Acuerdo Económico y Social

El cliché de la formación tal y como se viene ejecutando no ha pasado de moda, simplemente ha dejado de funcionar.

La industria del management, y más concretamente el negocio de la formación, cobró un importante impulso en los años 90 en España, al cobijo de los Fondos Sociales Europeos. Si antes el argumento favorito de las empresas, para declinar amablemente la contratación de cursos y planes de formación, había venido siendo el coste de las operaciones para el desarrollo de la plantilla de profesionales, el FORCEM (Fundación para la Formación Continua), nacido en 1993, dio al traste con tal excusa.

Si bien es verdad que no se negaba la importancia de la formación en la empresa y que las necesidades de profesionales formados se trasladaban a los requerimientos de los procesos de selección, también lo es que la generalidad, y a excepción de las más grandes, invertía poco o nada en esta materia. Así, el Acuerdo Nacional de Formación Continua permitió que el sector de la consultoría parapetara su oferta bajo la fórmula del ‘gratis’ y que los departamentos de Recursos Humanos pudieran gestionar los planes de formación a bajo costo o, incluso, que tuvieran la opción de desviar una parte del presupuesto, destinada a acciones formativas, para dotar otros planes o necesidades.

No sucedió en todos los casos, pero una realidad palpable fue que la oferta formativa se multiplicó y que la calidad de dicha oferta descendió, llegando a confundir el hacer (el por qué, el para qué y con qué sentido hacerlo) con la calidad de lo que se hacía, convenía y se debía hacer; luego hubo un mal aprovechamiento y, en ocasiones, engaños y fraudes.

Un área de formación que se precie no puede conformarse con un informe de actividad que refiera una sucesión de datos cuantitativos, como son el número de formandos inscritos, su porcentaje con respecto del total de la plantilla, los cientos o miles de horas invertidas, el valor del coste en horas aplicadas o no trabajadas, el número de cursos realizados, la proporción de presenciales, a distancia y semipresenciales, el porcentaje de acciones internas/externas, el importe de las becas concedidas, el presupuesto realizado y el ahorro proporcionado vía fondos sociales… su evolución con respecto del ejercicio anterior… y otros números desnaturalizados que aportan una magnitud, pero sin valor.

Hemos superado la era de las prédicas formativas. Ya no vale ejecutar un plan de acciones sucesivas, ya sean segmentadas o indiscriminadas, como no sirve impartir cursos generalistas para imbuir mensajes en determinados niveles. Tampoco resulta rentable realizar cursos técnicos si no están encajados perfectamente en la realidad de la empresa y en las necesidades de los asistentes, que han de percibir un beneficio real como es que la adquisición les facilite su trabajo. No es provechosa una formación centrada en el individuo en vez de en la organización, ya que resulta irreal o está ‘despistada’ porque quienes la imparten no aciertan a enseñar a descubrir cómo utilizar lo enseñado. Simplemente, no sirve una formación que no sea sumativa y supere el examen de la coherencia y correspondencia internas, aunque se haya “modernizado” bajo el marchamo del elearning.

No sé si estoy de acuerdo con Miguel Ángel Rodríguez cuando afirma, en Formación intoxicada, “(…) que el aprendizaje es algo tan importante que no podemos dejarlo en manos del departamento de formación. Es una responsabilidad de todos.” Con el resto de su post, si estoy de acuerdo, pero dicho juicio conclusivo, que interpreto en la buena dirección, requiere mayor abundamiento.

Creo que el aprendizaje en la empresa es una función transversal y que desde dicha perspectiva es una responsabilidad de todos en la que se va mudando de rol. Unas veces ayudando a aprender, otras esforzándose activamente por comprender, relacionar, asimilar e incorporar al propio bagaje nuevas adquisiciones. Dicha función, como cualquier otra función transversal, no puede dejarse al albur de la improvisación ni a una diversidad de enfoques, sino que debe tener un sentido y pretender una misma finalidad. Ha de estar inspirada en los mismos principios, pero también debe estar orientada y ha de ser diseñada para conseguir unos fines que converjan en la multiplicación del valor del conocimiento en la organización.

Así visto, los departamentos de formación deberían empezar por cambiar su denominación para reflejar mejor su aportación que, finalmente, será generar aprendizaje, entendido éste como el sumatorio competencial de la empresa cuyo reflejo bien puede expresarse mediante un mapa de talento.

Con este enfoque los departamentos de desarrollo competencial o las áreas de innovación y gestión del talento tienen una función primordial que cumplir. Para empezar, definir una política de desarrollo alineada e inspirada en el pensamiento estratégico, consistente en concebir y gestionar un modelo de aprendizaje, orientado diacrónicamente, que permita incrementar el valor de la organización en términos de talento (conocimiento en acción). Este modelo educativo integral contemplará tanto la generación de conocimiento como su aplicación a la realidad de la empresa, implicando y reorientando a la organización en pleno para el reforzamiento de la actividad de la empresa y del desarrollo profesional de las personas, sin olvidar medir el retorno de la inversión.