¿Tengo que ocuparme de la motivación de mi equipo? [3/4]

Tarea compleja que no se basa en un simple repertorio de conductas de evitación, sino que descansa en una actitud contributiva y de servicio demostrada y demostrable, debiendo ser capaz a un tiempo de prestar especial y diferenciada atención al equipo y a las personas que lo integran en la totalidad de los roles que juegan, en la empresa y fuera de ella.

Misión que se materializa en hechos concretos y perceptibles, con significado, cuya principal vía de transmisión es la vivencia en interacción.

Se trata de hechos que abarcan desde los pequeños actos cotidianos hasta los hitos más destacados de la interacción humana en la empresa, lo que supone gestionar la heterogeneidad.

Un jefe podrá mandar, pero el ejercicio del liderazgo se demuestra estando al servicio del equipo y de las personas, ayudándolas, haciéndoles fácil lo difícil, facilitando, dando sentido a los muchos sin sentidos y contradicciones internas, alineándose con el equipo, apoyándole, defendiendo a sus miembros, representándolos. Dirá lo que quiera, pero a la postre la esencia del liderazgo está en el servicio al equipo y no al revés, como algunos todavía quieren creer.

Desengáñense, no somos dioses; como mucho podemos aspirar a ser nuestro propio motor.

Quien ejerza mando sobre otras personas ha de ser consciente de que dicha responsabilidad es un ejercicio inacabado en el que siempre ha de mejorarse, siendo ésta una posición que ha de revalidarse día a día, en el día a día.

Si no está dispuesto al sacrificio mejor sería (por su bien y en favor de su evolución psicohumana y familiar, créame) que tuviera las agallas de renunciar. Pero si quiere seguir adelante puede empezar considerando que:

1. Podrá ganarse el respeto si da ejemplo –en toda la extensión de la palabra y de la liturgia laboral- y mantiene su ejemplaridad en el día a día, desdeñando prebendas y privilegios que otros se atribuyen por el hecho de ser ‘jefes’.
2. Resultará creíble si se comporta –día a día- honestamente y sin aspavientos, dando la cara, y lo demuestra.
3. Tendrá la oportunidad de ganarse la confianza si apoya, si facilita y si es capaz de dar sentido a su trabajo y al de quienes de usted dependan y si demuestra capacidad para orientar productivamente las actividades que encomiende.
4. Se ganará el respeto si respeta primero y demuestra que verdaderamente le importan las personas en todas sus facetas y no como simples productores de su éxito. Y si en caso de éxito lo comparte.
5. Podrá ser querido si se comporta como una persona normal, cercana, comunicativa, humana, con virtudes y defectos, pero ante todo si es honesto, y si sabe hacer el ejercicio de diferenciar entre la legalidad, lo formal, las realidades y lo justo; demostrando que también se interesa por sus congéneres más allá de las condiciones contractuales.

Si evalúa sus progresos y observa atentamente en su derredor, sabrá que aumenta su crédito cuando, por lo que haga y no por lo que diga, otros le erijan como modelo. Y si tiene el valor de querer saber qué nivel de liderazgo ha alcanzado podrá someterse a la máxima prueba: que, siendo libres de elegir, otros le sigan. Cuente cuántos y extraiga sus propias conclusiones.

También puede descargarse gratuitamente (cumplimentado un sencillo cuestionario) la guía Unique: “Conviértase en un coach”.

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Motivus [2/4]

Hace años que tengo la convicción de que pretender erigirse en el agente motivador de las personas no deja de ser un ejercicio de soberbia, pues no tenemos ni el poder ni la varita mágica para transmutar su psicología y convertirnos en su motor (/motivus/); sin embargo sí que podemos –aún sin darnos cuenta, o no queriéndonosla dar- ser agentes desmotivadores, y muy nocivos, para las personas y con miras al sano desarrollo y desenvolvimiento de un equipo.

Así las cosas, ¿qué les pido a mis ‘jefes’ y a mi empresa, o por mejor decir, a la empresa para la que trabajo?; principalmente que cumplan dos condiciones: (1) que me dejen trabajar y, cuando menos, (2) que no me desmotiven. La motivación corre de mi cuenta, no en vano yo soy mi motor, tengo mis motivos.

Con los años llegas a la conclusión de que la motivación es patrimonio privativo del sujeto (/autós/-/movere/), cuando menos de los sujetos adultos que somos quienes tenemos la responsabilidad de gestionar nuestras propias vidas y que nos ‘movemos’ por nosotros mismos; pero también sucede que hechos, acontecimientos, realidades y experiencias decepcionan, hieren, hacen marchitar ilusiones, agotan esfuerzos o defraudan.

¿No se han fijado ustedes en que, en determinados ecosistemas, los trabajadores funcionan mucho mejor, con más ánimo, en equipo, cuando los ‘mandos’ están ausentes?

¿No han visto fluir la comunicación horizontal espontánea ante la ausencia de ‘jefes’, entre equipos habitualmente distanciados en situaciones formales?

¿No se han percatado del surgimiento de comunidades de práctica, a exclusiva iniciativa de los propios trabajadores, en entornos laborales claramente deteriorados e institucionalmente ineficientes?

Si en la Facultad me preguntaba cómo motivar, hoy tengo el convencimiento de que mi mejor aportación a un equipo consiste en no incurrir en comportamientos que provoquen desmotivación en quienes de mi dependan y que mi mejor contribución –de lograrla- es ser un facilitador para la gente.

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1000 respuestas Unique [1/4]

A raíz de la publicación, en septiembre pasado, de la guía “Conviértase en un coach”, Unique Recursos Humanos España- USG People aprovechó para lanzar una encuesta sobre motivación de la que nos ofrece ahora los resultados obtenidos de 1000 respuestas de directivos y managers de empresas españolas, aportando luz en este complejo entramado de las relaciones en la empresa.

Dichos resultados han sido dados a conocer mediante nota de prensa, de la que hay que decir que se han hecho eco numerosos medios.

Según el mencionado estudio, nada menos que más de dos tercios (67%) de los directivos encuestados “reconoce que no sabe cómo motivar a sus trabajadores”.

El dato en si es revelador, pero lo que me gustaría saber no es tanto su capacidad para reconocerlo como conocer, una vez reconocido, qué acciones están emprendiendo para subsanar tal deficiencia confesa.

Me llama también la atención que el 30% “admita que los miembros de su equipo no están motivados”.

Ya que dicen ser conscientes de tal ‘bajón anímico’, la cuestión a plantearse es si han identificado las causas y qué planes de acción están acometiendo, en consecuencia, para corregir dicha disfunción o, incluso, si tienen o no capacidad para llevar a cabo aquellas acciones correctivas que hubieran planteado en el caso de tener capacidad para acometerlas.

Cuestión a examinar con mayor profundidad es la que indirectamente plantean el 16% de los mandos encuestados, quienes “confiesan no poder ofrecer una respuesta clara”.

¿Por qué? ¿No es una responsabilidad suya generar un clima favorable y alentar la moral del equipo que tienen asignado? ¿Pudiera darse el caso de que tengan atribuida una responsabilidad sobre la que no tienen autoridad para actuar?

El estudio también informa que un 54% de los directores o jefes encuestados “cree que sus empleados están motivados”; es decir, a una mayoría simple podría dársele un aprobado en la encuesta de Unique, lo que no resulta muy reconfortante y menos en los tiempos que corren.

Creo que podremos coincidir en que adentrarse en el fenómeno de la motivación y manejar los estados y resortes motivacionales plantea un debate que aún está sin resolver; prueba de ello es la falta de acuerdo en esta materia y el disenso axiológico que provoca, pues en la base del mismo topamos con la visión cosmológica que el individuo tenga, con sus creencias y valores.

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