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Los mandos que violentan no son seguidos, los pares que no respetan no encuentran colaboración, las personas que desprecian son evitadas. [Artículo completo]

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En estos tiempos en los que tanto se habla de políticas de atracción-retención del talento, para lo que se necesita fortalecer la marca interna y concretarlo en una propuesta de valor (EVP) tangible y coherente, percibida como tal, realizable y diferencial, resulta poco menos que asombroso que la gestión de la lealtad sea una de las debilidades que observo en no pocas organizaciones. 

La mayoría de quienes justifican su mayor distanciamiento de las políticas de gestión de personas lo hacen ahora, y lo han venido haciendo, al rebufo de la crisis, bajo la justificación de la situación económica, que afecta a todos en todo. 

Pero además, a quienes les ha tocado dirigir, nos quieren hacer creer que les ha tocado la peor parte.

Entre estos últimos todavía los hay que se permiten el lujo de decir que ahora no hay que gestionar personas, que eso es para tiempos de bonanza, y que en estos momentos lo que hay que hacer es rentabilizar los negocios (¿Antes no?)

Tales sujetos todavía no han comprendido que la gestión de personas afecta e influye en los resultados de las empresas; sencillamente porque afectan a los comportamientos de las personas. No solo influye positivamente; (¡atentos!) también influye negativamente, que es lo más grave.

Un equipo de alto rendimiento solo puede serlo si la moral está alta y se retroalimenta; no considerar las variables que influyen en la lealtad de las personas es -a todas luces- un grave error.

Nadie podrá discutirme que, por lo general, las personas consideramos muy importantes nuestros trabajos -suele ser nuestro medio de vida-, los anteponemos en nuestra evaluación de prioridades, nos interesamos por nuestros respectivos oficios. Nuestro trabajo nos gusta hacerlo bien, esperamos que nos dejen hacerlo y hacerlo bien y aspiramos a que se nos reconozca.

Pero los trabajadores, también por término medio, y más ahora, se declaran frustrados. ¿No falla algo?

Se da cierta especie de amor entre trabajadores y sus trabajos y, al igual que en las relaciones de pareja fallidas, sucede que los trabajadores persisten en el ideal en que los tenían concebidos aún cuando vienen experimentando indicios de todo lo contrario: que la relación no es biunívoca, que cada vez es más grande el desequilibrio, que la seguridad se ha mudado en incertidumbre, que los méritos de años ya ni se consideran en el trato. Y así otros indicios de que les vienen robando porciones de queso. Pero persisten en la esperanza de que algo cambiará para mejor. Pero no cambia. Hasta que un día, de pronto, encuentra a su pareja volcada con otro amante y en su propia casa.

Ahí está el punto de inflexión, en ese choque tan brutal con la realidad que ya no se puede negar ni disfrazar por mucho que el protagonista deseara que fuera de otra manera.

Justo en ese punto, en ese preciso instante, las empresas que no posicionan la gestión de personas en el rango estratégico, consiguen, por medio de sus gestores, librar del compromiso a profesionales -otrora leales e ilusionados- que todavía albergaban una esperanza y ya no pueden disimular que han sido estafados.

La desvinculación da alas, créanme. El trabajador se libera de fardos, suelta lastre y se eleva para dejar de estar donde su cuerpo está presente.

Un enfoque estratégico de las funciones ‘blandas’ es el mejor aliado de la organización contra la baja productividad, la pérdida de competitividad, la falta de rentabilidad, la indiferenciación y, en suma, la falta de futuro.

Queda demostrarlo, por ello resulta imperativo que cada empresa identifique las variables que influyen en la lealtad de las personas, definir un paradigma cultural alineado con el negocio y las propias realidades, cumplirlo sin excepción, identificar indicadores, implantar políticas, medir resultados, retroalimentar el círculo de progreso y adaptarse a los cambios continuos del contexto, sin dejar de considerar las propias peculiaridades. Nada de ello se puede hacer si confundimos lo operativo con lo estratégico.

¿Cuál es la importancia de las políticas ‘blandas’? Simplemente que influyen en los comportamientos de las personas. Piénselo.

© jvillalba

Unique ha remitido un correo bajo el Subject: “¡El entusiasmo…es el secreto del éxito!” en el que informa que “acaba de editar la guía práctica ‘Conviértase en un coach’  para directivos que se esfuerzan cada día por motivar a sus empleados”, en el que brinda la oportunidad de descargarse dicha guía, previo registro en formulario que, obviamente, les permitirá actualizar su base de datos de contactos.

Lo cierto es que, de primeras –ayer-, tuve problemas de acceso al vídeo (el que se reproduce en cabecera) y que, tras el registro en el preceptivo formulario no lograba identificar los vínculos de descarga, de manera que decidí escribir a Unique reportándoles lo que consideraba un error, a fin de que tuvieran ocasión de subsanarlo. Esta iniciativa motivó que tuviera ocasión de intercambiar varios correos con Cristina Pascual, Directora de Marketing de Unique, quien amablemente se aprestó a revisar la posible incidencia, anexándome un ejemplar de la mencionada guía. A resultas de ello descubrimos que mi navegador institucional incidía en un 66% en las causas del error y que el restante 33% se debía a un simple broken link que se reparó de inmediato. Lo importante de la anécdota, que ha imprimido un corolario de simpatía a otra intensa semana, es la reacción de Unique (léase de Cristina), pues no nos olvidemos que cuando un profesional da la cara ante un tercero quien está frente a él es la empresa que representa, a quien Cristina ha dejado en alto lugar, posiblemente porque su trabajo, su empresa, la organización que representa, el papel que juega se conjuguen para hacer de ella una profesional (auto)motivada.

Con el prolegómeno trato de contextualizar el porqué de mi felicitación a Unique, porque, mediante dicha estrategia (lanzamiento de la Guía de Coach Unique) y con independencia de otras legítimas intenciones, Unique logra agendar en la actualidad de los managers cuestión tan trascendental como es la sensibilidad de éstos por el lado humano de la empresa. Nuevamente cobran actualidad las ‘habilidades blandas’. Y me parece importante, porque no me cansaré de repetir que “de la deficiente gestión de las áreas blandas se siguen las consecuencias más duras para las empresas”.

Y es que estamos –seguimos- en crisis. ¿No es esta una ocasión magnífica para reinventar la empresa? ¡Ya le digo, “la ocasión es como el hierro, hay que machacar en caliente*”! ¿No tendrá usted que atraer y retener el talento? ¿No tendrá que fijar usted más su atención hacia el que cada vez ha de ser el más importante grupo de interés? ¿No es un momento para conocer la propuesta de valor (EVP) de su organización; por poner el caso? ¿Ha evaluado la reputación interna de su organización? ¿Puede asegurar que se respira un clima animoso y fértil? ¿Ha transmitido y ha hecho abrazar un proyecto ilusionante a sus principales ‘socios’?… En fin, y es que el ciudadano del siglo actual ya es distinto; hemos cambiado. Y dicho cambio nos obliga a las empresas a reinventar la gestión de personas con, al menos, el mismo mimo y atención que dedicamos a la gestión de clientes, audiencia y mercado. Y con ello llegamos al abracadabra de la motivación… como resultado de una visión holística de la empresa.

Creo muy acertada la fundamentación de la guía que ofrece en el prólogo, en pocas líneas, Mercedes Elipe, Directora General Unique España, pues se dirige “… a directivos que quieran motivar a las personas que forman parte de su equipo”. Y fíjense que dice’ quieran’, que hace alusión a un acto volitivo que refiere una actitud. La cuestión a plantearse será qué hacer con aquellos que ‘no-quieran’, ¿ha de integrarse esta responsabilidad en sus DPT’s y, en consecuencia, medirse y exigirse? Mucho me temo que –en la sociedad de la conversación- el futuro de los managers pasa por  trascender en sus evaluaciones de sus competencias técnicas y que los buenos resultados en éstas no se compensarán –como hoy sucede- con los malos en las otras. ¡Oiga, tome nota! Y es que “… en muchas organizaciones los directivos se olvidan del coaching”. Y es que no es más que la realidad; todos tenemos ejemplos a diario que lo confirman.

Pero también deben tener muy presente, aquellos que gestionan personas, que la motivación es privativa del sujeto y supera con creces las posibilidades de directivos y managers. Como mucho, pueden hacer dos cosas: la primera no desmotivar, que eso sí que lo pueden hacer, porque algunos, de hecho, son expertos agentes desmotivadores; la segunda, crear y administrar las condiciones naturales en las que las personas encontramos que un trabajo merece la pena, que un sujeto –igual a nosotros- se sabe ganar el respeto y la credibilidad, que un entorno resulta saludable, que una actividad enriquece y te hace progresar, que se cuenta contigo y, en fin, que somos únicos e importantes, por mucho que seamos prescindibles, como no podía ser de otro modo. O la Tierra hace ya tiempo que se hubiera parado y no habría hecho falta pararla para que algunos se bajaran.

¡Ah! Y recuerde: no todo es comunicación, pero todo comunica.

© jvillalba

* José Hernández, en boca de Martín Fierro.

EVP Employee Value Proposition.

Autor

Javier Villalba

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