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#IDCSB # idce20

¿Qué ha aportado la jornada que ha tenido lugar hoy en el Hotel Palace, en Madrid,  “La transformación 2.0 en la empresa: Social Business, liderada por IDC y promovida por IBM, Raona, Ibermática, Palo Alto y Tecnocom?

No sé si la centena de asistentes pensarán como yo, pero me parece que -en resumen- nada nuevo; cuestión distinta podrá ser para las empresas allí representadas, como también para el atento examinador de nuestra agenda empresarial.

Y es que no se comprende. Resulta difícil llegar a entender los evanescentes argumentos de quienes todavía se oponen (¿Sobre qué base?), los de aquellos que no dotan presupuestos (¿Con qué criterio coste/beneficio?), los de aquellos otros que se niegan a estar donde hay que estar (¿Por qué razón?) o, cuando menos, rechazan plantearse si se ha de estar o no estar.

Quizá lo más importante sea seguir insistiendo y poner en evidencia que aquellas resistencias no significan sino una sola cosa: que ni se sabe ni se quiere aprender. Por ello todavía lo social y la empresa no terminan de engranarse.

Porque no hay un plan o no se tiene; porque no hay una estrategia, ni se tiene ni se quiere plantear, porque hay que abandonar las zonas de confort y ello entraña resistencias. Parece, en efecto, un asunto complejo porque no se han planteado cómo aprovechar, para el negocio, esta potencia democratizadora y generadora de valor, la inteligencia colectiva. En suma, porque se adopta un posicionamiento resistente tan solo porque no hay visión, porque no se tiene enfoque. O quizá porque se tengan las miras puestas en otras apuestas, que también.

No creo que los medios sociales sean la panacea, pero sí creo que las personas lo son cuando están alineadas y comprometidas con un proyecto. No es la plataforma la que nos va a dar lo que no tenemos; lo que no tenemos no se suple, pero las herramientas nos van a permitir reformular relaciones, crear cultura, reorientar la organización, replantearnos la manera en que veníamos haciendo las cosas.

No es la herramienta, es la actitud empresarial vehiculada por la capa directiva la que va a permitir aprovechar el talento y, en consecuencia, gestionar el conocimiento, crear las bases para fomentar un espíritu contributivo (crowdsourcing), hacer realidad el trabajo en equipo y desarrollar procesos de innovación para obtener un diferencial que revertir en la sociedad y crear riqueza.

No es la herramienta, es una sincera actitud relacional basada en la transparencia (ética/buen gobierno), promovida en la cercanía, alimentada por la información de ida y vuelta, multidireccional, la que contribuye a gestionar lealtades y, como consecuencia, compromiso (engagement).

No son las plataformas 2.0 el abracadabra que necesitamos para dirigir proyectos sostenibles, es la actitud alineada, la cultura colaborativa, la meritocracia pública orientadas en una dirección, sujetas al ejemplo (ejemplaridad), lo que como resultado aportará valor tangible al negocio.

¿Y todo ello no se puede conseguir artesanalmente? Sí y no; sí con un alto coste en el que incluyo el tiempo relacional y de reacción; no en el mismo plazo ni con el mismo impacto ni con la misma economía de recursos ni con el mismo retorno ni con la misma inteligencia (social analytics).

_ “Pero eso hay que demostrarlo.”

A quienes me lo dicen, les respondo que no hay recetas, que no hay dos casos parecidos, que hay mucha literatura, tanta sobre fracasos como sobre casos de éxito, y que tendremos que aprender a medir por el camino, pero sobre la base del análisis, inspirados por una idea, con un objetivo bien establecido, en convergencia con el negocio y en armonía con la estrategia global, bajo un objeto social de valor que ofrecer a la comunidad, con una tecnología supeditada al proyecto -no al revés- y previo establecimiento de indicadores y métricas que nos permitan conocer la evolución. Y, además, ir aprendiendo por el camino para corregir el tiro.

Antes no podremos demostrarlo con números ni podremos establecer correlaciones para cuantificar resultados e inferir beneficios (¿Cuánto vale una idea?).

Un asunto complejo en verdad, pero posible con voluntad. Y no nos engañemos, las altas direcciones son quienes tienen en su mano o la apuesta o el ninguneo.

Es verdad que todo nos empuja a evolucionar hacia un modelo entreprise 2.0, pero hay que hacerlo desde la actitud y con cabeza, con una estrategia de la que dimanen las propias hojas de ruta y desde la búsqueda continua del valor porque -como dice Ricardo MíguezSocial Business es estar conectado + ser transparente + ser ágil ‘con el objetivo de crear valor negocio’. Tres atributos que no todos los CEO están dispuestos a cumplir.

Una reflexión más. ¿Podemos impulsar una cultura social business cerrada, de espaldas al resto de los grupos de interés?

Mucho me temo que un reto principal será integrar lo interno y lo externo, romper las aparentes fronteras que nos separan y aprender a gestionar de una manera integral, pero sin renunciar a discernir todos los vectores de relaciones de la empresa.

Mi conclusión es que hoy estamos en estado ‘beta’ permanentemente y que colonizar territorios no es cuestión de suerte, sino de proyecto; resultado de un esfuerzo de análisis y posicionamiento, de asunción de compromisos y de fijación de objetivos; un asunto que nos lleva a replantearnos los marcos de relaciones y las estructuras de poder y que nos está obligando a reinventar las formas de trabajar y de hacer negocios.

¿Es acaso esto lo que nos paraliza?

Tener presencia en la web social no es la clave. No se trata de llegar y ya está. Queda tanto por avanzar y nos queda tanto por ganar que lo primero será empezar a  plantearnos en serio si de verdad somos capaces de ganar algo en esto. Y reconocerlo.

© jvillalba

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En esta pugna que tenemos entre quienes defendemos las bondades y conveniencia de democratizar la Conversación y quienes se muestran reacios a escuchar, siempre en algún momento surge la pregunta: “Y… ¿para qué las redes sociales?

Esta pretendida búsqueda de la finalidad, ante un fenómeno que nos invade inevitablemente, me recuerda mi lucha por la montaña1 cuando de pequeño sentía la imperiosa necesidad de subir montañas ante el espasmo de mi familia que presagiaba incontables accidentes y echaba mano de la prensa con cada tragedia.

Entonces resultaba complicado explicar una y otra vez los porqués, dar infinitas razones, participar sensaciones y experiencias, transmitir íntimos sentimientos o narrar hazañas, exploraciones, descubrimientos… sensamientos; esa mezcolanza de pensamientos entretejidos con imbricados sentimientos.

Ante la reiterada pregunta, cada vez me afirmo más en la respuesta “Porque están ahí

Ésa es la frase con la que George Herbert Leigh Mallory respondió en 1923 a un periodista que le interpeló sobre las razones que impulsaban a los británicos a conquistar la cumbre del Everest.

Ésa misma es mi respuesta hoy. Ya no me esfuerzo en justificar mi anhelo por la montaña y debería serlo cuando, pensando en no contestar, hago un silencio e inspiro para recobrar fuerzas antes quienes percibo que me preguntan sin ánimo alguno de atender mis palabras y ya tienen la respuesta preparada para devaluar el argumento que sea.

Orillado en el coche, me preguntaba ayer: ¿para qué? ¿Y si tuviera que dar mis razones2 sin verme forzado a justificar ROI’s & IOR’s… simplemente mi lista de motivos? ¿Qué me diría a mi mismo sin sentirme en medio del forcejeo argumental? Sin pensármelo dos veces alargué la mano a la guantera y me armé con pluma, cuaderno y 30 razones (mi propia Lista Metterling3).

© jvillalba

1. He tomado esta frase del título de uno de los libros de mi apreciado César Pérez de Tudela.

2. Las 100 razones de Best Relations

3. Mi Lista Metterling

  1. Difundir/conocer lo que sucede en el acto (actualidad). Transmitir con agilidad (gestionar sucesos, amplificar mensajes relevantes).
  2. Eliminar los escalones tradicionales de la comunicación.
  3. Simplificar trámites (desburocratizar ciertas gestiones).
  4. Participar/convocar actos, eventos…
  5. Contextualizar. Informar.
  6. Crear-recrear la realidad. Centrar la agenda de actualidad (setting)
  7. Ordenar la discusión, dotar de marco las conversaciones (framing)
  8. Escuchar (monitorizar)
  9. Preguntar (encuestas/sondeos rápidos, fáciles, económicos).
  10. Pedir, dar y recibir feed-back.
  11. Ampliar ópticas, adoptar nuevas perspectivas.
  12. Compartir información e intereses (gestionar conocimiento y relaciones).
  13. Buscar, filtrar, seleccionar (depurar intereses informacionales y relacionales).
  14. Seguir información de interés (relevante).
  15. Aprovechar el talento (generar valor/generar ventajas).
  16. Corregir defectos; erradicar fallos. Aprender de los errores.
  17. Viralizar acciones (propagar efectos).
  18. Acercar personas y personalidades (proximidad). Administrar diferencias/gestionar la confianza. Crear lazos.
  19. Influir en la conversación (fomentar actitudes/gestionar comportamientos).
  20. Incrementar la participación útil. Crear hábitos contributivos.
  21. Educar en el autocontrol (autorregulación de la libre expresión). Educarnos/convivir. Madurar.
  22. Dar visibilidad a las personas. Reconocer públicamente sus méritos. Tener opción de gestionar la popularidad/notoriedad.
  23. Expresarse. Expansionarse. Satisfacer inquietudes. Fomentar la creatividad (innovar).
  24. Aprovechar ventajas. Crear capacidades (productividad, rentabilidad, beneficios).
  25. Transformar la estructura jerárquica tradicional en una esfera relacional (multidireccionalidad).
  26. Descentralizar. Aplanar, democratizar (organización circular).
  27. Ganarse el liderazgo. Incrementar la notoriedad directiva (gestión de la credibilidad).
  28. Crear historia. Crear comunidad (integrar).
  29. Crear cultura. Hacer empresa.
  30. Centrar la propuesta de valor (EVP). Crear marca interna (vincular). Recrear la marca.

:: Ver en YouTube ::

Vengo diciendo que la web social está siendo usada por las empresas para finalidades que oscilan desde la simple promoción de productos y servicios hasta la búsqueda de la notoriedad de marca y el fortalecimiento de su reputación, pero ello sucede mientras que unas clausuran los accesos de los trabajadores a dichas redes, durante el horario de trabajo, y otras invitan, circunstancialmente o no, a que sus empleados ingresen y se inscriban en alguna de estas redes, concebidas y diseñadas con enfoque de cliente externo. Y en suficientes ocasiones, con la cesión de la responsabilidad de su animación y administración, que ponen en manos de terceros en vez de dotar una estructura de gestión digital acorde con las pretensiones que se les suponen.

En resumen, las realidades simultáneas de algunas marcas en La Red son que (1) hay empresas con presencia en la web social, (2) mediante constructos que administran gestores independientes de la nómina de la empresa, (3) espacios a los que se dificulta o se impide el acceso de los trabajadores en horario laboral, (4) a quienes incluso se les llega a invitar, para que ingresen en su tiempo libre, en el chorro conversacional que pudiera acontecer.

Pero esta situación no impide que los propios empleados se lleguen a la Internet Social, visiten las redes en las que se encuentran sus propias empresas y se inscriban como miembros; como tampoco evita que previamente dispongan de sus perfiles públicos, personales y/o profesionales, publicados en La Red.

Un argumento razonable para pensarlo es que en España somos 27 millones de internautas –Informe SiE 10– y que en 2010 ha venido creciendo también en nuestro país el uso de las redes sociales como canal de comunicación preferente, así como también los accesos en movilidad, constatándose un estancamiento de las webs tradicionales y también de los  blogs, cuya actualidad es rebasada ampliamente, en mi opinión, por el microblogging. Cambio de hábitos que no es difícil explicar sobre la base de la superior oferta en funcionalidad, integración y elasticidad de las herramientas 2.0 y que explica -también en parte- el aumento del cloud computing, paradigma según el cual las funcionalidades se hacen ubicuas y se liberan del régimen local.

Tal situación convive sin que a alguien parezca importarle si los trabajadores, en virtud de su adscripción sociolaboral y objetivamente vinculados con la empresa, actúan -o no- como representantes de ésta para la que trabajan; de la misma manera que, en los momentos de contacto con los clientes, son ellos quienes representan a la firma de la que dependen. ¿Qué papel están jugando en La Red aquellos trabajadores que son al tiempo miembros o fans o followers de la red externa que hemos creado?

De lo expuesto se infiere la necesidad que tiene la empresa de educar a los trabajadores, de modo que la participación de éstos en los medios sociales, ya sea a título privado y personal, como si lo es con carácter profesional o de experto, se conduzca a favor de la estrategia general en vez de representar un riesgo reputacional, que lo sería en descrédito de la firma. Si bien en este punto, la investigación de 2009, de Manpower Professional, Redes sociales y empresa: cómo aprovechar el poder de los social media”, cifra en un 4%, a nivel internacional, y en un 3%, en el caso de España, la respuesta positiva de los encuestados (34.400 empresas de todo el mundo) a la pregunta: “¿La reputación de su empresa se ha visto afectada negativamente como resultado del uso de las redes sociales por parte de sus empleados?”

Conocemos hechos aislados que se han cerrado con despidos procedentes, pero el mero hecho, por anecdótico que pudiera parecer, de llegar a resolverse con la extinción de la relación laboral, como mínimo, y por sí misma, daña la consideración de los propios trabajadores hacia la empresa y representa para algunos, entre ellos yo, una lacra en la propuesta de valor de la marca como empleadora; ello sin contar con el daño que se puede autoinfligir o que se le puede causar a la imagen del exempleado en cuestión.

Aunque es verdad que las personas demuestran su inteligencia comportándose con prudencia, por lo general, y que todos sabemos que no todo vale en la web social, como también que hay asuntos que no son motivo de interés fuera de los escenarios en que concierne tratarlos, una empresa no se puede lanzar al océano social sin proveer de equipamiento a su tripulación -por espectadora que parezca, que no lo es-, si lo que quiere es realizar con éxito la travesía emprendida.

En la base de este planteamiento hay otro debate, que quizá deberíamos emprender previamente; y que dejo planteado.

Si en vez de dejar al albur de cada quien su comportamiento digital, nos planteásemos promover un decálogo de mínimos, tendente a facilitar la participación de los trabajadores en las propias redes sociales, y de tal manera que favorezcamos al tiempo la identidad de ambas marcas, la personal y la institucional, hasta qué punto sería lícito que intervengamos en la confección del perfil digital de los trabajadores cuando éstos, conectados a la empresa, actúan y se relacionan a título particular con nuestro público o, incluso, en otros escenarios y en conexión con otros sujetos.

Está claro que hay unos mínimos que le corresponde promover al propietario de la red social, pero no deja de ser cierto que cualquiera de nosotros, aún hablando a título particular y ‘off the record’ no por ello dejamos de representar a nuestra empresa.

© jvillalba

Haciendo balance del año, me doy cuenta de que –entre otras- he llegado a una conclusión que me interesa compartir: 2.0 no es 0.0.

La cuestión viene porque, tras constatar la resistencia de algunos directivos a abrir el interior a una cultura 2.0, he comprendido lo que ya sospechaba: la cultura contributiva, la de la participación en toda su extensión y con todas sus consecuencias no es inocua; entraña riesgos, puede hacer daño.

Así visto el 2.0 no es “Sin…” Es “Com…”. Por decirlo con todas las palabras: comprometida. Quienes defienden el 0.0 lo hacen esgrimiendo su responsabilidad de conductores, al volante de complejas organizaciones, y por ello han de mantenerse ‘sin…’. Sin una gota de alcohol en sangre. Pero el argumento es confuso, pues la savia que circula por las autopistas de la información es el nutriente 2.0.

Quiero retomar el asunto del peligro, pues peligro y riesgo no tienen ni el mismo significado ni las mismas consecuencias.

Lo peligroso contiene una connotación obscena, impúdica ante la vida, prácticamente psicótica en su desprecio más absoluto por la preservación de la propia identidad. Quien adopta conductas peligrosas es un imprudente, puede ser un suicida. Es un prepotente cegado por su superioridad o por su torpeza.

No es lo mismo acometer una empresa peligrosa que arriesgada.

Los escaladores creo que podemos convenir en esto. Cuando emprendes una ruta vertical eres muy consciente de la cantidad de riesgo que puedes asumir con ciertas garantías de éxito (tu fondo de recursos, tu preparación, tu habilidad…) y nunca decides acometer una pared que objetivamente supere tus posibilidades; lo que sería peligroso.

Pero a base de entrenamiento, de rebasar poco a poco el límite, de pedirte más forzando lo justo para salir airoso del trance, vas ganando “grado”, que es lo mismo que decir técnica y experiencia que te permiten ir, cada vez, un poco más allá.

Así, las personas podemos –y debemos; si se me permite- asumir determinado gradiente de riesgo, pero no nos conviene emprender empresa alguna que sea peligrosa.

Riesgo y peligro son los dos extremos de un continuo cuyo centro de gravedad, desdibujado bajo un esfumato, se desplaza a derecha o izquierda según sea la capacidad y el fondo de recursos que vaya adquiriendo o perdiendo quien a dicha escala se sujete. Una diferencia esencial entre lo peligroso y lo arriesgado es que el peligro provoca miedo y, por ende, rechazo, huida; mientras que el riesgo permite confrontar capacidades y desarrollar la inteligencia, pudiendo llegar a representar un estímulo: estudiar, entrenarse, probar y volver a analizar hasta conseguir una migaja más de pericia que nos pondrá más cerca de la solución o, si se prefiere, del manejo de la situación.

Déjenme decirles que el alpinismo, el montañismo o la escalada, al igual que otras actividades que requieren asumir ciertas cantidades de riesgo, exigen, antes que nada, cabeza.

Retomando mi interés por desenmascarar las argumentaciones que se oponen a la implantación de la cultura 2.0 en el seno de las organizaciones, me encuentro con una decena de clases de sujetos:

  1. Quienes intuyen que esto va de escucha, y no quieren escuchar.
  2. Los que han oído que esto va de preguntas, y no quieren verse impelidos a responder.
  3. Ésos que entienden que esto va de hacer circular la información, e invariablemente se la apropian.
  4. Aquellos a los que alguien les ha advertido que esto puede ir de reformulación de mensajes, en el toma y daca de las conversaciones, y no admiten puntos de vista divergentes, ni discusión ni contraste de opiniones.
  5. Los que saben que han de expresarse y se ocultan entre bambalinas porque ni saben qué decir, ni se lo han planteado, ni quieren exponerse a que su discurso se muestre vacío.
  6. Quienes sabiendo que se demanda ‘valor’, no tienen el que dicen tener, y temen quedarse sin contenido.
  7. Quienes advertidos de que esto va de conexiones, y saben que fuera de su escenario no interesarían a nadie.
  8. Ésos que presienten que esto va de compartir, y lo que por costumbre tienen es acaparar.
  9. A los que han prevenido de que esto va de democratizar e igualarse, y sin su colección de distintivos no se sienten alguien.
  10. Finalmente, aquellos árbitros que arbitran a su arbitrio.

Esta colección de opositores irredentos, defensores del cero-cero, ven en la web social, como no podría ser de otra manera, una amenaza cierta y consistente que les obligaría a abandonar sus zonas de confort, pudiendo precipitarles al vacío y exigiéndoles un esfuerzo constante.

Hay, por lo tanto, “direcDivos”, jefes tóxicos, jefes psicópatas, “ejecuDivos” y “mandos mIedos” que temen a las alturas, y aunque no lo reconozcan, o lo disfracen, se les advierte el vértigo. Y es que la web social es una montaña de relaciones en crecimiento exponencial, sujeta a un fuerte plegamiento, en alza imparable, para cuya escalada hay que estar preparándose continuamente; lo que obliga a enfrentarse a la posibilidad de dejar debajo de los piés, muy abajo, las plácidas zonas de abrigo y confort para colonizar brechas, precipicios, cortados, crestas y cumbres. Un territorio en el que un mal paso puede representar el final; y cada paso bien dado una conquista.

©jvillalba

“Crece la importancia de la comunicación interna”

Diferentes medios especializados se han hecho eco de la publicación European Communication Monitor 2009, que recoge las respuestas de 1.863 profesionales -20% más que en 2008- de 34 países europeos. El 84% de los encuestados, con una media de edad de 42 años, ocupan el cargo de jefe de comunicación, líder de la unidad o director de agencia.

El estudio fue presentado en la Cumbre Europea de Comunicación de 2009, que se celebró en Bruselas los días 2 y 3 de Julio, en el Hotel Renaissance.

Aunque los promotores de este proyecto de investigación –en el que se encuentran representadas 11 prestigiosas universidades, entre el equipo de investigación y la junta consultiva- aseguran que sirve para fines exclusivamente académicos; salvedad admitida, no cabe duda alguna de la importancia que dicho monitor tiene para orientar a los profesionales de la comunicación en el contexto europeo.

Del resumen ejecutivo que ha difundido ECM y que ha sido reproducido por la mayoría de los informadores, a los que me sumo, infiero las siguientes conclusiones:

En el actual contexto de crisis, se generalizan los recortes presupuestarios (47%) y de personal (22%) en los servicios de comunicación –al igual que en otras funciones-, pero no se ha podido constatar si dichas reducciones han afectado –como se cree- a los presupuestos de los departamentos de marketing.

Va cobrando más importancia el papel de los comunicadores considerados como “facilitadores estratégicos”. Con todo, un 36% de los profesionales de la comunicación no intervienen en la definición de las estrategias del negocio, si bien un 73% de los encuestados admite que sus consejos y recomendaciones son tenidos en cuenta por los gestores de las empresas.

En cuanto al orden de importancia por especialidades, la comunicación corporativa ocupa el primer lugar –no olvidemos que marca y reputación van unidos- seguida de la comunicación de marketing o comercial; no obstante hay indicios de que en el futuro la Comunicación Interna  podría llegar a ser más importante que la comunicación de marketing.

No cabe duda de que las situaciones de crisis favorecen que la comunicación interna cobre fuerza para ayudar a comprender las decisiones empresariales, tanto como impulsora del cambio organizacional como creadora de sentido en los procesos de reestructuración.

El 4% de los encuestados afirma que su atención principal está puesta en la generación de confianza, pues compañías y altos directivos han venido perdiendo credibilidad, reputación y confianza. En este sentido la comunicación tendrá que colaborar en demostrar que las actividades están alineadas con los intereses de la organización (y, se sobreentiende, que de sus grupos de interés).

Si bien la RSE ha perdido terreno (-3%), no hay duda de que sigue teniendo mucha importancia. No en vano, a estas alturas nadie discute la correlación entre una adecuada gestión (integral) de intangibles y el fortalecimiento de la marca (interna – externa)

De cara a 2010, un 60% admite que uno de los focos prioritarios en los que deberán poner su atención serán los stakeholders.

Aunque se reconoce -70%- que los entornos participativos serán más importantes en 2010 (las redes sociales están cobrando mayor importancia), todavía el 70% de los profesionales encuestados considera que las comunidades sociales y los vídeos online no son importantes para los propósitos comunicacionales de las empresas y un 75% tampoco considera –hoy- los blogs como herramientas al servicio de la comunicación.

En el caso de Twitter, el 61% no cree que se convierta en una herramienta de comunicación importante en 2010; Twitter sólo es considerado ‘importante’ por el 14% de los profesionales, sin embargo, un 15% de los profesionales de la comunicación europeos no son miembros de redes sociales.

Para el próximo trienio, las principales cuestiones estratégicas que se citan son (1) la vinculación entre negocio y comunicación, (2) afrontar la evolución digital e (3) integrar la Web social en las estrategias de comunicación-relación (La caída de la importancia de los medios impresos -35%- se contrarresta con la relevancia que va cobrando el entorno 2.0).

© jvillalba

The European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA)

European Association of Communication Directors (EACD)

Communication Director Magazine

CISION Media Intelligence Company

Autor

Javier Villalba

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