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Ya se encuentra disponible “La Felicidad en el Trabajo”, un ebook coordinado por el Observatorio de la Blogosfera de RRHH, que aprovecha la fórmula de la cocreación y se materializa en 68 páginas. Una obra impulsada por Eugenio de Andrés, Socio Director de tatum Consulting Group, y Ángel Martín, Gerente de tatum Consulting Group, que puede dar mucho juego.

¡Enhorabuena!

Pues tomen nota, si de tendencias hablamos en materia de gestión de personas, por algo sería que el slogan adoptado por los organizadores del 45º Congreso Internacional de AEDIPE rezara: “Felicidad en el trabajo: Clave de la Competitividad y la Sostenibilidad”.

© jvillaba

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Cuarenta y siete profesionales nos hemos reunido en el evento “Tendencias en RRHH” convocado por tatum en Aldea Santillana.

La conclusión tácita –y muy legítima- no es difícil de establecer: tatum (su socio en RRHH) le puede ayudar. ¿A qué? Fácil también: a adaptar y aplicar a su caso concreto soluciones de mejora que le permitan impulsar su organización sobre la base de las personas que la conforman. Legítima aspiración que se incardina en una propuesta de valor.

En un entorno privilegiado, en un día muy ventoso, con rachas de viento de 90 KM/hora en la sierra madrileña, Eugenio de Andrés y Daniel Primo, ambos socios directores de tatum, partiendo de que se necesita innovar en RRHH, nos proponen trasladar el modelo del marketing a la gestión de personas.

Perspectiva híbrida

¿Están hablando de copiar? Creo que se trata de innovar analizando tendencias, observando reacciones y comportamientos, para revertir y aplicar ‘bondades’ en otros campos; lo que tiene mucho que ver con dos de las diez ideas aportadas en el Update’08 de Infonomía, por Alfons Cornella y Antonella Broglia: “El negocio de lo híbrido” y el “todo es misceláneo” de David Weinberger.

Hay un paralelismo evidente que justifica la propuesta. El marketing dirige sus acciones a los clientes, a quienes valora como si de un rey se tratara. El grupo de interés preferencial de RRHH son los clientes internos. Pero ¿cómo tratamos las empresas a unos y a otros? ¿Nos dirigimos a ellos con el mismo mimo y esmero? ¿Ambos son considerados reyes? Quizá el éxito del marketing sea haber evolucionado desde el centramiento en el producto hasta el cliente, habiendo pasado por el mercado, pero en realidad unos y otros somos los mismos; no en vano los trabajadores adoptamos ambos roles y, al igual que –como se sabe- el cliente ha evolucionado exponencialmente (en conocimientos, capacidad de elección, nivel de exigencia…), los trabajadores llevamos nuestro crecimiento con nosotros. ¿O podríamos despojarnos de lo que sabemos y sentimos cuando fichamos en las empresas?

Tal consideración exige un cambio de paradigma obvio: el origen de los resultados descansa en las personas, que son las que aportan los clientes y a través de éstos los resultados. Se trata, por tanto, de poner al grupo de interés interno en el lugar que le corresponde. Como protagonistas del quehacer empresarial.

Un elemento clave en la adopción del modelo descansa en añadir ciencia (datos, información, comunicación, conocimiento) para poder trascender de lo opinable  a lo contrastable y así poder determinar el verdadero aporte de valor de la gestión de personas, tarea que supera lo publicitario y para la que nos queda un largo sendero que recorrer. De nuestra exigencia dependerán los resultados.

Cultura 2.0

Eugenio ha fundamentado la necesidad de incorporar una cultura 2.0 en la gestión de RRHH basándose en tres de las noventa y cinco tesis del Manifiesto Cluetrain: (1) Los mercados son conversaciones. (3) Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana. (52) La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

Tras un buen resumen del impacto 2.0 en la cultura cotidiana, un listado de posibles aplicaciones –entre otras muchas- de los social media a la gestión de personas: Reclutamiento y Selección (y preselección) profesional, Atracción (employer branding –marca interna-), Formación y desarrollo, Comunicación, Compromiso, producción de Experiencias (singulares), Reconocimiento, Marcas personales, gestión del Conocimiento.

¿Las herramientas? Las que ya conocemos y no por ello más cercanas al día a día de las empresas: blogs, redes sociales, microbloging, marcadores sociales, multimedia, wikis… Todas ellas colaborativas y capaces de transformarnos de espectadores en productores; funcionalidades orientadas a la cocreación como fuente de conocimiento y creación de valor.

Miseria de voluntades

La fina ironía de Javier Fernández Aguado mucho me temo que es sobradamente conocida. Su propuesta, simple y compleja a la vez: a la obviedad por la evidencia.

Javier, que salpica cultismos de la manera más natural, básicamente ha defendido la necesidad de contar con un “espíritu unificador” capaz de generar ilusión compartida. ¿La dificultad? Probablemente el problema no sea “ni la escasez ni la falta de medios, sino la miseria de las voluntades” de quienes se amparan en ello.

Tres son los principios rectores –referidos ya en la “Ética a Nicómaco”- de cualquier empresa, misión o proyecto: (1) ¿Dónde estamos? (2) ¿A dónde queremos llegar? (3) ¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo? Y cuatro las causas para llevarlos a cabo: (A) la causa eficiente, el trabajo, el esfuerzo, la autoexigencia; trabajar, trabajar y trabajar. (B) La causa material o los medios, que muchas veces es la excusa para no poner la causa eficiente. (C) La causa formal, que es lo primero en la intención: quienes tienen los porqués encuentran los cómos. (D) La causa final; es decir, el modelo de crecimiento que se use que, evidentemente condicionará los resultados.

Finalmente, si se sabe dónde se quiere llegar, Fernández Aguado propone partir del diagnóstico de situación, para lo que alude al “modelo de gestión de lo imperfecto” y al “modelo de las patologías organizativas”, éste último participado por tatum.

Se trata, en situaciones de crisis o no, de encontrarle el alma a las organizaciones para elevarlas a causa generadora de ilusión compartida, una causa asuntiva, ligada al valor de los valores, su espíritu unificador. Así, los líderes serán aquellos que “con alma de poeta sepan y acierten a trasformar prados en patrias”.

En esta sucesión de periplos, en la que nos topamos con “gente que no vive, gente que solo dura” (que dura lo que dure), podemos cerrar el bucle retomando la ciencia del marketing para co-crear y alimentar una causa real y relevante capaz de unirnos en una misión común y con sentido en la que las funcionalidades 2.0 nos pueden ayudar a generar experiencias singulares donde las personas (singulares) nos sintamos los protagonistas de este proyecto en equipo que se llama empresa.

Un himno para nuestra causa

Antonio Díaz Dueñas, director de orquesta, ha repartido instrumentos a los congregados, nos ha propuesto una tarea inicialmente ajena a nuestros propósitos, ha trazado un mapa y elaborado una estructura y nos ha demostrado que personas diversas y con intereses propios somos capaces de aplicar nuestras habilidades a una actividad impensable y que podemos coordinarnos, asumir un papel diferencial en distintos tiempos y construir una sinfonía que ejemplifica que los resultados son obra de las voluntades concitadas ante un mismo fin.

Mis felicidades a tatum. Y mi reconocimiento para Eugenio de Andrés, que se ha distinguido como maestro de ceremonias.

© jvillalba

Oí hablar del trabajador M3 por primera y última vez en 1996. Fue a Luis Huete a quien le escuché adjetivar la inicial de motivación con una escala de tres grados. A raíz de ello, definí mi propio esquema de clasificación.

Trabajadores M1, aquellos que acceden a empleos y ocupan puestos, pasan sin pena ni gloria, aprenden lo justo, “van a trancas y barrancas”, como mucho son capaces de salvar el tipo y, por más que hagas, suelen mostrarse ajenos al proyecto. Trabajan con desgana, probablemente malogrando los inputs que reciben y generando outputs de baja calidad que inevitablemente suponen reprocesos. Antes o después, terminan creando malestar a su alrededor y suelen ser de quienes, cuando no mal, no hablan bien los clientes. En conclusión, suponen un lastre y significan un riesgo reputacional.

En el segundo escalón, el más abundante, se apalancan los trabajadores M2, cuyo ejemplar más característico lo constituye el “mercenario”, aquél que trabaja para el mejor postor, que valora el dinero como principal indicador de la importancia de su trabajo, y que trabajan con independencia del patrón que les dirija, la ideología a la que tengan que servir y la misión que se les encomiende. Suelen ser trabajadores obedientes, escasamente participativos, poco creativos, aunque en su mayoría cumplen, pero nunca más allá del exigible, de lo pactado en el ‘acuerdo’. Son trabajadores de fortuna, algunos de ellos con un historial de rotación ‘maquillado a lo americano’ (más de dos ó tres años en el mismo puesto, anquilosa; cinco te hace bajar tu caché).

(Obviamente todos trabajamos a cambio de una contraprestación. Yo, el primero. Para que quede claro, declaro que no trabajaría a título gratuito. Naturalmente, hablo siempre a partir de unos mínimos garantizados que permitan vivir con cierta holgura, con dignidad y sin estrecheces, pero la cuestión de fondo está en lo que la nómina prime y en el peso ponderado que se le conceda a la cifra neta, supuesto lo antes dicho.)

Finalmente el menos abundante. Un trabajador M3 es un profesional automotivado, aquél que se esmera en su trabajo porque es un ‘artesano’ en el más exquisito sentido etimológico. El arquetipo es el artesano (ars-artis), ése que crea ‘productos’ con sus propias manos (artesanía), que siente un profundo respeto por la factura de su cuño y que disfruta rematando hasta el más mínimo y oculto detalle de su producto, ése que se reconoce en su trabajo, se esmera y se enorgullece del reconocimiento de sus clientes (cuya satisfacción se hace notar y se manifiesta espontáneamente).

El producto de su trabajo ‘no tiene precio’ (no podría pagarse un trabajo así) ni el emolumento económico es lo principal para quien disfruta a diario con su oficio.

Mirándolo así, bajo el prisma de un esquema reduccionista, -bien mirado- una empresa lo que tendría que proponerse es nutrirse de estos ‘zapateros artesanos’ cuya autoexigencia se erige en medida de la calidad, pues el patrón M3 de comportamiento es el estilo natural con el que todos hemos nacido y es la vida, las experiencias desafortunadas, una nefasta dirección de nuestro desarrollo –empezando por la familia- lo que termina provocando la pérdida de la ilusión y arruina el esfuerzo por seguirnos construyendo, en este caso como profesionales, pero también como personas.

No tengo duda alguna. Si les pregunto a las empresas qué clase de trabajadores prefieren tener en su nómina, el clamor será unánime. Luego algo habrá que hacer para dotarse de los mejores profesionales y conformar el mejor equipo; salvo que lo que se quiera sea perder el partido.

Anoche, leyendo la introducción de Enrique Dans a “Todo va a cambiar” (sé que me llego con algun retraso a esta lectura), me vino a la mente el concepto de trabajador M3 y, hasta titular este post, he de confesar que no tenía ni la más remota idea de lo que pudiera significar el sufijo “miso”.

“El Miso es un alimento fermentado, a base de soja, muy apreciado en Japón para elaborar una sopa muy apreciada por su sabor y propiedades medicinales.” (Véase también, Wikipedia).

Irremediablemente, alimento y sus propiedades me llevan a asociar el término con el Modelo Organizaciones Saludables, creado por Javier Fernández Aguado, y, por contigüidad, con las herramientas de diagnóstico desarrolladas por tatum en virtud del acuerdo de colaboración firmado con el primero.

Quizá las empresas debiéramos articular estrategias “miso” para aprovechar los impactos medicinales que éste alimento del espíritu tiene. Recordemos que no sólo de pan vive el hombre o, si se prefiere, que no sólo por lo dinerario rendimos los trabajadores –echen un vistazo a las últimas encuestas-.

© jvillalba

De los 16 millones de empleos que se han perdido en el mundo, a causa de la crisis, 12 corresponden a países desarrollados.

Hay realidades que por conocidas no dejan de sorprender.

Me refiero a dos cuestiones relevantes que se ofrecieron en el cuaderno de opinión, de septiembre de 2009, publicado por tatum y basado en una encuesta a 150 empresas, y que he estado revisando con motivo del balance de situación del primer trimestre que estamos a punto de concluir.

Se trata de las estrategias que han venido implementado las empresas españolas para afrontar la crisis, en el marco de las Prioridades de actuación del área de recursos humanos y formación 2009-2010”.

Entre las cuestiones que perdieron importancia, amparadas en el principio de efectividad, productividad y eficiencia, se citan:

  • Consolidación del estilo de empresa (eliminación o reducción de inversiones en el ‘forjado’ de habilidades y competencias generalistas).
  • Atracción del talento (aquilatamiento de plantillas).
  • Diálogo –me permito el neologismo- contraprestacional (congelación salarial)
  • Descontrol de gastos (planes de ahorro)
  • Conciliación e igualdad (primado “puro y duro” del negocio)

En menor medida se afectaron la rotación externa y la retención, porque entiendo que el problema lo resuelve la contracción del mercado de trabajo.

La primacía del “negocio puro y duro” también hizo retirar la atención del fomento del clima, de la gestión de carreras, de las políticas RSE y de la formación de mandos intermedios y altos directivos, si bien afectando menos a la formación técnica o especializada directamente vinculada con el negocio.

En resumen, que para gestionar la crisis económica, las empresas han centrado su foco en el negocio directo y han optado, amparándose en la necesidad de reducir gastos, por declinar su responsabilidad en la construcción de su futuro.

Es decir, que han retirado su atención de aquellas actividades que convergen en un objetivo común: incrementar las capacidades del equipo humano y velar por su salud, en sentido amplio, para ganar competitividad.

En este escenario de contracciones selectivas se da la paradoja de que la comunicación interna, el clima y la motivación son tres ejes prioritarios para prevenir el bajo rendimiento, promover la confianza, garantizar la calidad del trabajo y evitar el descenso de la productividad. O, dicho de otro modo, para sobrevivir en el presente.

¿Cómo se pretende gestionar el compromiso de los trabajadores si las empresas disminuyen su apuesta por éstos? ¿Se puede ganar competitividad así?

Tengo la sospecha de que los actuales planes de ahorro y eficiencia son la solución más fácil, verosímil e inmediata que pone de manifiesto la escasez de ideas, el desaprovechamiento de oportunidades y la escasa capacidad innovadora de esas empresas a las que la crisis les cogió sin haber hecho sus deberes. Como tengo la presunción de que, ante balance y cuenta de resultados, no se ha practicado un análisis de valor más allá de las partidas contables y en detrimento de otros activos intangibles y de compleja cuantificación.

En el verano de 2009, de cara a 2010, la mayor parte de los encuestados (en su mayoría directores RRHH y de formación y mandos intermedios) consideraban que las principales claves para combatir la crisis en sus empresas se centrarían en:

  • La contención del gasto.
  • La optimización de plantillas, depurando lastres y reajustando actividades.
  • La potenciación del trío comunicación, clima y motivación.
  • La formación directiva en gestión de equipos y liderazgo y la formación técnica.

Tales consideraciones, sin olvidar que se basan en los resultados de una pequeña muestra (150 empresas), no impiden hacerse algunas preguntas:

  1. ¿No venían las empresas administrando con eficiencia el capítulo de gastos e inversiones y de endeudamiento?
  2. ¿En qué volumen de gastos que no agregaran valor estaban incurriendo?
  3. Si cabe reducirse, ¿no es posible pensar que se ejecutaban gastos que podrían agruparse bajo la denominación de suntuarios –por no decir ‘alegres’-?
  4. ¿En qué magnitud se estaba derrochando o despilfarrando dinero?
  5. Si era así y se recorta lo superfluo –como sucede en las familias-, no veo que la contracción deba llevar pareja grandes sacrificios, sino reajustes necesarios y comprensibles.
  6. Si los planes de ahorro significan grandes sacrificios, entonces creo que se pone de manifiesto una gestión de incompetencia.
  7. ¿Se pueden optimizar plantillas si éstas son óptimas? Luego la depuración de lastres y el reajuste de actividades quiere decir que se reconoce implícitamente que se ha venido trabajando en ecosistemas ineficientes.
  8. Si es así, ¿quiénes consintieron tales situaciones tienen ahora la capacidad para reconducirlas?
  9. Si se identifica un trío estratégico para gestionar el compromiso, ¿por qué no se pone el foco en ello y se articulan algunas de estas palancas de la competitividad?
  10. Siempre necesitamos aprender y estamos aprendiendo a diario –y quien no lo haga, mal va-, pero si se reconoce que la masa directiva precisa reforzar sus competencias transversales, pero también las especializadas, ¿por qué no se ‘rediseñan’ los estilos de dirección y se unifican congruentemente para lograr un efecto multiplicador?

© jvillalba

18/03/10. Exposición profesional de RRHH, 3ª edición de Personal España.

Autor

Javier Villalba

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