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La elección de un colaborador de confianza parece “pan comido”, un asunto sencillo y exento de complicaciones, pero la experiencia nos demuestra que no lo es tanto.

[Artículo completo publicado el 22.10.15 en el blog Con tu Negocio]

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Cada vez que IBM nombra un directivo, ingresa un botones [Artículo completo]

En la nota de prensa del 17 de febrero en la que Adecco daba a conocer su informe sobre el currículum B, se dice textualmente que “Esta práctica se ha incrementado entre el 5% y el 10% de candidatos que, para optar a un trabajo por debajo de su cualificación, deciden “enmascarar” u “ocultar” en su CV parte de su formación o experiencia con el fin de no ser descartados en un proceso de selección por estar sobrecualificados para el puesto al que optan.”

La certeza del cambio

El principal argumento de Adecco se basa en el inmovilismo de empleos y trabajadores, lo que no se atiene a la realidad, y supone una visión cortoplacista. Los trabajadores crecemos en las empresas, trabajando, podemos esperar que se reconozca nuestra valía, debemos aprovechar las oportunidades promocionales y tenemos derecho a pretender escalar otros puestos, si nuestros empleadores no aciertan a retenernos.

Pero también en las empresas se producen cambios y hay que adaptarse, para lo bueno y para lo malo; quienes mejor cualificados estén se podrán adaptar mejor a las nuevas demandas y situaciones.

En un panorama cambiante, supuesta determinada dimensión de empresa, también la sobrecualificación le ofrece al empleador la ventaja de poder plantear un desarrollo de carrera, un horizonte, y hacerse con un vivero de futuribles.

El empleo no es algo estático y también se necesita adquirir visión, conocer la empresa por dentro y desde fuera, sus procesos, sus prácticas, cómo se funciona por debajo. Todo nuevo candidato, por experto que sea, tiene este handicap por delante; omitirlo, le restará siempre visión. Incluso en puestos directivos es recomendable tener una visión propia y directa de lo que hay por debajo de los despachos de la dirección.

No en vano el Gigante Azul –todo un ejemplo de desarrollo empresarial- acuñó en su cultura que cuando un directivo salía de IBM; en IBM ingresaba un botones.

Tendríamos primero que fijar de qué tipo de empresas estamos hablando. Sin duda, cuando la rotación externa sobrepasa determinados porcentajes, dicho indicador nos informa que tenemos problemas con la plantilla; siempre y cuando no se trate de actividades estacionales. Pero es que el trabajador ofrece su valor, en tanto que fuente productora de riqueza, como contraprestación por todos los conceptos a que tiene derecho y espera recibir. El germen de la rotación externa está en el desequilibrio de esta relación.

Sky line

Es un hecho que la gente aspira a más y que lo hace al tenor de sus méritos. Si un empleo no permite ofrecer un horizonte de crecimiento y si una empresa no tiene la oportunidad de dar mayor recorrido a sus trabajadores, entonces estamos ante un problema que todavía no hemos sabido resolver; o es que pretendemos que alguien trabaje para nosotros cuando no nos lo podemos permitir porque le someteríamos a una relación de desequilibrio.

Rotación, sí; pero es que las empresas para no anquilosarse deben también promover la rotación interna y tener inteligencia para saber enriquecer los puestos de trabajo y satisfacer las demandas psicoemocionales de los trabajadores. El sueldo, aquél saquito de sal, no es lo único que orienta nuestras vidas.

También debemos reconocer la existencia de puestos penosos –en el sentido amplio- que por ese único hecho deberían retribuirse de manera muy superior.

Ni la existencia de los trabajadores de cuello blanco ni tan siquiera la floreciente clase creativa justifican que no se retribuya como se merece la penosidad en todos los órdenes de la escala laboral. Si no hubiera trabajadores que los asumieran, ya me dirían quién lo haría y cuánto nos costarían sus consecuencias. El esfuerzo físico y el quebranto de la salud también han de tener un precio.

No quiero irme por ahí, pero a nadie se le escapa el absoluto desequilibrio social en materia de retribuciones y beneficios y la arbitrariedad con que se esquilma la riqueza.

Cualquier trabajador medianamente inteligente y responsable cambiará cuando encuentre o se le ofrezca una ocasión de hacerlo para mejor, y ocasionará una vacante; no sólo los trabajadores sobrecualificados la producen.

¿Pero es que acaso están todos los trabajadores en activo clasificados según como les correspondería, en función de su competencia profesional y aporte de valor? Mucho me temo que no.

Sobrevivir

A la gente que quiere trabajar, porque ésta es la fuente de ingresos más común para poder vivir, lo que le frustra es no poder ejercer un derecho que le corresponde. Seguramente, si es una persona inteligente la que accede a un infraempleo -porque necesita vivir e independizarse, ser un ciudadano con mayoría de edad- será un trabajador excelente y agradecerá, cuando menos, disfrutar de esa oportunidad. Eso sí, antes o después cambiará porque tiene que hacerlo y se lo ha ganado; podrá hacerlo fuera o dentro, pero ésta es otra cuestión. Otra cuestión que empresas inteligentes y saneadas podrían gestionar a su favor.

Si tiene la posibilidad de planteárselo, quizá en este panorama de sobrecualificación pueda usted concebir un modelo de gestión de personas que capitalice su futuro haciéndose con los mejores.

Adaptación

Me parece contradictoria la recomendación con respecto del supuesto error del currículum B. Si el currículum A se atiene a una relación diacrónica de acreditaciones y méritos y el currículum B se adapta a una situación de mercado, ¿dónde está el error? ¿No es éste un primer indicio de inteligencia por parte de los candidatos? ¿No es ésta una manera de salvar las primeras cribas? ¿Es un error esforzarse para superar la preselección y tener ocasión de acceder a una entrevista de selección que le dé al candidato la oportunidad de defender su candidatura?

Compromiso

Creo que en algún apartado se confunde el oficio del seleccionador profesional con el de los confesores. ¿A qué se refiere ‘información importante’? No me cabe duda de que los autores del texto se refieren a aquellos datos que les permitirán reducir su incertidumbre frente a una candidatura dada; es decir, le piden a los demandantes de empleo despejar todas sus dudas en evitación de hacerles incurrir en sobrecostes (garantía de reposición) y riesgos reputacionales (baja fiabilidad de las candidaturas presentadas).

El oficio del seleccionador es identificar candidatos idóneos para la misión propuesta “y en el contexto en que ésta se da y se produce”, no sólo consiste en juzgar remesas de candidatos con relación a un check list de requerimientos formales; luego no solo se trata de cotejar requerimientos contra acreditaciones. Antes hay que haber ido mucho más allá del simple encargo.

Hay que conocer al cliente, hay que aconsejarle, hay que recomendarle la estrategia  a seguir, hay que conocer su actividad y su contexto, sus planes, sus fortalezas, sus carencias, su plantilla. No se puede uno conformar con testar candidaturas y elegir una terna. Hay que conocer el proyecto para el puesto, las expectativas, sus posibilidades. Y hay que respetar a los candidatos y hay que conocerles y comprenderles, en esto está el oficio, pues resulta necesario orientarles con honestidad, realidades en mano, apreciar su valor y saber aprovecharles.

Sin la visión que se precisa, no se tiene derecho a condicionar el futuro inmediato de las personas. Ello entraña un compromiso ético que trasciende a los condicionantes del mercado del empleo.

Sostenibilidad social

Entre tanto bon vivant, proliferación de escándalos y una población pasiva cada vez más numerosa, resulta penoso que en esta sociedad no tengamos la ocasión de aprovechar a quienes quieren trabajar, desperdiciando mano de obra y talento y arrojando a algunos a emigrar a otros países con un PIB muy superior al nuestro. Penoso, digo.

En dicho contexto, ¿no les parece una prueba de inteligencia práctica, para meter la cabeza donde sea y poder tener un medio de vida, que la gente esté dispuesta a renunciar a su narcisismo adaptando sus méritos a las ofertas?

© jvillalba

Días atrás, el 17 de noviembre, Adecco publicó los resultados correspondientes al I Estudio Directivos y Responsabilidad Corporativa (RC), de cuyo informe algunos se hicieron eco. 

Me ha llamado poderosamente la atención la siguiente afirmación: “Para los directivos del siglo XXI, los empleados son, sin duda, el principal grupo de interés. Un 70% de los encuestados así lo ha declarado”. 

Sobre la base, incluso, de otros datos aportados por el mismo estudio, he de manifestar que no me lo creo. 

Diré al principio que el paradigma RC, una vez definido y en el que por afinidad, cercanía, paralelismo, presión social, y en coherencia con sus principios, se posicionará la empresa,  impregna o ha de abarcar a toda la organización, y se desarrolla transversalmente estigmatizando políticas y orientando decisiones. 

Visión de los trabajadores 

Si fuera realidad que el grupo de interés interno es el principal, probablemente las políticas de gestión de personas y de calidad de la vida de los empleados contemplarían un modelo de conciliación que satisfaría a la mayoría.

Un 65% de los encuestados pone de manifiesto la existencia de problemas para conciliar vida profesional y vida familiar. 

Si fuera cierto, las políticas de promoción interna serían creíbles y tendrían su fundamento en el informe de gestión de cobertura de vacantes, que sería prueba contrastable y suficiente como para que hablase por si mismo. 

Un 60% “no confía en poder promocionar internamente”. 

Si fuera verdad, con toda probabilidad la política de retribuciones, compensaciones e incentivos se caracterizaría por su equidad interna y por ser competitiva externamente, además de justa en relación directa con los horarios trabajados; si así fuera, es difícil que el personal no manifestara  abierta y mayoritariamente su satisfacción. 

El 57% manifiesta sentirse insatisfecho con su retribución, en relación con las horas trabajadas. 

Si se lo creyeran, los planes de formación y desarrollo, adaptados de verdad a empresas y formandos, darían opción –en fases sucesivas- a toda la plantilla para procurarse nuevas adquisiciones e incrementar su nivel competencial; cuestión que seguramente daría por resultado una valoración más alta. 

También, para un 53% de los encuestados, las acciones de formación y desarrollo tampoco es un aspecto muy avanzado. 

Sorprende, despues de lo dicho, que un 66% de los encuestados manifiesten estar más o menos satisfechos con su puesto de trabajo. Las cuentas no me salen… 

Quiero decir con lo expresado, que no me creo lo que los autores del estudio adjudican a los directivos de este siglo. 

No digo que la encuesta esté mal; como tampoco tengo forma de saber si los encuestados han sido o no coherentes con sus respuestas. Pero la lógica me dice que algo no me cuadra.

Diré, eso sí, que no interesa lo que los directivos dicen, sino lo que hacen. Y la realidad me informa de que parece que los trabajadores perciben de forma muy distinta. Y no es de extrañar, pues la perspectiva, desde la que se mira, cambia. 

Perspectiva directiva 

Retomando el punto de vista de los directivos, choca que un 31,3% de admita –sin rubor- que su empresa no conceda la suficiente importancia a la R C debido –no se pierdan detalle- a falta de recursos (90%), la no implicación del Comité de Dirección (80%), la escasa comunicación interna y dificultad para coordinar recursos (70%) y, entre otros, el desconocimiento (60%). ¡Es para nota! 

Pero también un 34,7% señala que la finalidad de la RC en las empresas es –anoten, anoten- para “generar reputación externa y publicidad” (22,2%) o para diferenciarse de los competidores directos (12,5%). Para más INRI, algunos directivos eligen la opción de que “la RC es un cortina de humo para desviar la atención de otros problemas más relevantes” (12,5%); mientras que otro 9,7% defiende que “es una pérdida de dinero, tiempo y foco en lo verdaderamente importante”

¡Ya ven ustedes qué pensamientos exponen! 

Sin embargo, el estudio colige de una de las preguntas (Negar la RC es nadar a contracorriente) que “(…) casi la totalidad de los directivos, es consciente de que las empresas deben implementar buenas prácticas de RC si quieren ser sostenibles y perdurar en el tiempo.” 

No interesa lo que los directivos dicen, sino lo que hacen. 

No cabe duda de que -en la vida y en los negocios- acciones aparentemente semejantes se diferencian por la intencionalidad del obrante. 

Buenas noches, y buena suerte*, 

© jvillalba

* Edward R. Murrow

Partamos -por una vez- de una situación ideal: una empresa gestionada de conformidad con un paradigma RSE en la que además se cuenta con talento directivo y que se caracteriza por un estilo de dirección –digamos- ‘sostenible’ (me temo que se puede aplicar el calificativo a la función) y empecemos por definir el talento.

Talento es competencia en acción; luego el talento es el factor común denominador en el que convergen los activos que dimanan de diferentes características (unas específicas o especializadas y otras transversales o comunes) que conforman una parte del fondo patrimonial del individuo. Ergo en dicha empresa existirá un mapa competencial global que permitirá hacer zoom para detallar los más locales.

La cuestión de fondo trata de comparar las necesidades que la empresa tiene con su realidad competencial a fin de determinar la existencia de gaps que requieren ser subsanados, cuestión que se renueva en el tiempo sobre la base de la situación de cambio permanente en la que nos desarrollamos.

Resumiendo, esta empresa modélica no se plantearía atraer nuevo talento sin antes emplear el disponible productivamente.

Si hizo los deberes, como cabe suponerse, sus fugas de talento serán anecdóticas, pues contará con una propuesta de valor (EVP) que actuará a modo de fuerza centrípeta hacia el núcleo de la organización. Y difícil resulta pensar que, siendo una empresa modelo, no haya resuelto preventivamente la gestión de personas; luego habrá preparado profesionales para encarar los nuevos tiempos, tendrá identificado su potencial, lo habrá impulsado y revalorizado, incrementando su valor, dispondrá de un mapa profesional, tendrá de un plan de desarrollo de carrera en ejecución continua, habrá concebido su plan de sucesiones y, en previsión, también contará con un plan ‘cantera’ mediante el cual podrá ir introduciendo ‘savia nueva’ para regenerar su tejido interno.

Pues el ideal no es otro que, cada vez que se necesite un alto directivo, todas las personas experimenten un ascenso e ingrese un ‘botones’.

Quede claro que no propendo por un modelo de empresa para toda la vida, sino por un estilo de gestión que se apoya y se impulsa con y desde el grupo de interés interno.

Así las cosas, nos encontramos en el ‘mundo feliz’: una empresa que hace sus deberes y que va por delante. Una empresa que no tiene nada que temer porque tiene el destino a su favor.

¿Para qué queremos el talento?

Para agregar valor en términos de diferenciación, competitividad y resultados. El talento es la energía (ecológica y reutilizable) que permite recorrer más kilómetros (sin contaminar) y que posibilita disfrutar de un viaje eficiente (al menor coste) hacia el futuro, siendo capaces de permanecer en el tiempo de los grupos de interés, evolucionando en paralelo con ellos e integrándolos en la gestión.

Por lo que a mi respecta, invertiría los términos del tratamiento del talento:

  1. Primero la gestión, porque ya lo tienes en tu empresa y has de empezar por aprovechar lo que tienes; y si no lo tienes, muy mal lo has venido haciendo.
  2. Lo segundo cultivarlo y hacerlo crecer como fórmula genérica para aprovecharlo y retenerlo. Un componente de la retención que pocas veces se menciona es el aprovechamiento de las personas en un proyecto en el que se supone que participan y les importa.
  3. Finalmente, con las luces de carretera, las ‘largas’, encendidas, permanecer inquietos analizando tendencias y maridar los descubrimientos con la búsqueda de nuevos talentos, tanto interna como externamente.

Según lo interpreto, me parece que el asunto del talento se suele enfocar de manera más reactiva que previsional, más obligatoriamente y a la fuerza que a propia iniciativa (¿no debe, acaso, diseñar su futuro la propia empresa?). A cada tropiezo, es como si las empresas sintieran que tienen que superar una nueva asignatura pendiente y se presentarán, otra vez, a una convocatoria de gracia en la que, en vez de demostrar sus capacidades, se dedicaran a importar modas (atraer profesionales) para superar, por ene vez y  por los pelos, el examen de turno.

¿El coste?

La incorporación de profesionales ‘talentosos’ a un precio excesivamente caro, el que se derrocha al despilfarrar el fondo de recursos de conocimiento interno y el derivado de la ‘mala prensa’ que provocan las incorporaciones injustificadas e innecesarias o, incluso, contraproducentes.

¿Cómo se mide el talento interno?

Además de las numerosísimas herramientas existentes y de la multitud de medidas del talento de que podemos hacer acopio, sugiero centrarse en las evidencias sostenidas en el tiempo.

Aquella idílica empresa, que tiene hechos los deberes y perfectamente ha organizado sus asuntos, que tiene definidos sus perfiles de éxito y que tiene claros los perfiles humanos y profesionales con los que decide contar, que además sigue atentamente la evolución y contribuciones de su plantilla, cuenta con un as en la manga: la experiencia predictiva cierta, contrastada en el día a día, mediante hechos y realizaciones, evaluada en cada uno de los trabajadores y cuyo reflejo también se observa en el mapa de talento de la organización. Así de fácil (o de difícil).

¿Quiénes tienen mayor probabilidad de éxito en la nueva misión?

Aquellos que, contando con la base cultural y competencial, ya han ensayado o ejecutado esa misión en ‘esta’ organización, quienes han tenido ocasión de demostrar su capacidad en situaciones similares, aquellos que han sido entrenados en la observación, que han cumplido por encargo misiones especiales y han realizado ensayos en escenarios de simulación… y quienes cuentan con el soporte de un tutor, maestro, mentor o coach.

Aquellos, en suma, que durante su trayectoria han tenido ocasión y han demostrado su valía profesional, conocen la organización, sintonizan con el perfil humano requerido y cuentan con esa metacompetencia cognitiva que consiste en aprender a aprender (autoaprendizaje).

Conclusión

Al final, lo que importa son dos únicas cuestiones: (1) cuánto de lo que uno sabe es capaz de aplicar -y de lo que aplica qué valor se deriva- y (2) con qué talante e intencionalidad se conduce en la aplicación de lo que sabe.

Para aprovechar el talento a raudales hay que construir una gran obra hidráulica cuyas canalizaciones y esclusas nos permitan vencer los desniveles que imponen los cambios.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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