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[Gracias por tu comentario, Fernando, que -también debo decirlo- considero un exceso inmerecido; si bien estoy muy de acuerdo con las opiniones que manifiestas.]

Para empezar, y aún siendo obvio, me siento obligado a manifestar explícitamente –aunque ya sé que es cuestión más que sabida- que inicialmente no se podría publicar la nómina de una empresa (persona a persona) en cumplimiento de la LOPD, si bien habría supuestos en los que se podría contemplar, como por ejemplo en el caso de las retribuciones públicas o en el de los convenios colectivos. Naturalmente, no voy por ahí. También es posible hacer explícita la pendiente retributiva, por puestos tipo (exceptuándo aquellos casos en los que solo hubiera un único ocupante y, por ende, se pudiera establecer la correspondencia del dato) y con sus bandas mínima y máxima, sin desvelar información confidencial. Ya es un poso.

Aunque cualquiera de las soluciones anteriores representa un avance, en caso alguno refleja la realidad ni despeja posibles dudas, pues sigue siendo opaco el capítulo de los complementos que, como también se sabe, incluso podrían llegar a superar con creces los sueldos base. En fin, que éste es un charco en el que uno duda si chapotear o no. Hay, no obstante, una excepción, aplicable a este supuesto, que la LOPD recoge: el consentimiento explícito de los afectados por esta información, tan sensible.

La reflexión que sugiero es, entonces, ¿qué piensas que podría suceder si una empresa lo propusiera, se aceptara y se diera a conocer internamente esta información? Desde luego, algo sucedería. Tú mismo apuntas: que podría “convertirse en un foco continuo/intenso de conflictos”. La pregunta de fondo es ¿Por qué?.

(¡Ojo al dato!) Si la estructura de salarios es conforme; si la pendiente retributiva cumple el principio de equidad interna; si la política salarial está -cuando menos- en la media el sector o, incluso, algún punto al alza –pocas empresas admiten que su política de salarios y compensaciones se fija por debajo de la media sectorial (¿Para todos los puestos y niveles?¿Para quien o quienes lo fijan?)-; si la práctica retributiva se sujeta a los principios legales vigentes en materia salarial, de compensaciones y de beneficios (y a los constitucionales); si, además, la política de compensaciones en su conjunto es diferencial y resulta motivadora, ¿por qué no difundirla? ¿A qué tenerle miedo? ¿No ofrecería también un horizonte de mejora? ¿No podría representar un estímulo adicional? ¿Dónde está el foco del conflicto?

No sé, no sé… pero mucho me temo que hacer el silencio en este capítulo pone en evidencia que algo no debe de estar tan claro. ¿O no daría juego poder exhibir una política impecable en cuestión tan principal?

Dejo pendiente el interesantísimo apunte que haces sobre la percepción que cada quien tenemos sobre el valor del trabajo de los demás, las más de las veces con el más absoluto desconocimiento.

© jvillalba

Tu salario: Los estudios de remuneración de Michael Page

A raíz de mi post anterior, me vino a la mente que hacía un par de meses, ojeando en diagonal un artículo sobre retribuciones, me llamó la atención la coincidencia del peso, en su composición, de tres de las cinco variables contempladas por el estudio de Randstad al que dicho artículo hacía referencia: cualificación formativa (24%), experiencia (26%) y gestión de personas (25%); las dos restantes (localización geográfica –sin concretar- y la dimensión de la empresa, que puede hacerlo oscilar hasta un 30%) tendrían que repartirse el 25% restante. Cinco variables que, por otra parte, cualquiera intuye que influyen en el monto de su nómina.

Durante años he intermediado en el mercado del empleo y me he visto en múltiples negociaciones retributivas, lo que me avala para afirmar que es ésta una cuestión principal, más que confidencial, secreta, un expediente equis.

En uno de aquellos años, hace mucho, como en los cuentos, tuve ocasión de asistir a un hecho esclarecedor.

(Una empresa cualquiera –de las tecnológicas-, en los tiempos de Maricastaña –años 80-) Con motivo de la contratación de un directivo, se filtró en un informe de gestión una copia de su contrato de trabajo que, por error fatal de una secretaria de dirección, quedó adherida a un informe de gestión que, como es natural, se reprografió y se distribuyó entre todo el equipo directivo en pleno. Alguien se percató, se corrió la voz, alguien más lo alertó más arriba y alguien de menor rango procedió a retirar inmediatamente –en algún caso casi a a la fuerza- todos y cada uno de los ejemplares, estimulando la curiosidad de quienes todavía no se habían percatado del asunto.

Esa misma tarde la práctica totalidad del equipo directivo, y algunos otros, descubrieron la retribución por la que se había ‘fichado’ a aquél ‘especimen’, cuya partida económica superaba a la de sus homólogos, generando una queja generalizada. Imperó no obstante el silencio. No obstante sus ‘iguales’, en corrillo, le señalaban con el dedo. En las reuniones del equipo, aquél no estaba en el corrillo. Finalmente, ‘la nueva pieza de caza’ decidió emigrar a otros pagos antes de cumplir su primer año.

Sucede que las prácticas retributivas no se difunden, se ocultan, se hace igual que con lo pornográfico, se esconde. Muy pocos en las empresas están al tanto de la  materialización de los salarios de todos y de cada uno de los trabajadores. Ni tan siquiera todos los integrantes de un departamento de gestión de personas tienen acceso a tan privilegiada información.

Hay quienes exponen dos argumentos al menos: se trata de un asunto privado que no puede dejarse a la luz, el salario es información privada y está sujeto a reserva y confidencialidad. Si los salarios fueran públicos nos quedamos sin una herramienta preciosa de negociación.

Ya dije que durante años intermedié en esta cuestión. No les quito la razón, simplemente expongo que una cosa es curiosear en los conceptos retributivos y cifras y otra muy distinta hacer, los de todos, públicos.

¿Que sucedería si se expusiera públicamente la nómina de la empresa? (alguna lo ha hecho con óptimos resultados)

Salvo las excepciones que ustedes quieran citar, seguramente más cercanas a empresas de tamaña dimensión que a PYMES, lo primero que descubrirían los trabajadores es que la práctica retributriva de la empresa privada adolece de equidad interna. En segundo lugar, que en muchos casos la práctica también adolece de competitividad externa. En un análisis algo más reposado, que las diferencias (agravios) no se justifican mediante el margen de maniobra de los intervalos entre niveles. Y no hablemos de las retribuciones por género que, aunque nos dicen que hoy se están equilibrando, cuando menos tienen, con permiso de la RAE, un decalaje del 16%, lo que probablemente desataría un escándalo.

¿Y qué sucedería si se conocieran las percepciones, por todos los conceptos, de quienes más mandan? ¿Y si se cotejasen con las de los que menos mandan?

Llevo años sin hacer ni estar al corriente de los estudios retributivos en España, aunque de vez en vez me llega alguna de estas informaciones, pero no creo errar si mantengo las afirmaciones anteriores.

Ciñéndome a la cuestión pecuniaria, probablemente ya conozcan ‘Tu salario’, una página promovida por la Universidad de Salamanca, CCOO y UGT, que informa a la mayoría sobre cuestión tan secreta.

Y es que a resultas de una evaluación del desempeño su retribución –la del artículo se refiere al salario de contratación- también podrá variar en uno u otro sentido. Y a propósito de productividad, merece la pena leer atentamente el artículo del profesor Navarro, publicado en el diario Público el 4 de marzo.

© jvillalba

En la newsletter de Expansión & Empleo del viernes, figura un artículo titulado “Diez puntos para fidelizar a los empleados” que cita las diez sugerencias que recomienda Watson Wyatt  para “renovar el compromiso de los empleados con el negocio”, siendo el objetivo conseguir estabilizar la organización en tiempos de crisis y que suponen la asunción de compromisos por parte de quienes toman decisiones sobre ‘la renovación tácita del empleo de las personas o sobre su despido’.

Aportan, en suma, un recetario para –cito textualmente– “conseguir afianzar la estabilidad organizativa en la que se sustenta la empresa y asegurar de esta forma que las estructuras, estrategias, sistemas y cultura corporativa se posicionen para obtener el máximo rendimiento” ya que se parte de la base de que “Los altibajos que están sufriendo los negocios para sobrevivir a las recientes turbulencias económicas están teniendo un impacto significativo en las actuales estructuras, funciones y procesos a nivel organizativo y el consiguiente deterioro en la relación del empleado con la empresa.”

De veras; el razonamiento me sorprende (y me preocupa).

La reacción descrita de los trabajadores, ¿a qué porcentaje de ellos afecta? ¿Se pueden respaldar tales afirmaciones con una investigación que demuestre que hay un porcentaje significativo de trabajadores que se han desinteresado de la prosperidad de la empresa de la que viven y para la que trabajan? Y si a cada quien le preocupa, entre otras cuestiones, su futuro particular, ¿no está en el uso de un derecho y en la manifestación de una responsabilidad? Y, suponiendo por un instante cierto aquello que se entrega como verosímil, ¿es fruto de la causa elegida o venía de antes y se debe a otros motivos o concausas?

Los fundamentos mencionados para dar entrada al recetario me dejan perplejo y me sugieren alguna pregunta.

¿Es posible que en algunas organizaciones se tengan identificados trabajadores que –cito- “enfoquen sus esfuerzos en considerar un futuro a corto plazo en detrimento (subrayo en detrimento) del interés por la prosperidad de la empresa a largo plazo” y sigan formando parte de un equipo? Siendo esto posible, ¿es un comportamiento privativo de los trabajadores? ¿En caso alguno afecta a directivos? ¿Está garantizada la fidelidad y el alineamiento de todos los directivos con el futuro de las empresas en las que trabajan?

El decálogo atribuido a Watson Wyatt puede resultar tan válido como cualquier otro y, al igual que otros recetarios, contiene sus grandes dosis de verdad y de controversia, pues, de conformidad con otros chuletarios, esboza algunas propuestas sobre las que habría mucho que debatir. Esto, omitiendo que yo alteraría el orden de prelación para incrementar su lógica.

Nadie discutirá la necesidad de clarificar organización y actividades; es decir, a poner las cartas sobre la mesa, ni que siempre sea recomendable centrar expectativas, más en materia laboral cuando nos referimos a empleos y trabajos.

Sin embargo, en tiempos de recesión, liga la fidelidad de los directivos a la revisión de sus remuneraciones; es decir, pagar más a quienes mejor pueden soportar el peso de la crisis, a quienes en mejores condiciones están de hacer frente a las pérdidas adquisitivas y a quienes menos les puede impactar el incremento del IPC y la presión fiscal, cuando una prueba de su verdadero compromiso con la organización sería proponer la congelación de sus emolumentos a favor de finalidades empresariales más altruistas, como podrían ser reducir gastos de estructura y contribuir al margen.

Como se pude comprobar, el eje conductor de Watson Wyatt  son las retribuciones, cuya trascendencia nadie hace de menos. Su peso explícito alcanza al 40% de las recomendaciones propuestas en el decálogo y aún se sobreentiende en otras; lo que no es de extrañar si tenemos en cuenta quien las propone: “una firma de consultoría global enfocada hacia los recursos humanos y servicios financieros”.

Me pregunto ¿la organización transparente y honesta comprende hacer públicas las retribuciones de las plantillas sin excepción?

Garantizar sistemas de información fiables, cimentar decisiones en análisis estratégicos y hechos acreditados, evaluar fielmente el rendimiento y aplicar políticas de compensación distributiva (a cada quien, según méritos y contribuciones), establecer un mapa crítico de funciones clave y extraer y definir los perfiles competenciales de éxito (alto desempeño y alto potencial)…, asegurar el talento, pero también propiciarlo y promoverlo, ya se sabe que son elementos consustanciales a la gestión, pero con saberlo no resulta suficiente, hay que tener el acierto de saberlo poner en acción.

Liderazgo y comunicación representan la pieza angular que sujeta la gestión, pero el ‘guiso’ no resulta fácil, lo que, desgranados algunos ingredientes, se justifica que el recetario de Watson Wyatt albergue, en el fondo un mensaje dirigido a quienes ‘cocinan’ en las empresas, un ingrediente secreto –como la Coca-Cola-, resultando fácil inferir el propósito del mismo: “Si usted no sabe cómo hacerlo, nosotros se lo hacemos.”

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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