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El Monitor europeo de comunicación 2009 informa que “el 84% de los encuestados sigue confiando mayoritariamente en los clippings.”

En cualquier actividad de empresa que se precie solemos aplicar el principio que enunciara Peter Drucker: “Lo que no se mide no existe”, lo que hacemos con el propósito de mejorar los resultados, siendo la medición la base de la gestión. Pero no se trata de medir por medir ni de medir cualquier aspecto; entre los atributos que tienen que cumplir los indicadores se encuentran su relevancia y especificidad, además de la validez, confiabilidad y sensibilidad. Considérese que, según la norma UNE 66.175 (2003), un indicador es un “Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.”

Para justificar la dificultad de la medición de la comunicación interna suele aducirse que la medición de los intangibles resulta muy difícil -¡cierto!, pero no imposible (véase: Global Reputation Pulse)-, pero lo que suele suceder es que nuestra actividad (hacer comunicación interna) se caracteriza –tanto más cuanto menor es la dimensión de la empresa- o por la ausencia de indicadores fiables y alineados o por la utilización de algunos que no terminan de concordar con un lenguaje de negocio.

Por considerar lo que se instruye en los templos del saber, antes de proseguir echo un vistazo de soslayo a algún manual universitario. Me encuentro con indicadores de la siguiente guisa, que ustedes me podrán dar pistas sobre su utilidad:

“¿Qué porcentaje de la plantilla se identifica con el (los) mensaje(s) clave(s) de la Política de CI de la organización?”…

“¿Cuántas fases de la planificación estratégica en CI se han ejecutado hasta el momento y su nivel de cumplimiento?”…

“¿Cuáles prácticas de estímulo –si las hubiere- cuenta la organización para promover la CI?”…

“¿Cuántas personas de la organización están dedicadas a tareas de la función de CI?”…

“¿Cuántos canales/herramientas de CI existen en la organización?”…

“¿En cuantas fases se elabora la revista interna de la organización?”…

“¿Cuantas campañas internas tuvieron lugar en el anterior ejercicio?”…

¿Cuál fue su efectividad?”…

En el “I Estudio de Comunicación Interna en las Administraciones Públicas Españolas”, realizado en 2001, un 30% de las organizaciones estudiadas admitió que no se realiza investigación alguna para conocer el impacto de la CI en la organización.

El “Estudio de opinión informada en organizaciones líderes en comunicación interna” de 2003, publicado por DIRCOM: “Expectativas, prácticas y resultados de la Comunicación Interna en empresas e instituciones españolas”, señaló que  el 16% de aquella muestra no tenía establecido procedimiento alguno para conocer el estado de la CI y del 84% que decía tenerlo, un 41% reconocía que la información obtenida era ‘demasiado genérica’; del 43% que decía tenerlo y lo considerarlo útil, un 32% admitió que no se trataba de un procedimiento con aplicación periódica.

En el “III Estudio sobre la Comunicación Interna en España”, de 2003, se formulaba la siguiente pregunta: “En el último año, ¿qué tipo de investigación ha realizado para medir la eficacia de su comunicación y/o saber qué ocurre en su compañía?”, pero en ésta no se incluyó la opción N/S, N/C, permitiéndoles a los investigadores concluir que “Aunque los estudios de clima laboral siguen siendo el medio más utilizado, cabe destacar que la auditoría específica de comunicación interna, tanto cuantitativa como cualitativa, está avanzando.”

Ante la pregunta “¿Y cómo se valora en su empresa la función de Comunicación?”, un 17,2% admitió que no bien, pero el estudio de DIRCOM 2004 –“El estado de la Comunicación en España”- no se ocupó de averiguar cómo los encuestados llegaban a dicha valoración.

En el mismo año, el Observatorio de comunicación interna e identidad corporativa reveló –en su IV estudio– que cerca del 50% de las empresas encuestadas admitieron que debería mejorar la investigación en CI (Marca interna y mandos intermedios: Claves para la comunicación interna como estrategia empresarial)

Ya en 2007, según el Instituto de Análisis de Intangibles (“La Comunicación de La Intangibles en España Intangibles España”) una de las principales limitaciones para que se realice una adecuada comunicación de intangibles es la escasa consideración de los intangibles como fuente de valor (70%); dato que me parece cabe ser extrapolado a la comunicación interna, cuyo indicador de nivel de desarrollo de las áreas de comunicación de intangibles resultó bajo-medio en las empresas del IBEX-35 (2,9/4) y bajo-bajo en el resto de empresas medias y grandes (2,2/4)

(Recuerdo que seguimos pendientes, desde enero, de la publicación del V estudio CI anunciado por Inforpress)

Según una reciente prospección realizada por DIRCOM, cuyos resultados oficiales se publicarán en breve, prácticamente en la mitad de las empresas encuestadas no se han realizado estudios sobre la percepción de la CI en los dos últimos años. Obviamente se cumple que aquellas en las que se evalúa su impacto suelen utilizar más de un sistema de medida. Cabe destacar que resulta muy significativo el peso de las manifestaciones individuales para la cuarta parte de las empresas encuestadas, lo que significa que se concede bastante importancia a las impresiones individuales que, creen o no opinión, cuantitativamente son minoritarias.

Estos últimos datos de actualidad sugieren que la práctica de la medición sobre el impacto de la comunicación interna resulta, todavía, insuficiente, cuando nos han de interesar más los efectos a identificar y medir que determinadas métricas que realmente poco o nada informan o que, incluso, pueden llegar a confundir el objeto de nuestra función.

Si pretendemos ofrecer un servicio a la empresa, tenemos que sustentar nuestras capacidades en datos y aprender a traducirlos en un lenguaje de beneficios.

© jvillalba

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¿Es importante la comunicación interna?

La semana pasada tuve ocasión de comer con un alto directivo español que, sin dudarlo, sentenció lo que todo el mundo sostiene: “La importancia de la comunicación está fuera de toda duda.” Si, es cierto, su importancia es trascendental.” –Seguimos charlando amigablemente sobre esta cuestión-.

Los hechos son los hechos, por lo que tenemos ocasión de considerar también algunos indicadores sobre la importancia que, más allá de las declaraciones, tienen ésta (la comunicación interna) u otras funciones ‘blandas’ en las empresas.

Recursos económicos:  presupuesto. Porcentaje sobre ventas. (1) ¿Tiene o no asignado presupuesto propio?; (2) si lo tiene, ¿en qué cuantía y sobre qué parámetro? Para ello podemos establecer 4 intervalos, por ejemplo sobre ventas: (0.1%-0.4%), (0.5%-1%), (1.1%-2%) y (> 2%)

Recursos humanos: personas. (1) ¿Cuenta la función con recursos propios y/o compartidos? (2) En tales casos, en qué cantidad a full-time (1; 2-3; 4-5; > 6) o a part-time (1-3; 4-5; 6-10; > 10) Qué porcentaje representan los recursos con los que se dota la función.

Recurso tiempo: atención. ¿Qué tiempo de atención le dedica la alta dirección a la función? Puede que no despache ni se reúne con la alta dirección o, por el contrario, que la frecuencia sea: (1) Infrecuente: sólo cuando es necesario o anualmente. (2) Baja: despacha semestral o trimestralmente. (3) Media: despacha mensual o quincenalmente. (4) Alta: despacha semanalmente y, en ocasiones, a diario.

Recurso tiempo: dedicación. ¿Qué tiempo de dedicación puede computarse que destinan directivos y mandos a la función? El abanico de posibilidades puede extenderse desde cero horas de dedicación a (1) Tener un plan de reuniones periódicas que se incumple o suele incumplirse debido a otras prioridades. (2) resulta infrecuente: se reúne sólo cuando es necesario o anualmente. (3) tiene una frecuencia baja: se reúne semestral o trimestralmente. (4) Media-alta: se reúne mensual o quincenalmente.

Rango (de la comunicación). La jerarquía en las empresas es un indicador de importancia que se vincula con el grado de detención de poder que se confiere a una función. En el caso de la comunicación, puede que no exista como tal la función (no tiene reflejo en el organigrama) y que dicha actividad la asuma y la realice otra área o que, incluso, se produzca sin regulación alguna, pero también puede considerarse (1) que se trata de un órgano staff, que no depende de la alta dirección; (2) puede tener la consideración de una sección técnica al servicio de un Departamento, (3) constituirse como una dirección de Departamento, pero sin estar integrada en el comité estratégico o (4), además, estar integrada en el comité de dirección estratégica.

Dependencia (de la comunicación interna). Rango y dependencia van unidos, por lo que la comunicación interna puede estar considerad como (1) un Staff técnico; (2) puede depender de de una dirección de departamento cualquiera (RRHH, Marketing, Administración, otra), (3) tener una dependencia natural de la dirección de comunicación o (4) ser una función directamente dependiente de la alta dirección.

Demanda de servicios. Como todo servicio, lo lógico es que la comunicación, en su conjunto y por especialidades, además de su actividad habitual, disponga de una cartera de servicios que ofrecer a sus ‘clientes’. No parece descabellado pensar, o inferir, si se prefiere, que a mayor demanda mejor consideración tendrá la función en la organización, demanda que podría escalarse en grados: (1) Esporádicamente: salvo excepciones, no se requieren sus servicios bajo demanda; o estar sujeta a una frecuencia estimada que: (2) no supera el 10% de la actividad anual; (3) oscila entre el 10% y el 20% de la actividad anual; (4) es frecuente, se sitúa por encima del 20% de la actividad anual, o (5) resulta habitual, se cifra por encima del 30% de la actividad anual.

Participación. Si la función de comunicación es considerada importante, con probabilidad será requerida su intervención en materias en las que la comunicación resulte un elemento esencial de las mismas y, en general, en lo tocante a la gestión de intangibles, entre los que se pueden citar: la cultura y estilo de empresa, la RSE/RSI, la gestión del conocimiento y el tratamiento de la información, el posicionamiento de la empresa en cuanto a reputación, notoriedad, imagen de marca y marca interna y otras cuestiones que directamente atañen a las personas como bien puede ser la definición de la propuesta de valor como empleador.

Con dicha visión, la comunicación podrá ser no llamada a intervenir o su participación podrá ser (1) Colateral, la participación se produce de  manera indirecta, limitándose a algunas fases o interviniendo sólo al final del proceso para informar de las medidas o de los resultados; (2) Ocasional, se participa sólo en algunos proyectos o en alguna de las fases, entre las que se incluye la fase de planeamiento de la información; (3) Plena, se interviene sin excepción en todos los proyectos de dicha clase o podrá (4) ejercer el liderazgo de esta clase de proyectos.

© jvillalba

 

Se ha comentado mucho el caso France Telecom y el gobierno francés parece que ha optado por tomar medidas. Así, las empresas de más de mil trabajadores tendrán que negociar con los sindicatos la adopción de medidas preventivas del estrés laboral y deberán presentar un plan de acción con fecha límite el primero de febrero.

El asunto, que ya saltó a los medios de comunicación y está pendiente de auditarse, en un esfuerzo por averiguar las causas, arroja -a día de hoy- una cifra de 25 suicidios y 14 intentos fallidos en año y medio y cuenta con algunos testimonios de los propios suicidas, argumentos que oscilan entre la incapacidad para “afrontar otra reorganización” y la denuncia de “un sistema de gestión basado en el terror”.

Para ampliar este resumen, merece la pena leer el artículo de Ariadna Trillas, publicado el día 10 en El País, y conocer la visión que aporta Guillermo Edelberg en su artículo 170: Suicidios en el lugar de trabajo.

Obviamente ‘la empresa’ no es responsable de tales hechos, si bien ello la pone ante un serio problema de reputación, pues no cabe duda de que la vida diaria en los trabajos, el entorno social, en particular, y el ambiente en general de alguna manera influyen en el ánimo de las personas y, dependiendo de su mayor o menor resistencia a la frustración y según sea la personalidad premórbida de cada quien o las circunstancias por las que atraviesen los individuos, el acontecer de la empresa, podrá influir de una u otra manera.

Pero las empresas, es decir, quienes las dirigen sí son responsables de cómo se reinterpreta la realidad en esa organización, de cómo se afronta la presión del mercado y de qué prácticas se instauran para contrarrestar la pujanza de los competidores; los dirigentes de las empresas, y por extensión toda la cadena de mando, sí que tienen la responsabilidad sobre el estilo de conducta a adoptar en esa ‘carrera feroz hacia la rentabilidad’, cuestiones que influyen en el estado de salud de la organización [Tatum 2009], determinando un tipo de clima en las relaciones humanas.

El debate que suscitan estos acontecimientos no es otro que el de la responsabilidad social de las empresas con uno de sus principales –y no por ello el último- grupos de interés en materia de IPF: índice de políticas de felicidad y, por ende, de prevención de la salud. ¿Tienen o no alguna responsabilidad que integrar en sus  contraprestaciones las empresas en relación con la mejora de las vidas de sus trabajadores?

© jvillalba

Jefes tóxicos: artículo de 12 de enero de 2008, publicado en El País, sección Salud.

IFN Índice de Felicidad Nacional (Facebook)

Observatorio de la Empresa Familiarmente Responsable

Observatorio Permanente de Riesgos Psicosociales

Encuesta Nacional sobre las Condiciones del Trabajo

Asociación de Especialistas en Prevención y Salud Laboral –AEPSAL

Ivan du Roy. Orange stressé

“Crece la importancia de la comunicación interna”

Diferentes medios especializados se han hecho eco de la publicación European Communication Monitor 2009, que recoge las respuestas de 1.863 profesionales -20% más que en 2008- de 34 países europeos. El 84% de los encuestados, con una media de edad de 42 años, ocupan el cargo de jefe de comunicación, líder de la unidad o director de agencia.

El estudio fue presentado en la Cumbre Europea de Comunicación de 2009, que se celebró en Bruselas los días 2 y 3 de Julio, en el Hotel Renaissance.

Aunque los promotores de este proyecto de investigación –en el que se encuentran representadas 11 prestigiosas universidades, entre el equipo de investigación y la junta consultiva- aseguran que sirve para fines exclusivamente académicos; salvedad admitida, no cabe duda alguna de la importancia que dicho monitor tiene para orientar a los profesionales de la comunicación en el contexto europeo.

Del resumen ejecutivo que ha difundido ECM y que ha sido reproducido por la mayoría de los informadores, a los que me sumo, infiero las siguientes conclusiones:

En el actual contexto de crisis, se generalizan los recortes presupuestarios (47%) y de personal (22%) en los servicios de comunicación –al igual que en otras funciones-, pero no se ha podido constatar si dichas reducciones han afectado –como se cree- a los presupuestos de los departamentos de marketing.

Va cobrando más importancia el papel de los comunicadores considerados como “facilitadores estratégicos”. Con todo, un 36% de los profesionales de la comunicación no intervienen en la definición de las estrategias del negocio, si bien un 73% de los encuestados admite que sus consejos y recomendaciones son tenidos en cuenta por los gestores de las empresas.

En cuanto al orden de importancia por especialidades, la comunicación corporativa ocupa el primer lugar –no olvidemos que marca y reputación van unidos- seguida de la comunicación de marketing o comercial; no obstante hay indicios de que en el futuro la Comunicación Interna  podría llegar a ser más importante que la comunicación de marketing.

No cabe duda de que las situaciones de crisis favorecen que la comunicación interna cobre fuerza para ayudar a comprender las decisiones empresariales, tanto como impulsora del cambio organizacional como creadora de sentido en los procesos de reestructuración.

El 4% de los encuestados afirma que su atención principal está puesta en la generación de confianza, pues compañías y altos directivos han venido perdiendo credibilidad, reputación y confianza. En este sentido la comunicación tendrá que colaborar en demostrar que las actividades están alineadas con los intereses de la organización (y, se sobreentiende, que de sus grupos de interés).

Si bien la RSE ha perdido terreno (-3%), no hay duda de que sigue teniendo mucha importancia. No en vano, a estas alturas nadie discute la correlación entre una adecuada gestión (integral) de intangibles y el fortalecimiento de la marca (interna – externa)

De cara a 2010, un 60% admite que uno de los focos prioritarios en los que deberán poner su atención serán los stakeholders.

Aunque se reconoce -70%- que los entornos participativos serán más importantes en 2010 (las redes sociales están cobrando mayor importancia), todavía el 70% de los profesionales encuestados considera que las comunidades sociales y los vídeos online no son importantes para los propósitos comunicacionales de las empresas y un 75% tampoco considera –hoy- los blogs como herramientas al servicio de la comunicación.

En el caso de Twitter, el 61% no cree que se convierta en una herramienta de comunicación importante en 2010; Twitter sólo es considerado ‘importante’ por el 14% de los profesionales, sin embargo, un 15% de los profesionales de la comunicación europeos no son miembros de redes sociales.

Para el próximo trienio, las principales cuestiones estratégicas que se citan son (1) la vinculación entre negocio y comunicación, (2) afrontar la evolución digital e (3) integrar la Web social en las estrategias de comunicación-relación (La caída de la importancia de los medios impresos -35%- se contrarresta con la relevancia que va cobrando el entorno 2.0).

© jvillalba

The European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA)

European Association of Communication Directors (EACD)

Communication Director Magazine

CISION Media Intelligence Company

En el cuaderno XIII de Forética -dedicado a la comunicación de la RSE-, Diana Azuero presenta, en el anexo 12, un avance de resultados sobre el V estudio de comunicación en las empresas españolas, que en esta edición se enfoca hacia el cambio organizativo, por lo que también incluye datos sobre acciones de comunicación con foco en la RSE.

Dicho avance, de enero de 2009, consta de cuatro páginas de gráficos:

Disponibilidad/utilidad de herramientas para la CI: destacan  el bajo uso/utilidad de los blogs corporativos, los TV channel (que contrasta con la creación de vídeos para su difusión interna), las jornadas de puertas abiertas y la caída de herramientas tan clásicas como son los tradicionales tablones y los buzones de sugerencias.

Se necesita esperar a la publicación oficial para conocer el marco del estudio, con todo, aventuro que una posible explicación de la caída de tablones y buzones podría deberse a su integración en las plataformas portal, pero esto no explica la ausencia del e-mail entre las herramientas que se citan, lo que merecerá una consulta  marginal en evitación de interpretaciones erróneas pues, a todas luces, la entidad del correo electrónico está más que demostrada y es la herramienta que mayor uso y frecuencia tiene por parte de la comunidad de internautas y por el personal de las empresas. 

[Según la AIMC. Febrero 2009. España] BASE 40.446 usuarios. Frecuencia de uso del Correo electrónico (e-mail): Varias veces al día 27.582 (68,2%). Todos o casi todos los días 10.209 (25,2%). Varias veces a la semana 1.810 (4,5%). Una vez por semana 339 (0,8%). Un par de veces al mes 143 (0,4%). Una vez por mes 39 (0,1%). Menos de una vez al mes 41 (0,1%). Nunca ó prácticamente nunca 99 (0,2%). NS/NC 184 (0,5%).]

Grado de acuerdo sobre determinados asertos relativos a la CI, que mezclan mitos y ventajas CI, de los que nos falta por conocer la descripción de la muestra y acercarnos a los planteamientos metodológicos del sondeo.

Acciones recientes y específicas -se entiende que de CI- para intervenir en la gestión del cambio.

Llama la atención el bajo esfuerzo aplicado a Marca Interna (28,3) en contraposición con la actividad declarada por las empresas en Imagen corporativa (54,2), pues mientras que la segunda hace referencia a los significados que el público asocia con una organización la marca se vincula con la reputación y alude a todo nombre o signo susceptible de representación gráfica que permite diferenciar los resultados de una empresa en términos de ofertas circulantes en el mercado, pero –cito a BBDO- “La marca no es simplemente un logotipo, sino que debe representar el conjunto de valores empresariales y sociales bajo los que una empresa, producto o servicio es contemplado.”

Por otra parte, resulta curioso que la intervención CI en Estrategias/proyectos (77,1) no integre proyectos en el marco de gestión RSE, como que también las acciones en cultura corporativa no vayan maridadas en el mismo paradigma.

Es posible que, como aseguran algunos autores, sigamos confundiendo conceptos tales como identidad, imagen, marca (brand) versus marca-interna, reputación. Arrojará luz conocer la construcción del cuestionario.

Iniciativas RSE desarrolladas en relación con la plantilla:

En este apartado no detecto la discriminación entre la comunicación con el traslado de información, que se lleva la palma (75,4), y termino de distinguir entre lanzamiento de campañas para movilizar a la participación y notificación situacional del estado de la cuestión. Al fin y al cabo, la verdadera comunicación (conversación) se llevaría a efecto más en puridad con la intervención directa de los empleados (23,1) en los órganos de gestión.

Por otra parte, los datos confirman el común denominador en el que todos estamos, pues no podemos hurtarnos al olor del mes: medio-ambiente, igualdad, conciliación, integración de personas discapacitadas (¿requerimiento legal de mínimos o iniciativas adicionales?) y voluntariado.

Mención a parte merecen la formación en RSE (30,8) y el Plan diversidad (no sé a qué se refiere). Resulta poco preciso el contenido del primer epígrafe. ¿De qué estamos hablando? ¿Se trata de formación generalista o, p.e., de formación para educadores en proyectos dirigidos a la integración y desarrollo de jóvenes? Según lo veo los programas para la generación de aprendizajes RSE encuentran su mejor terreno de abono en procesos de RE-construcción de la marca interna en programas de construcción de la reputación.

Objetivos y fines RSE:

Las categorías elegidas en este apartado, dan poca luz. Un ejemplo: ¿qué significado se ha dado a mejorar las relaciones con la (sociedad)?. Otro, ¿los productores de la encuesta ven la RSE como iniciativas más o menos dispersas o integradas o como un paradigma de gestión posible y recomendable que nos interesa empezar a plantearnos? El resto de posibilidades que se contemplan apuntan hacia el interior, en mi opinión, de manera un tanto imprecisa para poder obtener referencias.

Campañas comunicación + MK en procesos DO.

Ninguna (8,7) y externo (2,4) son las prácticas menos comunes; casi la mitad de los encuestados reconoce articularlas sólo a nivel interno (40,2), mientras que la otra mitad realiza campañas tanto a nivel interno como externo (48,8).

Surge la duda al pensar el alcance que cada cual le damos a procesos de cambio.

Resulta obvio que siendo meritorio el avance, necesitamos esperar a la publicación oficial para conocer el marco de este estudio, cuya difusión estaba inicialmente prevista para el mes de abril-mayo.

© jvillalba

Hay quienes confunden la imagen corporativa con la reputación de la empresa, pero mientras que la primera se basa en percepciones, la segunda se sustenta en resultados.

El proceso de construcción de la identidad es privativo de las organizaciones, por medio del mismo definen su personalidad y fijan el carácter con el que desean ser identificadas y mediante el cual se esfuerzan por diferenciarse del resto de sus afines; pero la reputación es el juicio que formula el público sobre la organización y denota el éxito o el fracaso del proceso de construcción de su identidad.

Partiendo de que la organización tiene clara la identidad que desea que la caracterice, reducir la distancia entre lo que significa para el público y lo que realmente pretende ser forma parte de la administración de la reputación, para lo que ha de invertir esfuerzos y recursos, entre ellos, el tiempo destinado a su gestión.

Pretender ganarse una determinada reputación ni puede improvisarse ni puede lograrse centrándose en la gestión de los productos y servicios que constituyen el eje principal de sus ganancias, pues la reputación va mucho más allá de las características de los productos o servicios y representa la valoración o el reconocimiento que los grupos de interés hacemos, sobre el estilo de relación de una empresa con nosotros.

Esto no es una novedad; ya desde el año 2000, sabemos por la encuesta MORI (Market Opinión Research Internacional) que el 47% de los españoles –frente al 25% de los europeos- consideramos muy importante el estilo RSC de una empresa a la hora de tomar una decisión de compra y que el 49% de los europeos creemos que la RSC es uno de los factores que más influye en nuestra percepción sobre las empresas. Desde 2001, un indicador a tener muy en cuenta, entre otros, es el que ofrece El Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO)

© jvillalba

Hasta ahora veníamos vendiendo productos o comercializábamos servicios. Alguno ha dicho que en vez de vender hay que “ayudar a comprar” en un esfuerzo por focalizar los esfuerzos de las empresas, a la hora de diseñar productos o servicios, poniendo el foco en la satisfacción real de las necesidades del cliente y, quizá, por contraposición con el enfoque que defendía que había que crear necesidades –donde no las había- para inducir al acto de la compra.

Estos enfoques están ya trasnochados; más aún en tiempos de ‘vacas flacas’ y en la era del micropoder.

En la sociedad global e hiperconectada (si bien todavía imperan en el globo las ¡abismales! diferencias), los clientes hemos evolucionado de preguntarnos dónde encuentro el producto que necesito a toparnos con una oferta inmensa del mismo producto y del mismo servicio que pretendemos. Y es que no se trata ya de preguntarnos cuál elijo, sino de decidir a quién se lo compro; es decir, quién merece mi confianza.

Así las cosas, la cuestión sigue estribando en hacerse un hueco, pero en el corazón del consumidor y a base de reputación, que es la opción que permite lograr una ventaja diferencial y perdurable, que si es competitiva, hará del ciudadano global un cliente fiel.

A la postre, comprar es un verbo vinculante, por lo que representa un acto de complicidad en virtud del cual busco alinearme con aquellos que representan los valores que me inspiran; de manera que me aliaré con quienes me los hayan informado y los demuestren en la práctica.

En este nuevo escenario (el paradigma RSE se data, en España, en este mismo siglo), la comunicación es un elemento esencial para ejercer el posicionamiento público de la empresa, que hay que saber comunicarlo a los grupos de interés y a la sociedad.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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