Creo percibir una fractura, cada día mayor, entre la práctica habitual de la comunicación interna y la visión que tengo sobre cómo configurar esta función para aportar valor a la organización. Dicho con otras palabras, cada vez estoy más convencido de que, por lo general, tendemos a confundir las actividades de comunicación interna –me refiero a las que están bajo nuestro control- con lo que pienso que debería ser el papel del comunicador interno: ese gestor de comportamientos que decimos ser. 

Así, el técnico de comunicación interna puede terminar ‘amparando’ su trabajo en un catálogo de servicios, más o menos amplio, muy elaborado o menos, rimbombante o no tanto, pero al fin catálogo de actividades o cartera de servicios, que bien podría parecerse o diferenciarse del que ejemplifica1 este post y, en cualquier caso, concebirse de cualquier otra manera que mejor convenga al sistema sociotécnico2 para el que trabaje. 

No es el catálogo1 lo que deseo destacar en esta nota, sino proponer la siguiente conclusión: si la comunicación interna se confunde con un manojo de actividades, no podrá cumplir su papel esencial, generar brand engagement. 

Asimilo la comunicación interna con el aceite que engrasa el motor para que éste funcione mejor, a su régimen, perfectamente lubricado, de manera óptima y sin rechinar. Si vale la metáfora, la función de comunicación interna en las empresas tiene la misión fundamental de producir sinergia para imprimir eficiencia interna, lo que no será posible si nos limitamos a ejecutar actividades más o menos lucidas, pero quizá menos lúcidas; quiero decir estratégicas. 

El objetivo de toda acción de comunicación es producir efectos. De hecho, nos comunicamos en espera de conseguir algo. Esto queda tan claro como el agua en el terreno de la publicidad, pero también en el plano personal y, por supuesto, en la comunicación institucional, en toda negociación, en la política, en las crisis… Y en el amor, también. ¿Debería ser distinto en el caso no ya de las acciones de comunicación interna, sino de la función de comunicación? Obviamente, no.

Si ambicionamos gestionar comportamientos, primero tendremos que influir. Para conseguir influencia en la primera capa directiva, y en todo nuestro público objetivo y en sus segmentos, tendremos antes que demostrar utilidad (práctica y tangible) y aportar valor (percibido y acreditado); es aquí donde entran en juego planes y acciones y la razón por la que se impone el cálculo de su retorno: tenemos que reputarnos. 

Nuestro papel, entonces, y hacia dentro, además de ejercer las acciones habituales, es ante todo recuperar y cimentar valores y crear las condiciones para poder gestionar la lealtad, tenemos que convencer de que es necesario imprimir credibilidad a la organización, recuperar la confianza en la marca y en los gestores, crear experiencias inolvidables para las personas, contextualizar el acontecer (hechos, comportamientos, mensajes y políticas) con el objetivo de crear una identidad sólida, afirmada en sus actos, convergente, evidente, reconocible en su estilo, experimentada en las vivencias individuales. Y todo ello para ayudar con una comunicación responsable a poner a la organización en la mejor disposición de producir, innovar y distinguirse con el concurso de todos, porque en la era 2.0 todos somos actores en el objetivo de crear futuro. 

La era 2.0 no se define por sus herramientas, sino por su paradigma: es la era de la cocreación o de la creación colegiada, participada, o de la contribución incremental en la que el concurso de la colectividad o de las comunidades resulta parte esencial del proceso creador. 

Es ésta, por tanto, una labor colegiada, nunca un arte solipsista, que se produce en el plano estratégico, se ampara en la autoridad y en el respeto y se revitaliza con cada participación integradora. 

Se trata –como digo- de influir para tener la opción de vincular emocionalmente a los trabajadores sobre una base de realidad y, mediante dicha estrategia, ayudar a poner a la organización en la mejor disposición para producir, innovar y distinguirse. Finalidad que pasa necesariamente por hacer converger empresa y mensajes y por unificar un estilo de comportamiento -actos internos y externos- que necesita recuperar una credibilidad que se ha venido perdiendo entre palabras, contradicciones y desemejanzas.

© jvillalba

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1. Un ejemplo de catálogo de servicios de comunicación interna

Servicios de comunicación

(1) Plan estratégico de comunicación interna –PECI-; (2) Plan anual de comunicación interna –PACI-; (3) Planes específicos departamentales –PED’s-; (4) Plan de crisis; (5) Consultoría de comunicación; (6) Política de comunicación y buenas prácticas; y, (7) Observatorio de la comunicación interna. 

Servicios de información

(8) Gestión de noticias; (9) Servicios de suscripción –email, newsletter-SMS, RSS-; (10) Resumen de prensa –early news– sectorial; (11) Gestión de fuentes documentales; (12) Evolución de la comunicación interna –news the comunication’s internal-; y, (13) Comportamiento de indicadores de comunicación interna –gestión de microsites-. 

Servicios de publicaciones

(14) Edición documental; (15) Soporte y apoyo especializado a editores, administradores y contribuidores; (16) Modelos de desarrollo para tratamiento, alojamiento y difusión de otros contenidos; y, (17) Gestión de espacios colaborativos. 

Blended internal comunication

(18) Creación, integración y administración de canales de comunicación; y, (19) Entrenamiento funcional. 

Oficina de atención al empleado

(20) Guías de usuario; (21) Gestión de demandas e incidencias; (22) On demand -servicios de comunicación interna bajo demanda-; (23) Tu opinión cuenta (benchmarking interno y sugerencias); (24) Otros servicios 

Seguimiento y control de actividades

(25) Métricas de control y analítica web: informes de gestión. 

2. F. E. Emery y E. L. Trist (Tavistock Institute)

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