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El cuadragésimo quinto congreso nacional de aedipe, convocado para primeros de verano, lleva por título “La felicidad en el trabajo: clave de la sostenibilidad y la competitividad” y parece que se ha propuesto validar un modelo de dirección de personas basado en la estrategia de felicidad en el trabajo, del que habría que destacar los cinco ejes que se consideran: Felicidad, Talento, Flexiseguridad, Universalidad y Resultados en competitividad y sostenibilidad,

Hay dos cuestiones que no deben pasar desapercibidas:

(1) aedipe es la asociación española de dirección y desarrollo de personas, asociación que concita y aglutina a los principales responsables de la dirección y desarrollo de las personas que se encuentran en las organizaciones; es decir, a los principales actores implicados en la estrategia y toma de decisiones concernientes al factor humano en las empresas. Cuestión, ésta, de suma trascendencia.

(2) El eje nodal del congreso es “la felicidad en el trabajo” orientada, según reza el decálogo del mismo, a incrementar la productividad. Décimo mandamiento del decálogo del director de personas para implantar una estrategia de felicidad en el trabajo: -textualmente- “En resumen, crea felicidad en el trabajo para aumentar la productividad.” (Lo que me da la razón con respecto del propósito implícito que esclarecía ayer en la historia del desarrollo de los RRHH)

Tales dos cuestiones significan mucho.

La cuestión de base es si la felicidad, o por mejor decir, sentirse ‘razonablemente feliz’ es un estado transversal en la vida del sujeto, que lo impregna en todas sus facetas, o no. O si, por el contrario, se puede ser ‘razonablemente feliz’, pero estar razonablemente insatisfecho, contrariado, incómodo o decepcionado en el trabajo.

Por atenerme a mi experiencia, que no la creo distinta de la de los demás, o de la de ustedes, creo que la felicidad no es un estado transversal o ubicuo, sino local, temporal, especializado, sesgado, puntual, que puede adoptar una naturaleza invasiva o extensible, pero también constrictiva, que requiere ser retomado, regenerado, revalidado. Así, la felicidad no es independiente del contexto ni de la circunstancia en la que se la quiera diagnosticar (determinar su entidad, cifrar su gradiente o fijar su grado de presencia) como tampoco del sujeto o de la población en los que se pretenda identificar (prevalencia o alcance).

Dicho de otro modo; no cabe duda de que el continuo felicidad/infelicidad en el trabajo es un factor con entidad propia que admite ser tratado con independencia de su grado o prevalencia en otras esferas de la vida del sujeto y de las personas.

aedipe, en los materiales pre-congresuales, trae a colación el concepto flow, a mi entender como sinónimo de felicidad en el trabajo, y señala las tres condiciones sine qua non para dicho estado de flujo: claridad de objetivos, retroalimentación inmediata y retos proporcionales.

Pero también aporta unos resultados sobre la “Encuesta a directores de RRHH sobre La felicidad en el trabajo en España” cuyos resultados no pueden más que estimularnos a dejar una pregunta sobre la mesa:

Si es verdad que el 87% piensa que esta estrategia redunda en los beneficios/competitividad, ¿cómo es posible que sólo la mitad escasa (48,41%) tenga previsto introducir en este año alguna medida que favorezca la felicidad en el trabajo? ¿Será que la otra mitad ya lo ha conseguido o significará que los directores RRHH no tienen tanto poder de influencia como debieran en los comités de dirección?

Si, nuevamente, la mitad y alguno más (55%) consideran que la crisis no es un obstáculo, ¿son éstos los mismos que tienen previsto hacer algo en esta materia o viene ello en refuerzo del argumento anterior?

Lo que no se comprende es que, si la mayoría (87%) se pronuncia a favor de estas medidas de mejora, reconociendo abiertamente sus ventajas, que no se haya traducido tal pensamiento a la práctica con hechos más evidentes que lo pongan de manifiesto, pues más bien parece que queda un largo camino por recorrer y demasiadas demandas sin resolver.

Quizá la razón de ello la podamos encontrar en lo que declara el 60% de ellos: que las direcciones de las empresas son menos partidarias (que los mandos medios) de estas medidas. Y donde manda patrón… (Nueva vuelta de tuerca)

En lo que también parecen coincidir –y yo con ellos- es en que estas medidas serán más efectivas cuanto más sea posible adaptarlas a las peculiaridades y necesidades de los individuos (principio de diversidad). Como también concuerdo con la necesidad de contar con herramientas de medición sobre el aporte de valor de estas políticas en términos de negocio (principal mecanismo de respaldo para las áreas blandas de la empresa).

Como se va viendo, aedipe ha trazado –como debe ser- un marco de referencia para dar paraguas al 45º congreso nacional, si bien interesa referir algunas de las tesis de partida:

I. La felicidad se entiende aquí “… como un estado en el que la persona podrá desarrollar todos sus puntos fuertes en el desempeño de su profesión” y la dota de una herramienta de enfoque: la escuela de la Psicología positiva.

II. El talento se apalanca en el autoconocimiento y, para el reforzamiento de las fortalezas, se recomienda la práctica del coaching.

III. Para afrontar el viejo binomio antitético (flexibilidad-seguridad) se oferta el punto de convergencia en un tercer escenario (alta protección social para los desempleados y fuerte política de formación y reinserción laboral) y se predica el uso de mecanismos tales como el outplacement y el desarrollo de la empleabilidad sobre la base de la profesionalización o de la polivalencia.

IV. La aceptación de la diversidad, incuestionable por imperativo real, centra su enfoque en el marco de la tesis de la convivencia.

V. La necesidad de refrendo, amparada en los datos contrastables, busca exportar los resultados de la medida de la eficacia de las políticas “virtuosas” (Universidad de Michigan) a este nuevo paradigma por definir y pretende dotarlo de mayor entidad incorporando tales indicadores al cuadro de mando. Esfuerzo altamente encomiable.

En este escenario no habrá que olvidar un dato contrastable: la felicidad es un estado subjetivo, propiedad del sujeto, que tiene la propiedad, no obstante, de poder ser hurtado, robado, arrancado, devastado, dinamitado y expropiado.

Todo un reto, señores, que no debe quedarse entre atriles, tribunas, mesas, paneles y tiempos del Congreso.

© jvillalba

Tarea compleja que no se basa en un simple repertorio de conductas de evitación, sino que descansa en una actitud contributiva y de servicio demostrada y demostrable, debiendo ser capaz a un tiempo de prestar especial y diferenciada atención al equipo y a las personas que lo integran en la totalidad de los roles que juegan, en la empresa y fuera de ella.

Misión que se materializa en hechos concretos y perceptibles, con significado, cuya principal vía de transmisión es la vivencia en interacción.

Se trata de hechos que abarcan desde los pequeños actos cotidianos hasta los hitos más destacados de la interacción humana en la empresa, lo que supone gestionar la heterogeneidad.

Un jefe podrá mandar, pero el ejercicio del liderazgo se demuestra estando al servicio del equipo y de las personas, ayudándolas, haciéndoles fácil lo difícil, facilitando, dando sentido a los muchos sin sentidos y contradicciones internas, alineándose con el equipo, apoyándole, defendiendo a sus miembros, representándolos. Dirá lo que quiera, pero a la postre la esencia del liderazgo está en el servicio al equipo y no al revés, como algunos todavía quieren creer.

Desengáñense, no somos dioses; como mucho podemos aspirar a ser nuestro propio motor.

Quien ejerza mando sobre otras personas ha de ser consciente de que dicha responsabilidad es un ejercicio inacabado en el que siempre ha de mejorarse, siendo ésta una posición que ha de revalidarse día a día, en el día a día.

Si no está dispuesto al sacrificio mejor sería (por su bien y en favor de su evolución psicohumana y familiar, créame) que tuviera las agallas de renunciar. Pero si quiere seguir adelante puede empezar considerando que:

  1. Podrá ganarse el respeto si da ejemplo –en toda la extensión de la palabra y de la liturgia laboral- y mantiene su ejemplaridad en el día a día, desdeñando prebendas y privilegios que otros se atribuyen por el hecho de ser ‘jefes’.
  2. Resultará creíble si se comporta –día a día- honestamente y sin aspavientos, dando la cara, y lo demuestra.
  3. Tendrá la oportunidad de ganarse la confianza si apoya, si facilita y si es capaz de dar sentido a su trabajo y al de quienes de usted dependan y si demuestra capacidad para orientar productivamente las actividades que encomiende.
  4. Se ganará el respeto si respeta primero y demuestra que verdaderamente le importan las personas en todas sus facetas y no como simples productores de su éxito. Y si en caso de éxito lo comparte.
  5. Podrá ser querido si se comporta como una persona normal, cercana, comunicativa, humana, con virtudes y defectos, pero ante todo si es honesto, y si sabe hacer el ejercicio de diferenciar entre la legalidad, lo formal, las realidades y lo justo; demostrando que también se interesa por sus congéneres más allá de las condiciones contractuales.

Si evalúa sus progresos y observa atentamente en su derredor, sabrá que aumenta su crédito cuando, por lo que haga y no por lo que diga, otros le erijan como modelo. Y si tiene el valor de querer saber qué nivel de liderazgo ha alcanzado podrá someterse a la máxima prueba: que, siendo libres de elegir, otros le sigan. Cuente cuántos y extraiga sus propias conclusiones.

También puede descargarse gratuitamente (cumplimentado un sencillo cuestionario) la guía Unique: “Conviértase en un coach”.

© jvillalba

Hace años que tengo la convicción de que pretender erigirse en el agente motivador de las personas no deja de ser un ejercicio de soberbia, pues no tenemos ni el poder ni la varita mágica para transmutar su psicología y convertirnos en su motor (/motivus/); sin embargo sí que podemos –aún sin darnos cuenta, o no queriéndonosla dar- ser agentes desmotivadores, y muy nocivos, para las personas y con miras al sano desarrollo y desenvolvimiento de un equipo.

Así las cosas, ¿qué les pido a mis ‘jefes’ y a mi empresa, o por mejor decir, a la empresa para la que trabajo?; principalmente que cumplan dos condiciones: (1) que me dejen trabajar y, cuando menos, (2) que no me desmotiven. La motivación corre de mi cuenta, no en vano yo soy mi motor, tengo mis motivos.

Con los años llegas a la conclusión de que la motivación es patrimonio privativo del sujeto (/autós/-/movere/), cuando menos de los sujetos adultos que somos quienes tenemos la responsabilidad de gestionar nuestras propias vidas y que nos ‘movemos’ por nosotros mismos; pero también sucede que hechos, acontecimientos, realidades y experiencias decepcionan, hieren, hacen marchitar ilusiones, agotan esfuerzos o defraudan.

¿No se han fijado ustedes en que, en determinados ecosistemas, los trabajadores funcionan mucho mejor, con más ánimo, en equipo, cuando los ‘mandos’ están ausentes?

¿No han visto fluir la comunicación horizontal espontánea ante la ausencia de ‘jefes’, entre equipos habitualmente distanciados en situaciones formales?

¿No se han percatado del surgimiento de comunidades de práctica, a exclusiva iniciativa de los propios trabajadores, en entornos laborales claramente deteriorados e institucionalmente ineficientes?

Si en la Facultad me preguntaba cómo motivar, hoy tengo el convencimiento de que mi mejor aportación a un equipo consiste en no incurrir en comportamientos que provoquen desmotivación en quienes de mi dependan y que mi mejor contribución –de lograrla- es ser un facilitador para la gente.

© jvillalba

A raíz de la publicación, en septiembre pasado, de la guía “Conviértase en un coach”, Unique Recursos Humanos España- USG People aprovechó para lanzar una encuesta sobre motivación de la que nos ofrece ahora los resultados obtenidos de 1000 respuestas de directivos y managers de empresas españolas, aportando luz en este complejo entramado de las relaciones en la empresa.

Dichos resultados han sido dados a conocer mediante nota de prensa, de la que hay que decir que se han hecho eco numerosos medios.

Según el mencionado estudio, nada menos que más de dos tercios (67%) de los directivos encuestados “reconoce que no sabe cómo motivar a sus trabajadores”.

El dato en si es revelador, pero lo que me gustaría saber no es tanto su capacidad para reconocerlo como conocer, una vez reconocido, qué acciones están emprendiendo para subsanar tal deficiencia confesa.

Me llama también la atención que el 30% “admita que los miembros de su equipo no están motivados”.

Ya que dicen ser conscientes de tal ‘bajón anímico’, la cuestión a plantearse es si han identificado las causas y qué planes de acción están acometiendo, en consecuencia, para corregir dicha disfunción o, incluso, si tienen o no capacidad para llevar a cabo aquellas acciones correctivas que hubieran planteado en el caso de tener capacidad para acometerlas.

Cuestión a examinar con mayor profundidad es la que indirectamente plantean el 16% de los mandos encuestados, quienes “confiesan no poder ofrecer una respuesta clara”.

¿Por qué? ¿No es una responsabilidad suya generar un clima favorable y alentar la moral del equipo que tienen asignado? ¿Pudiera darse el caso de que tengan atribuida una responsabilidad sobre la que no tienen autoridad para actuar?

El estudio también informa que un 54% de los directores o jefes encuestados “cree que sus empleados están motivados”; es decir, a una mayoría simple podría dársele un aprobado en la encuesta de Unique, lo que no resulta muy reconfortante y menos en los tiempos que corren.

Creo que podremos coincidir en que adentrarse en el fenómeno de la motivación y manejar los estados y resortes motivacionales plantea un debate que aún está sin resolver; prueba de ello es la falta de acuerdo en esta materia y el disenso axiológico que provoca, pues en la base del mismo topamos con la visión cosmológica que el individuo tenga, con sus creencias y valores.

© jvillalba

Algunas de las cuestiones clave en materia de salud laboral (castellano)

Unique ha remitido un correo bajo el Subject: “¡El entusiasmo…es el secreto del éxito!” en el que informa que “acaba de editar la guía práctica ‘Conviértase en un coach’  para directivos que se esfuerzan cada día por motivar a sus empleados”, en el que brinda la oportunidad de descargarse dicha guía, previo registro en formulario que, obviamente, les permitirá actualizar su base de datos de contactos.

Lo cierto es que, de primeras –ayer-, tuve problemas de acceso al vídeo (el que se reproduce en cabecera) y que, tras el registro en el preceptivo formulario no lograba identificar los vínculos de descarga, de manera que decidí escribir a Unique reportándoles lo que consideraba un error, a fin de que tuvieran ocasión de subsanarlo. Esta iniciativa motivó que tuviera ocasión de intercambiar varios correos con Cristina Pascual, Directora de Marketing de Unique, quien amablemente se aprestó a revisar la posible incidencia, anexándome un ejemplar de la mencionada guía. A resultas de ello descubrimos que mi navegador institucional incidía en un 66% en las causas del error y que el restante 33% se debía a un simple broken link que se reparó de inmediato. Lo importante de la anécdota, que ha imprimido un corolario de simpatía a otra intensa semana, es la reacción de Unique (léase de Cristina), pues no nos olvidemos que cuando un profesional da la cara ante un tercero quien está frente a él es la empresa que representa, a quien Cristina ha dejado en alto lugar, posiblemente porque su trabajo, su empresa, la organización que representa, el papel que juega se conjuguen para hacer de ella una profesional (auto)motivada.

Con el prolegómeno trato de contextualizar el porqué de mi felicitación a Unique, porque, mediante dicha estrategia (lanzamiento de la Guía de Coach Unique) y con independencia de otras legítimas intenciones, Unique logra agendar en la actualidad de los managers cuestión tan trascendental como es la sensibilidad de éstos por el lado humano de la empresa. Nuevamente cobran actualidad las ‘habilidades blandas’. Y me parece importante, porque no me cansaré de repetir que “de la deficiente gestión de las áreas blandas se siguen las consecuencias más duras para las empresas”.

Y es que estamos –seguimos- en crisis. ¿No es esta una ocasión magnífica para reinventar la empresa? ¡Ya le digo, “la ocasión es como el hierro, hay que machacar en caliente*”! ¿No tendrá usted que atraer y retener el talento? ¿No tendrá que fijar usted más su atención hacia el que cada vez ha de ser el más importante grupo de interés? ¿No es un momento para conocer la propuesta de valor (EVP) de su organización; por poner el caso? ¿Ha evaluado la reputación interna de su organización? ¿Puede asegurar que se respira un clima animoso y fértil? ¿Ha transmitido y ha hecho abrazar un proyecto ilusionante a sus principales ‘socios’?… En fin, y es que el ciudadano del siglo actual ya es distinto; hemos cambiado. Y dicho cambio nos obliga a las empresas a reinventar la gestión de personas con, al menos, el mismo mimo y atención que dedicamos a la gestión de clientes, audiencia y mercado. Y con ello llegamos al abracadabra de la motivación… como resultado de una visión holística de la empresa.

Creo muy acertada la fundamentación de la guía que ofrece en el prólogo, en pocas líneas, Mercedes Elipe, Directora General Unique España, pues se dirige “… a directivos que quieran motivar a las personas que forman parte de su equipo”. Y fíjense que dice’ quieran’, que hace alusión a un acto volitivo que refiere una actitud. La cuestión a plantearse será qué hacer con aquellos que ‘no-quieran’, ¿ha de integrarse esta responsabilidad en sus DPT’s y, en consecuencia, medirse y exigirse? Mucho me temo que –en la sociedad de la conversación- el futuro de los managers pasa por  trascender en sus evaluaciones de sus competencias técnicas y que los buenos resultados en éstas no se compensarán –como hoy sucede- con los malos en las otras. ¡Oiga, tome nota! Y es que “… en muchas organizaciones los directivos se olvidan del coaching”. Y es que no es más que la realidad; todos tenemos ejemplos a diario que lo confirman.

Pero también deben tener muy presente, aquellos que gestionan personas, que la motivación es privativa del sujeto y supera con creces las posibilidades de directivos y managers. Como mucho, pueden hacer dos cosas: la primera no desmotivar, que eso sí que lo pueden hacer, porque algunos, de hecho, son expertos agentes desmotivadores; la segunda, crear y administrar las condiciones naturales en las que las personas encontramos que un trabajo merece la pena, que un sujeto –igual a nosotros- se sabe ganar el respeto y la credibilidad, que un entorno resulta saludable, que una actividad enriquece y te hace progresar, que se cuenta contigo y, en fin, que somos únicos e importantes, por mucho que seamos prescindibles, como no podía ser de otro modo. O la Tierra hace ya tiempo que se hubiera parado y no habría hecho falta pararla para que algunos se bajaran.

¡Ah! Y recuerde: no todo es comunicación, pero todo comunica.

© jvillalba

* José Hernández, en boca de Martín Fierro.

EVP Employee Value Proposition.

Autor

Javier Villalba

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