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Como no podía ser de otra manera el aprendizaje también se ha hecho social. Aprender hoy está al alcance de un click. [Artículo completo]

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Nada más leer el titular pensé: ¡Hombre! A ver cómo se ha analizado el retorno de la inversión de la formación en España. Y seguí leyendo…

Mi decepción fue la lógica cuando comprendí que de lo que la noticia informaba no era del aprovechamiento de la inversión en formación, sino de la cifra de subvención que, con cargo a la cuota de formación, no había sido solicitada por parte de los responsables de las áreas de desarrollo de personas, “que prescriben y revierten en las arcas del Estado”.

Del lead original (“Las empresas españolas renunciaron a más de 800 millones de euros para formación en los últimos cuatro años”) al titular sensacionalista (“Más de 800 millones se han desperdiciado en formación continúa”)

¿Y cuál es la causa? ¿Por qué se desaprovecha la obtención de fondos con destino a su reinversión por la vía de la formación?

“Por falta de promoción y conocimiento de los Fondos, provenientes de las cotizaciones sociales” –tal y como explica la mencionada nota de prensa- que me ha remitido Jorge Rodrigálvarez, de bdi comunicación, por intermediación de Susana Cabeza Santana, Coordinadora de Agrupación de Empresas, que también me ha dado acceso al estudio*, titulado en origen II Informe de Formación Continua Bonificada (2005-2009)”, realizado por la consultora de formación Garben.

No voy a repetir lo que ya ha sido reproducido por otros informadores, pero si felicitaré a Garben, Agrupación de Empresas,  por abordar un estudio que me parece relevante, que también tiene una vertiente social, y que no sólo adquiere valor por denunciar un estado de situación que debemos esforzarnos en corregir, sino también por sus propuestas de difusión y transparencia sobre dichos fondos, de los que numerosos trabajadores, profesionales y empresas se pueden beneficiar traduciéndolos a aprendizajes concretos, pero también por dar visibilidad y cabida a las medianas y pequeñas empresas tan alejadas en sus prácticas, rutinas y modelos de las grandes.

Así, y entre otras propuestas que pueden consultar en el informe, “Garben pide campañas públicas de información a las pymes y mayor transparencia sobre el montante recaudado cada año, y propone fórmulas para aprovechar los fondos no reclamados”.

© jvillalba

* Siguiendo el rastro, averigüé luego que el informe se encuentra disponible en ‘másquetic’ (la web de actuialidad de bdi comunicación).

La afirmación de que el mundo que conocieron nuestros padres ha cambiado, no admite duda. La revolución tecnológica, el progreso experimentado por Internet, el acceso a la información, la globalización, la deslocalización, la glocalización, la reformulación de los valores tradicionales, los desequilibrios económicos, el creciente fenómeno de la emigración y la predominancia de la conciencia colectiva, entre otras, son causas que se encuentran en la raíz de este cambio.

Desde la era de los Centros de Proceso de Datos a la del Conocimiento median la de la Información y la era de Internet ¡en tan solo cincuenta años!. Un cambio brusco y acelerado que nos obliga a sucesivas readaptaciones para sobrevivir; lo que en términos de profesionalidad significa la necesidad de responder a la demanda de un perfil competencial cuyo eje de rotación se encuentra en el autoaprendizaje: aprender a aprender para reinventarse continuamente.

Así, nos encontramos en un paradigma cuyo referente principal es el aprendizaje a lo largo de la vida y de cuya lectura podemos entresacar alguna enseñanza de aplicación a nuestro modelo de marca como empleadores.

Si bien es verdad que el talento hay que dejarlo aflorar, que resulta preciso crear las condiciones para que germine, crezca, florezca y dé su fruto, también lo es que hay que invertir en ello para retenerlo y fortalecerlo y también para atraerlo y desarrollarlo. Y en la reputación interna juega un papel esencial este asunto.

Ya no estamos en aquellas épocas en las que propiciar ocasiones para el aprendizaje se reservaba para unos pocos (aprendices, por oposición a oficiales y capataces; formandos por oposición a formadores) y también para algunas castas de pupilos o de privilegiados; como tampoco nos encontramos en aquellas épocas en las que, en opinión de algunos, ponerse a estudiar o asistir a un curso representaba el reconocimiento implícito de que no se sabía lo que se suponía debía saber e iba a aprender.

Por el contrario, actualmente representa un valor tener una actitud abierta al aprendizaje y demostrar una aptitud para ser capaces de orientar el propio aprendizaje, a fin de desarrollar nuevas competencias, genéricas y específicas, requeridas hoy en los diferentes ámbitos profesionales. De este modo, una oferta que posibilite el propio desarrollo personal y profesional se convierte en una opción que cotiza a juicio de la mayoría de los profesionales incursos en un proyecto empresarial, y de cuyo trabajo viven.

Pero no sólo se aprende durante la vida activa del trabajador, después, a la jubilación, también resulta necesario seguir aprendiendo, probablemente otras cuestiones, pero siempre bajo el mismo prisma: mejorar nuestras opciones de adaptación y autonomía para incrementar el disfrute de la vida en la asunción de las responsabilidades de cada quien.

Menciono esta cuestión porque no suelo encontrarme con empresas que aborden el proceso de preparación para la jubilación como una oferta de valor a incluir en sus planes de fortalecimiento de la marca interna. Como mucho, y ya al término, algún curso teórico y puntual, con formato de discurso y decálogos de buenas intenciones.

Sin embargo las personas en el ejercicio de nuestra actividad vamos experimentando cambios con los años, perdemos unas capacidades y ganamos otras, pero los planes de formación no nos conciben globalmente y no nos consideran personas en evolución, sino trabajadores al frente de una responsabilidad que debemos, principalmente, desarrollar unas capacidades técnicas para ponerlas al servicio de la  empresa. Sin embargo somos plenamente conscientes de que el bienestar general redunda en el desempeño profesional. Una cuestión que no consideramos al valorar la utilidad de nuestros planes de formación.

Alguien podría decir que la empresa ni es una universidad, ni un hospital, ni una ONG, pero con ello pondría de manid¡fiesto que me explico muy mal o que no quiere entender.

En los últimos tiempos numerosos trabajadores en activo han sido forzados a admitir ofertas de jubilación por efecto –digámoslo en abstracto- de la crisis; ¿cuántos de ellos fueron preparados para abordar esa nueva etapa? ¿Y cuántos después de cuántos años de servicio?

Si se revisan, en general, los planes de formación de las empresas, poco o ningún proceso de aprendizaje se ‘derrocha’ en los trabajadores de más edad, cuando, desde otra perspectiva, la del aprendizaje a lo largo de la vida, sugiere que cada etapa requiere determinado número de adaptaciones para mejor desempeñar su papel.

Tampoco me ha llegado noticia de planes estratégicos para aprovechar el conocimiento de los más mayores -seniors-, concretamente de aquellos que se encuentren en lista de espera para la prejubilación o para la jubilación, de modo que, en vez de desperdiciar su conocimiento, se logre revertirlo en talento para la propia organización; precisamente cuando se les supone mayor bagaje.

Retener el talento pasa por fidelizar a las personas y la única opción para conseguirlo es aportarles valor. Valor tangible en cada etapa de su desarrollo; una evolución que no concluye cuando el trabajador se jubila y que, quizá, tan solo termine al término de nuestros días.

Mientras tanto, nos esforzamos por alinear nuestros planes de formación con el plan de empresa e identificamos grupos de formandos para inscribirlos en acciones puntuales que desarrollan principalmente la técnica y secundariamente la estética, pensando que la labor del docente es ‘transferir’ conocimiento como si de una transfusión sanguínea se tratase. En un planteamiento tan errático como erróneo nos olvidamos de la concepción holística de las personas: enseñar a aprender para que el sujeto, considerado como un todo, pueda dar respuesta, por si mismo, a sus necesidades en todas las facetas que le conciernen y en los roles que desempeña.

El nuevo entorno social requiere nutrirse de lealtades para tener éxito en la contienda mercantil, lograrlo también pasa por definir una oferta de valor tangible que se perciba atrayente y enriquecedora para las personas y que verdaderamente lo sea. Nos exige poner el foco en el aprendizaje como una herramienta de adaptación y útil para el propio progreso, tanto al tenor de los tiempos como de las exigencias sociales y personales y de cara también a las oportunidades profesionales a que se tiene derecho a optar.

Si no se aprovecha dentro, se derramará fuera.

© jvillalba

Alguien me ha preguntado hoy qué entiendo por talento.

Por talento entiendo conocimiento en acción; dicho de otro modo, el quantum de habilidades que somos capaces de convertir en utilidad, pues para mi tiene una finalidad pragmática. La utilidad aquí hace referencia a un resultado obtenido por la acción del sujeto que deviene en armonía (homeostasis), ya sea por la vía de la adaptación o de la transformación de las circunstancias, para mejor adaptarse.

Así, expresándolo de otra manera, creo que llamamos talento a aquellos fragmentos, de lo que sabemos o de lo que sabemos hacer y de lo que somos o hemos llegado a ser, de los que nos  valemos y somos capaces de poner en acción, reactiva o intencionadamente, para resolver situaciones o afrontar retos o para responder a demandas del entorno con éxito y de cuyo resultado deriva un sentimiento de satisfacción; entendiendo por éxito el desenlace favorable de la acción realizada.

Cabe también plantearse que el talento es el fondo de recursos con que cuenta el individuo para hacer frente a sus necesidades personales, sociales, profesionales y/o espirituales. Visto así, el talento no es tanto una competencia específica como una suma de habilidades y destrezas agrupadas bajo el nombre común de talento.

Es verdad que tendemos a hablar de talento en general, pero lo cierto es que por  talento referimos un sustantivo cuando en realidad las personas somos más o menos habilidosas para según qué cuestiones. Concretamente en la “Declaración Internacional de Navarra sobre el Talento” se refirieron seis tipos necesarios hoy en día para afrontar los nuevos retos profesionales: técnico, innovador, emprendedor, cívico y ético, social y emocional. No obstante la Declaración hace referencia explícita a la principal metacompetencia que no solo hoy, sino desde siempre ha marcado la diferencia entre los que lideran y los que les siguen: aprender a aprender.

Los éxitos individuales son muy encomiables, pero en las empresas nos interesa más el talento colectivo o, si se quiere, ser capaces de poner en valor, y al servicio del plan estratégico de empresa, el talento de los individuos que la componen –aquí y ahora- y así marcar la diferencia haciendo realidad una propuesta de valor que genere beneficios para todos los grupos de interés a simultáneo, y a cada quien en la proporción que les corresponda.

Afrontar el reto del talento en las empresas pasa principalmente, y antes que otra cosa, por dejarlo germinar.

© jvillalba

Recomendado: Agora Talentia

¿Por qué empresas y trabajadores no opinamos lo mismo sobre la formación? Un hecho a considerar es que los trabajadores damos más importancia que nuestros empleadores a la formación, internamente gestionada.

Desde Richard Florida no cabe duda de que los trabajadores también somos un grupo de interés  con criterio en el ámbito de la deseabilidad empresarial, lo que ha dado como resultado la preocupación, cuando menos verbal, de las empresas por atraer y retener el talento.

Atraer y retener el talento pasa por la oferta de valor que los empleadores estén dispuestos a articular para configurar sus equipos. En ella se contiene –también, aunque no solo- la importancia de hacer carrera, evolución que requiere formarse para aprender y desarrollar el perfil competencial idóneo -escaso- que aquella empresa demande.

Un reciente estudio de Tea-Cegos, nos da la razón: tomarse la iniciativa de incrementar el nivel de adquisiciones se cifra, en un 67% de los casos, a favor de los trabajadores, mientras que dicha iniciativa corre por cuenta, (sólo) en un 28%, de los equipos de formación de la propia empresa.

Un diferencial que explica la distinta perspectiva que supone albergar la expectativa de promoverse o gestionar los apoyos para ayudar a progresar (Ayúdame y te ayudaré).

Pero, entre otros muchos, hay datos curiosos –dejaré el elearning para otra ocasión-, como por ejemplo, el que avala el interés de los trabajadores por formarse, toda vez que el 76% estaría dispuesto a emplear su tiempo libre para formarse y un 53% asumiría financiar –entiendo que en parte- su propia formación.

La cuestión está en si la formación recibida por mediación de la empresa es verdaderamente útil y representa una adquisición de valor para los trabajaores y para la empresa, asunto que hay que considerar desde dos perspectivas: incrementa el valor interno del trabajador y/o aumenta su valor de cambio en el organigrama. ¿Y en el mercado del trabajo?.

Con seguridad, cada uno de nosotros hemos disfrutado (trabajado) de numerosas acciones formativas en el transcurso de nuestras carreras profesionales, pero nadie nos preguntó ni alguien nos exigió aplicar lo aprendido al trabajo, salvo en cursos técnicos dirigidos a adquirir alguna destreza técnica o a conocer alguna operativa concreta.

Lo que llegamos a vislumbrar los formandos en la empresa es que entre la anecdótica cumplimentación del anacrónico cuestionario de satisfacción –sobre el que uno nunca recibe feed-back y mucho menos personalizado- y el seguimiento y creación de las condiciones para la aplicación y aprovechamiento de las nuevas adquisiones, en el propio entorno funcional, distan años luz, pues no conozco caso en el que se evalúe la transferencia de los conocimientos adquiridos como dato de eficiencia (formativa) ni como ratio para determinar el retorno de la inversión ni tan siquiera como variable para fijar la utilidad de los esfuerzos invertidos en formación.

Da la impresión de que los gestores de la formación en las empresas se limitan a tramitar contablemente la ejecución de acciones formativas en vez de fundamentar sus SLA’s (y su razón de ser) en el acuerdo implícito con los trabajdores, para su desarrollo, y en el compromiso empresarial de hacer germinar el talento para aplicarlo en el incremento del rendimiento organizativo.

Viene a colación reformular la ley de Mooers:

Las adquisiciones dimanadas de una acción formativa tenderán a no ser aplicadas por el trabajador, a su función,  cuanto más dificil sea y más ‘molesto’ les resulte a los gestores de la formación establecer el transfer de la formación a la función.

Por algo será que, en primer lugar –según el estudio antes citado- se demandara –si se pudiera (26%)-, formación para adquirir eficiencia profesional, mejorar la comunicación y ampliar el abanico idiomático, seguida muy de cerca (24%) de la formación técnica específica para el puesto.

Por algo será.

© jvillalba

Por la experiencia que tengo en plataformas creadas para el aprendizaje on line, empiezo a pensar que, si bien por un lado nos aprovechamos de la ventaja que representa dirigir tu propio aprendizaje, y a tu ritmo, numerosos tutores al frente de la gestión e impulsión del aprendizaje de los alumnos fracasan en su responsabilidad.

Animar, orientar el aprendizaje, estar presente -y al quite- para educar al alumno, tutorizar efectivamente los trabajos, aprovechar el feed-back oportuno y secuencial, personalizar la enseñanza -al ritmo de los alumnos, espoleando-, tutelar conclusiones de grupo e individuales, enriquecer las aportaciones de unos y de otros -reformular el conjunto-,  no está, por lo que se ve, en la interpretación que hacen de sus responsabilidades estos tutores anclados en las rutinas 1.0; o ejercerían su papel con otro ‘lustre’.

Hay plataformas y sistemas de educación on line para todos los gustos y parece que algunos gestores, que supuestamente lideran una comunidad educativa, ceden la importancia a la plataforma y claudican de la suya limitando su papel a pequeñas actividades testimoniales y, frecuentemente, de dudoso valor educativo, que es el ‘añadido’ exigible.

Tal y como lo veo –y ahora que está ‘de moda’ adjetivar hasta el hartazgo con el desgastado numeral: 2.0- el director de un curso on line viene a ser como un social media manager de la educación, mientras que los tutores modulares son algo así como los community managers del aprendizaje, que se van turnando por especialidades a medida que el programa avanza.

¿Pero avanzan los educandos? Muchas plataformas se limitan a lo mínimo: carga de contenidos (mayoritariamente en ficheros pdf; los más avanzados cargan presentaciones, podcast y, unos pocos, de vídeo –parece lucido, pero no resulta lúcido quedarse ahí-), mínimas intervenciones de los tutores, que suelen partir con la petición de presentaciones (me parece una demanda decimonónica -¿no obra a la vista el perfil de los estudiantes?-) y se siguen con la propuesta de una pregunta a debate con fecha de término, debate del que ellos mismos se hurtan o desaparecen dejando que la comunidad desarrolle una dinámica de grupo por sus propios fueros, que numerosamente suelen ser erráticos.

Así, el grupo de aprendizaje va avanzando sin dirección ni concierto. En unos grupos la participación escasea; en otros sucede todo lo contrario, se infoxica la plataforma de contribuciones atinadas, otras laterales, aún otras descarriladas y otras divergentes, incluso, como si se tratara de una carrera para ver quien corre o sabe más. Así en vez de centrarse el objeto de estudio, los alumnos se aburren y se dedican a interactuar por cualquier vía, diagonal o no, cargando numerosos comentarios, archivos, referencias bibliográficas, URL’s… creando ansiedad en otros que no llegan a evacuar el exceso de dispersión sin que alguien, el gestor, ponga orden.

Pero entre tanto hay que hacer un test o hay que presentar un trabajo o hay que haber intervenido tantas o cuantas veces (agregando valor o no o, también, repitiendo lo dicho por otros como si fuera propio) y hay que haberse leído lo que toque…  Hasta ahí, más o menos bien, pero la ausencia se nota y en algunos casos es tan manifiesta que ni se contestan las dudas directas expuestas por algunos de los alumnos. Pero hasta ahí, más o menos bien…

Llegan los trabajos de grupo, en plataformas más complejas o más simples (las hay hasta disfuncionales),  y a ponerse a balbucir porque ahí el alumnado falla.

La gente, tanto en los grupos productivos como en los más pasivos, se ve que coinciden en no saber cómo afrontar el trabajo, pero eso sí, las consignas son mínimas, el tutor desaparece hasta la fecha de la nota y la mayoría ni la explica, pero la ponen.

Salvo que en un grupo haya alguno de los miembros que tome la iniciativa, con planteamientos errados o acertados, aquello no progresa, aquello cuesta moverlo, pero la monitorización del alumno brilla por su ausencia.

No me voy a extender más, pero podría hacerlo hasta décadas. Basten estos comentarios para fundamentar lo que pretendo expresar: ser docente, tutelar el aprendizaje, exige un gran compromiso, trabajar y esforzarse mucho día tras día, tomárselo en serio y ser capaz de aportar valor. Esta es una responsabilidad que no puede ejercerse a dedicación parcial, que exige conducir y dejar hacer, reorientar, ayudar a asimilar, descubrir y desvelar, facilitar las adquisiciones, estar encima, reformular juicios y conclusiones, ayudar a pensar, organizar el trabajo de los educandos y actuar de paracaídas, pero también crear una conciencia de grupo en la comunidad, dotarla de instrumentos, normas y credos para hacer converger esfuerzos y adquisiciones.

Por mi experiencia creo que puedo asegurar que numerosos cuadros docentes figuran como tales sin habérselo ganado, pues ésta es una profesión para enseñar a ser libres y a gestionar el propio aprendizaje, no para dejar al libre albur de cada matriculado su tránsito por el aulario virtual.

© jvillalba

El cliché de la formación tal y como se viene ejecutando no ha pasado de moda, simplemente ha dejado de funcionar.

La industria del management, y más concretamente el negocio de la formación, cobró un importante impulso en los años 90 en España, al cobijo de los Fondos Sociales Europeos. Si antes el argumento favorito de las empresas, para declinar amablemente la contratación de cursos y planes de formación, había venido siendo el coste de las operaciones para el desarrollo de la plantilla de profesionales, el FORCEM (Fundación para la Formación Continua), nacido en 1993, dio al traste con tal excusa.

Si bien es verdad que no se negaba la importancia de la formación en la empresa y que las necesidades de profesionales formados se trasladaban a los requerimientos de los procesos de selección, también lo es que la generalidad, y a excepción de las más grandes, invertía poco o nada en esta materia. Así, el Acuerdo Nacional de Formación Continua permitió que el sector de la consultoría parapetara su oferta bajo la fórmula del ‘gratis’ y que los departamentos de Recursos Humanos pudieran gestionar los planes de formación a bajo costo o, incluso, que tuvieran la opción de desviar una parte del presupuesto, destinada a acciones formativas, para dotar otros planes o necesidades.

No sucedió en todos los casos, pero una realidad palpable fue que la oferta formativa se multiplicó y que la calidad de dicha oferta descendió, llegando a confundir el hacer (el por qué, el para qué y con qué sentido hacerlo) con la calidad de lo que se hacía, convenía y se debía hacer; luego hubo un mal aprovechamiento y, en ocasiones, engaños y fraudes.

Un área de formación que se precie no puede conformarse con un informe de actividad que refiera una sucesión de datos cuantitativos, como son el número de formandos inscritos, su porcentaje con respecto del total de la plantilla, los cientos o miles de horas invertidas, el valor del coste en horas aplicadas o no trabajadas, el número de cursos realizados, la proporción de presenciales, a distancia y semipresenciales, el porcentaje de acciones internas/externas, el importe de las becas concedidas, el presupuesto realizado y el ahorro proporcionado vía fondos sociales… su evolución con respecto del ejercicio anterior… y otros números desnaturalizados que aportan una magnitud, pero sin valor.

Hemos superado la era de las prédicas formativas. Ya no vale ejecutar un plan de acciones sucesivas, ya sean segmentadas o indiscriminadas, como no sirve impartir cursos generalistas para imbuir mensajes en determinados niveles. Tampoco resulta rentable realizar cursos técnicos si no están encajados perfectamente en la realidad de la empresa y en las necesidades de los asistentes, que han de percibir un beneficio real como es que la adquisición les facilite su trabajo. No es provechosa una formación centrada en el individuo en vez de en la organización, ya que resulta irreal o está ‘despistada’ porque quienes la imparten no aciertan a enseñar a descubrir cómo utilizar lo enseñado. Simplemente, no sirve una formación que no sea sumativa y supere el examen de la coherencia y correspondencia internas, aunque se haya “modernizado” bajo el marchamo del elearning.

No sé si estoy de acuerdo con Miguel Ángel Rodríguez cuando afirma, en Formación intoxicada, “(…) que el aprendizaje es algo tan importante que no podemos dejarlo en manos del departamento de formación. Es una responsabilidad de todos.” Con el resto de su post, si estoy de acuerdo, pero dicho juicio conclusivo, que interpreto en la buena dirección, requiere mayor abundamiento.

Creo que el aprendizaje en la empresa es una función transversal y que desde dicha perspectiva es una responsabilidad de todos en la que se va mudando de rol. Unas veces ayudando a aprender, otras esforzándose activamente por comprender, relacionar, asimilar e incorporar al propio bagaje nuevas adquisiciones. Dicha función, como cualquier otra función transversal, no puede dejarse al albur de la improvisación ni a una diversidad de enfoques, sino que debe tener un sentido y pretender una misma finalidad. Ha de estar inspirada en los mismos principios, pero también debe estar orientada y ha de ser diseñada para conseguir unos fines que converjan en la multiplicación del valor del conocimiento en la organización.

Así visto, los departamentos de formación deberían empezar por cambiar su denominación para reflejar mejor su aportación que, finalmente, será generar aprendizaje, entendido éste como el sumatorio competencial de la empresa cuyo reflejo bien puede expresarse mediante un mapa de talento.

Con este enfoque los departamentos de desarrollo competencial o las áreas de innovación y gestión del talento tienen una función primordial que cumplir. Para empezar, definir una política de desarrollo alineada e inspirada en el pensamiento estratégico, consistente en concebir y gestionar un modelo de aprendizaje, orientado diacrónicamente, que permita incrementar el valor de la organización en términos de talento (conocimiento en acción). Este modelo educativo integral contemplará tanto la generación de conocimiento como su aplicación a la realidad de la empresa, implicando y reorientando a la organización en pleno para el reforzamiento de la actividad de la empresa y del desarrollo profesional de las personas, sin olvidar medir el retorno de la inversión.

© jvillaba

El día 26 me quedé pensativo según avanzaba en la lectura del artículo titulado “El e-learning se abre paso en las empresas”, publicado por Dossier Empresarial. (¡Largo me lo fiáis, amigo Coriolano!, que le espetaría Juan Valdés en el “Diálogo de la lengua”).

Según el articulista, en referencia a un estudio de Deloitte, un 23% de las empresas encuestadas han puesto en marcha su propia plataforma e-learning, si bien sigue siendo mayoritariamente promovida la formación presencial por parte de las empresas (65% de los programas; frente al 35% de la formación bajo una modalidad a distancia).

Créanselo, todavía -en 2010- el gran desarrollo tecnológico experimentado en el mundo se aprovecha insuficientemente por parte de las empresas españolas.

Recientemente estuve analizando la implementación de una plataforma e-learning en una empresa del sector servicios y me quedé extrañado porque, tras evolucionar por un espacio inusable, comprendí que se trataba de un alojamiento para cursos y ya está, por lo que decidí cotejar mis primeras impresiones con los responsables de la misma.

Les pregunté por el modelo educativo que supuestamente estaba detrás, pero no había tal. Les interpelé si pretendían disponer exclusivamente de un espacio para alojar lecciones tipo texto o si también pretendían crear una comunidad educativa aglutinada bajo la idea de un e-campus con propuestas de valor añadido; no lo habían pensado. Y así, una sucesión de interrogantes que, sorprendentemente en la fase de ensayo, no habían sido concebidas ni tan siquiera en el funcional del proyecto.

¿Qué objeto persigue esta plataforma? ¿Qué necesidades cubre y cómo las satisface? ¿Cuál era la oferta de valor? ¿Cuál su interés para el alumnado? ¿A qué profesionales se destina? ¿Qué oportunidades ofrece? ¿Cuál es el valor diferencial con respecto de las acciones presenciales al uso; es decir, puntuales? Dicha ausencia de modelo, ¿cómo se alinea con la estrategia, cómo refuerza la consecución de objetivos, con qué otros planes de empresa converge? ¿Qué se va a conseguir con ello en términos tanto de adquisiciones como de retorno en los puestos de trabajo?… Y un amplio etcétera de considerandos que quedaron sin respuesta, aunque… se tomaron nota de ello.

He conocido diferentes plataformas y en materia como ésta la verdadera diferenciación y el aporte de valor no descansa en la tecnología, que es muy similar en usos y funcionalidades, sino en el modelo educativo en el que se sujeta el edificio formativo  y en el grado de personalización y de interactividad con el alumnado, lo que conduce a planteamientos radicalmente distintos.

Por anotar una curiosidad, hace unos días también discutía lo que considero un error de concepto de un supuesto modelo educativo denominado “100% on line” que impedía la descarga de materiales pedagógicos a los alumnos, obligándoles a permanecer dependientes (100×100; de ahí la tilde) de la conexión y de las pantallas de sus ordenadores, sin posibilidad siquiera de estudiar las materias off line y sin referencia complementaria alguna, pero con un dudoso sistema de tutorías de grupo con interacciones uno a uno.

Mientras hablamos de éstas prístinas etapas de las políticas de desarrollo del talento de algunas empresas, hay quienes habiendo creado un marco para la implementación de tecnología social en el ámbito del aprendizaje significativo [La red 2.0 atrapa la formación] siguen insatisfechos investigando  otras posibilidades como el t-learning, buscan involucrar al alumno en su propio aprendizaje co-learning o se plantean la utilización de Skype con fines educativos, como por ejemplo hace la Facultad de Traducción e Interpretación de la Universidad Autónoma de Barcelona, o se están planteando, por poner el caso, cómo aprovechar el microbloging en el ámbito de la enseñanza.

© jvillalba

Desde la enseñanza programada, pasando por los estudios por correspondencia, la enseñanza asistida por ordenador (EAO) y la genéricamente denominada educación a distancia, hasta llegar, en virtud de los avances tecnológicos, al llamado elearning, mucho ha llovido.

Ahora el auténtico aprendizaje soportado en plataformas virtuales no sólo es una realidad, sino una oportunidad que trasciende a las antiguas limitaciones que nos imponían tiempo y espacio, tanto que la oferta educativa resulta amplísima y sólo se necesita un PC convencional y una conexión a Internet para entregarse al estudio.

Desde los años 70 –que yo sepa- hasta hoy han habido y hay –cada vez menos- detractores de esa modalidad de educación que todavía se denomina a distancia. Y es que parece que seguimos teniendo esa ancla psicológica de la dicotomía que nos lleva a comparar una y otra cosa en un infructuoso intento de elegir por comparación, cuando de lo que se trata es de aprovechar el efecto de la complementariedad que permitirá optar –en este caso- por una u otra modalidad sobre la base de los particulares intereses.

Así, el elearning no es una modalidad apta para cualquiera, pues se necesita primero tener un verdadero interés por aprender y haber desarrollado cierto grado de madurez para autodisciplinarse y establecer un repertorio de rutinas de estudio. A partir de ahí, el trabajo en campus virtuales ofrece un conjunto de fortalezas muy dignas de tenerse en cuenta, entre otras: el alumno puede estudiar en su casa y organizar su tiempo como mejor le convenga; no necesita desplazarse a otro lugar ni concurrir a la misma hora; tiene a mano los materiales de estudio y cuenta con acceso a numerosas fuentes de información para completar sus paquetes informacionales e ir superando temas y unidades; cuenta con un itinerario de aprendizaje personalizado; realiza pruebas de conocimientos, trabaja casos prácticos individualmente y en grupo; interactúa en tiempo real o en diferido con tutores y alumnos; tiene ocasión de participar dudas, obtener feed-back, reformular repuestas y exponer conocimientos; así como también tiene la oportunidad de compartir e incorporar conocimientos y perspectivas aportados por el resto de los alumnos, con quienes se puede relacionar on/off-line…

Así, el elearning permite unos grados de libertad que facilita adaptar el ritmo de aprendizaje a las circunstancias del alumno y fomenta el aprendizaje autónomo.

El conocimiento reside en las personas, pero para llegar al conocimiento primero hay que informarse, proceso en el que resulta preciso seleccionar la información, relacionarla, fijar la relevante y asimilarla para hacerla propia y poderla convertir en aprendizaje, pues el conocimiento es aprendizaje en acción (competencia metacognitiva: aprender a aprender).

Recientemente ha tenido lugar en Madrid (24 y 25 de febrero) el Congreso Internacional y Feria Profesional EXPOELEARNING 2010 “… un evento internacional especializado en elearning que se ha consolidado como la mayor feria comercial que se realiza en España dedicada al sector de la formación on line”, promovido por AEFOL, y cuya próxima edición tendrá lugar en Lima del 7 al 9 de julio.

En esta novena edición, el programa Foro de Recursos Humanos, que lleva 8 años en antena y del que es director Francisco García  Cabello, ha sido galardonado con en el Premio AEFOL Comunicación 2010, asunto del que se ha hecho eco hoy Gestiona Radio (94,8 FM).

Mi enhorabuena para ‘Fran’ y su equipo.

© jvillalba

[podcast 01/03/2010]

[Nota de prensa] http://www.aefol.com/archivos/dosierprensaEXPO10.pdf

Caja de luz, arena y banda sonora… para contar una historia. Un ejemplo de talento que le debo a una amiga.

Gracias, María.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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