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Partamos -por una vez- de una situación ideal: una empresa gestionada de conformidad con un paradigma RSE en la que además se cuenta con talento directivo y que se caracteriza por un estilo de dirección –digamos- ‘sostenible’ (me temo que se puede aplicar el calificativo a la función) y empecemos por definir el talento.

Talento es competencia en acción; luego el talento es el factor común denominador en el que convergen los activos que dimanan de diferentes características (unas específicas o especializadas y otras transversales o comunes) que conforman una parte del fondo patrimonial del individuo. Ergo en dicha empresa existirá un mapa competencial global que permitirá hacer zoom para detallar los más locales.

La cuestión de fondo trata de comparar las necesidades que la empresa tiene con su realidad competencial a fin de determinar la existencia de gaps que requieren ser subsanados, cuestión que se renueva en el tiempo sobre la base de la situación de cambio permanente en la que nos desarrollamos.

Resumiendo, esta empresa modélica no se plantearía atraer nuevo talento sin antes emplear el disponible productivamente.

Si hizo los deberes, como cabe suponerse, sus fugas de talento serán anecdóticas, pues contará con una propuesta de valor (EVP) que actuará a modo de fuerza centrípeta hacia el núcleo de la organización. Y difícil resulta pensar que, siendo una empresa modelo, no haya resuelto preventivamente la gestión de personas; luego habrá preparado profesionales para encarar los nuevos tiempos, tendrá identificado su potencial, lo habrá impulsado y revalorizado, incrementando su valor, dispondrá de un mapa profesional, tendrá de un plan de desarrollo de carrera en ejecución continua, habrá concebido su plan de sucesiones y, en previsión, también contará con un plan ‘cantera’ mediante el cual podrá ir introduciendo ‘savia nueva’ para regenerar su tejido interno.

Pues el ideal no es otro que, cada vez que se necesite un alto directivo, todas las personas experimenten un ascenso e ingrese un ‘botones’.

Quede claro que no propendo por un modelo de empresa para toda la vida, sino por un estilo de gestión que se apoya y se impulsa con y desde el grupo de interés interno.

Así las cosas, nos encontramos en el ‘mundo feliz’: una empresa que hace sus deberes y que va por delante. Una empresa que no tiene nada que temer porque tiene el destino a su favor.

¿Para qué queremos el talento?

Para agregar valor en términos de diferenciación, competitividad y resultados. El talento es la energía (ecológica y reutilizable) que permite recorrer más kilómetros (sin contaminar) y que posibilita disfrutar de un viaje eficiente (al menor coste) hacia el futuro, siendo capaces de permanecer en el tiempo de los grupos de interés, evolucionando en paralelo con ellos e integrándolos en la gestión.

Por lo que a mi respecta, invertiría los términos del tratamiento del talento:

  1. Primero la gestión, porque ya lo tienes en tu empresa y has de empezar por aprovechar lo que tienes; y si no lo tienes, muy mal lo has venido haciendo.
  2. Lo segundo cultivarlo y hacerlo crecer como fórmula genérica para aprovecharlo y retenerlo. Un componente de la retención que pocas veces se menciona es el aprovechamiento de las personas en un proyecto en el que se supone que participan y les importa.
  3. Finalmente, con las luces de carretera, las ‘largas’, encendidas, permanecer inquietos analizando tendencias y maridar los descubrimientos con la búsqueda de nuevos talentos, tanto interna como externamente.

Según lo interpreto, me parece que el asunto del talento se suele enfocar de manera más reactiva que previsional, más obligatoriamente y a la fuerza que a propia iniciativa (¿no debe, acaso, diseñar su futuro la propia empresa?). A cada tropiezo, es como si las empresas sintieran que tienen que superar una nueva asignatura pendiente y se presentarán, otra vez, a una convocatoria de gracia en la que, en vez de demostrar sus capacidades, se dedicaran a importar modas (atraer profesionales) para superar, por ene vez y  por los pelos, el examen de turno.

¿El coste?

La incorporación de profesionales ‘talentosos’ a un precio excesivamente caro, el que se derrocha al despilfarrar el fondo de recursos de conocimiento interno y el derivado de la ‘mala prensa’ que provocan las incorporaciones injustificadas e innecesarias o, incluso, contraproducentes.

¿Cómo se mide el talento interno?

Además de las numerosísimas herramientas existentes y de la multitud de medidas del talento de que podemos hacer acopio, sugiero centrarse en las evidencias sostenidas en el tiempo.

Aquella idílica empresa, que tiene hechos los deberes y perfectamente ha organizado sus asuntos, que tiene definidos sus perfiles de éxito y que tiene claros los perfiles humanos y profesionales con los que decide contar, que además sigue atentamente la evolución y contribuciones de su plantilla, cuenta con un as en la manga: la experiencia predictiva cierta, contrastada en el día a día, mediante hechos y realizaciones, evaluada en cada uno de los trabajadores y cuyo reflejo también se observa en el mapa de talento de la organización. Así de fácil (o de difícil).

¿Quiénes tienen mayor probabilidad de éxito en la nueva misión?

Aquellos que, contando con la base cultural y competencial, ya han ensayado o ejecutado esa misión en ‘esta’ organización, quienes han tenido ocasión de demostrar su capacidad en situaciones similares, aquellos que han sido entrenados en la observación, que han cumplido por encargo misiones especiales y han realizado ensayos en escenarios de simulación… y quienes cuentan con el soporte de un tutor, maestro, mentor o coach.

Aquellos, en suma, que durante su trayectoria han tenido ocasión y han demostrado su valía profesional, conocen la organización, sintonizan con el perfil humano requerido y cuentan con esa metacompetencia cognitiva que consiste en aprender a aprender (autoaprendizaje).

Conclusión

Al final, lo que importa son dos únicas cuestiones: (1) cuánto de lo que uno sabe es capaz de aplicar -y de lo que aplica qué valor se deriva- y (2) con qué talante e intencionalidad se conduce en la aplicación de lo que sabe.

Para aprovechar el talento a raudales hay que construir una gran obra hidráulica cuyas canalizaciones y esclusas nos permitan vencer los desniveles que imponen los cambios.

© jvillalba

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Si quiere usted echar un vistazo a las mejores empresas para trabajar en España, puede consultar el resumen expuesto en CRF, en el que, además, encontrará una ficha de las empresas más valoradas:

Abengoa. Almirall. Atos Origin. Avanade. Banesto. Bankinter. British American. Tobacco Iberia. Campofrío. Canon. Caser. Celsa Group. Correos. Cristian Lay. Everis. Grupo Cortefiel. Grupo Thales. Ineco Tifsa. Janssen-Cilag. KPMG. LG electronics. Orange. PC City. Pepsico Iberia. Philip Morris Spain. Red Eléctrica de España. Repsol. Schindler. Telefónica. Vodafone. Zurich.

Recuerdo que, al cabo de algún tiempo después de que saliera publicado en España “El estilo IBM”* Una autorizada y penetrante visión sobre la mejor organización de ventas del mundo, me dio por preguntarles a los empleados con los que coincidía por España cuál era su opinión sobre dicho libro y por qué, si IBM España era como decía ser el ‘Gigante Azul’ en aquella publicación, pretendían cambiar de trabajo. Era aquella una década en la que había mucho movimiento en el naciente sector de la informática de consumo y en la que todavía Apple España (en período de enconada rivalidad con Microsoft) tenía un gran tirón para los jóvenes profesionales. Todos coincidieron en lo mismo: “_Lo que el libro dice está muy bien, lo que hace falta es que se cumpla”.

Años después, cuando salió a la venta “Más seguros que nunca”, tuve ocasión de entrevistar a un número de directivos y empleados de Grupo Vitalicio ¡La mayoría no tenía noticia alguna sobre el libro!

Con las distinciones CRF Institute, me sucede lo mismo desde 1991; siempre me planteo las mismas preguntas: ¿Será cierto lo que dicen? ¿Estas o aquellas políticas serán una realidad? ¿Se trata solamente de declaraciones o de hechos?.

Lo que se asegura es que para el Ministerio de Asuntos Económicos Holandés, el Sello de Certificación Top Employers constituye una medida ‘cien por cien’ fiable de excelencia en recursos humanos y parece que se trata de un sello reconocido oficialmente en 12 países de tres continentes.

En las dos ocasiones (1995 y 2006) que he tenido para contribuir a materializar en palabras el pensamiento de una empresa, a la luz de sus políticas, comportamientos y realidades, lo he tenido bien presente: los valores se demuestran con hechos y los hechos se experimentan, se viven, se respiran aún a pesar de las palabras, pues los dirigentes de las empresas pueden caer en la tentación de confundir sus buenos propósitos con la realidad misma. La cuestión a considerar es que “El infierno está lleno de buenas intenciones (y el cielo de buenas obras)”

© jvillalba

IBM. Libro azul. La innovación como motor del desarrollo económico de España. Las propuestas de IBM para el desarrollo de la Sociedad de la Información [Versión 2004]

* El estilo IBM: una autorizada y penetrante visión sobre la mejor organización de ventas del mundo” 1986 Buck Rodgers & Robert L. Shook. 1987 editorial Planeta, colección La sociedad económica. ISBN: 0-06-015522-1

** Más seguros que nunca1994 Juan Hernánez Puértolas con la colaboración de Francesc Lamolla Ormo. Editorial Hispano Europea SA. Colección ESADE. ISBN: 84-255-0996-3.

Autor

Javier Villalba

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