algunos, tales como medrar en provecho propio, difamar con o sin fundamento, engañar a sabiendas o hacer circular información falsa o infundada en el propio beneficio.

Esto último plantea dos cuestiones principales: la primera, la ‘pasta’ de las personas que integran el equipo humano y la conveniencia de conformarlo sobre la base de ciertos patrones culturales; la segunda, la actitud de quienes sin discernimiento alguno (o con excesivo alcance de miras) prestan oídos a sujetos indeseables cuyo efecto puede llegar a ser devastador, cuestión que también pone de manifiesto la importancia de la construcción del equipo humano.

No olvidemos que información y comunicación son dos de los ingredientes que se encuentran en la base de toda manipulación.

Cuando existe una verdadera voluntad de curación, no cabe duda de que el indicador que la acredita es someterse a la función diagnóstico para adoptar las recomendaciones facultativas.

¿Se ha percatado de que la comunicación interna está presente en las 10 toxinas más valoradas?

Si no supiera por dónde empezar, el estudio que ha dirigido Ángel Fernández Muñoz le aportará su primer check-list.

© jvillalba

Extraigo textualmente un párrafo del “avance de resultados estudio OCHE” – Perfil del directivo en España (INFOVA)- que cité en el post anterior:

(…) “Se trata de un colectivo que detecta problemas en el estilo de dirección de sus jefes; la comunicación interna dentro de la empresa resulta difícil y compleja. Los directivos se muestran más autocomplacientes con su propia gestión, y más críticos con la de sus jefes y la figura de la empresa a la que pertenecen. Un ejemplo de ello, está en la dinámica de las reuniones de trabajo: existe una dificultad manifiesta a la hora de alcanzar una adecuada conciencia de equipo. No son mayoría los que aseguran que sus jefes favorecen las habilidades directivas de los profesionales de la empresa.” (…)

Cuando en una organización se reconoce, implícita o explícitamente, que la comunicación no funciona podemos elaborar planes de acción, plantear diferentes alternativas y acogernos a otros modelos en un intento de tratar de romper la situación actual, pero probablemente lo único que se consiga sea poner más de manifiesto la inoperancia del contexto para normalizar la situación y la incompetencia gestora de los dirigentes para administrar responsablemente la empresa, toda vez que admitamos que comunicación responsable es sinónimo de gestión responsable.

Lo que es innegable es que cuando la comunicación no funciona, la empresa va a la deriva.

Y es que en esta materia hay mucho complejo y mucho temor inconfeso de los que hay que saberse desprender antes de empezar a pretender construir modelos de comunicación responsable que estarían descontextualizados y alejados de la más inmediata realidad diaria como si con el mazo dando y a Dios rogando fuese a obrarse el milagro de la reconstrucción comunicacional, cuando hay empresas en las que la contradicción in terminis es el pan nuestro de cada día.

No descubro nada nuevo afirmando que la comunicación se conforma con información y hechos, se declama y se materializa en conductas, se proclama y se concreta en actos, se construye con mensajes y realidades, cuestión que une indisolublemente el decir con el hacer.

En este escenario de palabras y obras, convencimiento y actitud marcan la senda de la coherencia organizativa y representan la semilla de la credibilidad directiva.

Se da el caso de que la posesión de una tarjeta de visita, ilustrada con membrete, cual prueba testifical que fuera desgranando cargos en la filigrana estructural, no es garantía suficiente para dotar a su poseedor de poderes especiales; quienes la espetan son aquellos que, curiosamente, obrarán de manera contraria y/o contradictoria a sus dichos, prédicas, arengas y pastorales directivas. Por sus obras les conoceréis…

Razones que lo explican -no que lo justifican- hay unas pocas. Entre otras, las diez que siguen:

  1. Ignorancia intelectual que se disimula bajo ribetes de prepotencia expresada en afirmaciones infalibles. Ignorancia que se expande como el Universo debido a la incapacidad para reconocerla y poder empezar a aprender. Son directivos que hacen gala de su absoluta falta de sentido común.
  2. Haber tocado techo competencial, pues hoy se requieren líderes con visión holística y talento para dirigir personas, en ocasiones más capacitadas o más maduras. Se trata de directivos acomplejados que no leyeron en su momento a Wilhelm Reich*.
  3. Miedo cerval a dar la cara, pues ello les obligaría a explicar la estrategia de bandazos como consecuencia del modelo de gestión por acontecimientos  que caracteriza su estilo directivo. Son aquellos cuyo desconocimiento del acimut es manifiesto y no tienen capacidad para establecer la derrota de la nave, pero nos llevan por cualquier derrotero que ofrezca la industria del Management.
  4. Pánico a tener que dar explicaciones y a abrirse al diálogo por falta de rigurosidad, de convencimiento y de seguridad personal, profesional o ambas. Se les reconoce por su continuo comportamiento de huida, su apretado agendario, que justifica su habitual falta de tiempo, y la imposibilidad de encontrarles cuando más se les necesita.
  5. Indignidad racionalizada con adjudicación de responsabilidades insostenibles a chivos expiatorios de turno que ni deciden ni dirigen ni tienen capacidad para cambiar situaciones y que suelen ser siempre subordinados del indigno que se llama a andanas. Son personalidades, como poco, de dudosa ética, habitualmente sobrepasados en su función, cuya egolatría y egoísmo les impide dimitir para no perder cargo, prebendas y emolumentos y para defender a los suyos, que él traduce en singular.
  6. Rivalidad, las más de las veces imaginaria, con profesionales a los que reconoce competencia sobrada como para hacerles sombra o ser capaces de ponerles en evidencia. Son ésos que se rodean de mediocres, expertos en edificar techos de cristal, que suelen incumplir plazos y compromisos y que se caracterizan por etiquetar todo asunto que por sus manos pasa de top secret. Su estilo de dirección utiliza los favoritismos, se mueve por pasillos, abre puertas traseras y se basa en el conchabeo para urdir sus artimañas.
  7. Silencios elocuentes. Propios de directivos educados en la ‘venta de la moto’, cuya actividad, deliberadamente oculta, se despliega para establecer apaños, enredos, agravios o injusticias que, de desvelarse, pondrían de manifiesto su inmoralidad, cuestión que obvian tendiendo a imponer la contemporización y que para ello usan frases hechas teñidas de verosimilitud.
  8. Prepotencia incontinente. Aqueja a quienes sienten un desprecio irrefrenable por las personas, cuando no por la humanidad o por las minorías o por lo diferencial y obran de tal manera que muestran abiertamente su falta de respeto, tacto y educación, así como su incapacidad para la convivencia y el trabajo en equipo. Suelen ser de esos que prorrumpen en posesión de la verdad.
  9. Presunción. Descubre a quienes aparentan un estilo de gestión que ni encuentra reflejo en la realidad ni amparo en los hechos que acontecen con su sello, pues centran todos sus esfuerzos en disimular su impronta mediante discursos, normalmente percibidos como vacíos. Dime de qué presumes…
  10. Simple y llanamente, padecer narcisismo, albergar delirios de grandeza o creer que la realidad se divide en dos: buenos y malos, lo que determina una visión esquizoparanoide sobre amigos y enemigos.

[La cuestión de fondo sigue siendo la visión miope sobre el perfil tipológico de personas requerido por la organización, acrecentada por una patética política de promoción, reclutamiento, enchufismo y selección de directivos, que también suele hacerse extensiva al resto de puestos de la organización.]

Cuando ya se reconoce explícitamente que la comunicación no funciona, la situación no se corrige salvo que se quiera corregir.

Un indicador para medir la verdadera intención de las cúpulas incursas en procesos de desarrollo comunicacional, en la empresa, máxime cuando las situaciones son críticas, es valorar la cantidad y el alcance de los cambios, incluso los tildados de traumáticos, a introducir para hacer progresar indubitablemente un estilo y modelo de gestión responsable.

Antes de iniciar proyecto alguno, háganse la pregunta del millón: ¿Hasta dónde están dispuestos a llegar?

© jvillalba

Reich, Wilhelm. “Escucha pequeño hombre”. Ed. Bruguera. Barcelona, 1983

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Javier Villalba

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