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En la nota de prensa del 17 de febrero en la que Adecco daba a conocer su informe sobre el currículum B, se dice textualmente que “Esta práctica se ha incrementado entre el 5% y el 10% de candidatos que, para optar a un trabajo por debajo de su cualificación, deciden “enmascarar” u “ocultar” en su CV parte de su formación o experiencia con el fin de no ser descartados en un proceso de selección por estar sobrecualificados para el puesto al que optan.”

La certeza del cambio

El principal argumento de Adecco se basa en el inmovilismo de empleos y trabajadores, lo que no se atiene a la realidad, y supone una visión cortoplacista. Los trabajadores crecemos en las empresas, trabajando, podemos esperar que se reconozca nuestra valía, debemos aprovechar las oportunidades promocionales y tenemos derecho a pretender escalar otros puestos, si nuestros empleadores no aciertan a retenernos.

Pero también en las empresas se producen cambios y hay que adaptarse, para lo bueno y para lo malo; quienes mejor cualificados estén se podrán adaptar mejor a las nuevas demandas y situaciones.

En un panorama cambiante, supuesta determinada dimensión de empresa, también la sobrecualificación le ofrece al empleador la ventaja de poder plantear un desarrollo de carrera, un horizonte, y hacerse con un vivero de futuribles.

El empleo no es algo estático y también se necesita adquirir visión, conocer la empresa por dentro y desde fuera, sus procesos, sus prácticas, cómo se funciona por debajo. Todo nuevo candidato, por experto que sea, tiene este handicap por delante; omitirlo, le restará siempre visión. Incluso en puestos directivos es recomendable tener una visión propia y directa de lo que hay por debajo de los despachos de la dirección.

No en vano el Gigante Azul –todo un ejemplo de desarrollo empresarial- acuñó en su cultura que cuando un directivo salía de IBM; en IBM ingresaba un botones.

Tendríamos primero que fijar de qué tipo de empresas estamos hablando. Sin duda, cuando la rotación externa sobrepasa determinados porcentajes, dicho indicador nos informa que tenemos problemas con la plantilla; siempre y cuando no se trate de actividades estacionales. Pero es que el trabajador ofrece su valor, en tanto que fuente productora de riqueza, como contraprestación por todos los conceptos a que tiene derecho y espera recibir. El germen de la rotación externa está en el desequilibrio de esta relación.

Sky line

Es un hecho que la gente aspira a más y que lo hace al tenor de sus méritos. Si un empleo no permite ofrecer un horizonte de crecimiento y si una empresa no tiene la oportunidad de dar mayor recorrido a sus trabajadores, entonces estamos ante un problema que todavía no hemos sabido resolver; o es que pretendemos que alguien trabaje para nosotros cuando no nos lo podemos permitir porque le someteríamos a una relación de desequilibrio.

Rotación, sí; pero es que las empresas para no anquilosarse deben también promover la rotación interna y tener inteligencia para saber enriquecer los puestos de trabajo y satisfacer las demandas psicoemocionales de los trabajadores. El sueldo, aquél saquito de sal, no es lo único que orienta nuestras vidas.

También debemos reconocer la existencia de puestos penosos –en el sentido amplio- que por ese único hecho deberían retribuirse de manera muy superior.

Ni la existencia de los trabajadores de cuello blanco ni tan siquiera la floreciente clase creativa justifican que no se retribuya como se merece la penosidad en todos los órdenes de la escala laboral. Si no hubiera trabajadores que los asumieran, ya me dirían quién lo haría y cuánto nos costarían sus consecuencias. El esfuerzo físico y el quebranto de la salud también han de tener un precio.

No quiero irme por ahí, pero a nadie se le escapa el absoluto desequilibrio social en materia de retribuciones y beneficios y la arbitrariedad con que se esquilma la riqueza.

Cualquier trabajador medianamente inteligente y responsable cambiará cuando encuentre o se le ofrezca una ocasión de hacerlo para mejor, y ocasionará una vacante; no sólo los trabajadores sobrecualificados la producen.

¿Pero es que acaso están todos los trabajadores en activo clasificados según como les correspondería, en función de su competencia profesional y aporte de valor? Mucho me temo que no.

Sobrevivir

A la gente que quiere trabajar, porque ésta es la fuente de ingresos más común para poder vivir, lo que le frustra es no poder ejercer un derecho que le corresponde. Seguramente, si es una persona inteligente la que accede a un infraempleo -porque necesita vivir e independizarse, ser un ciudadano con mayoría de edad- será un trabajador excelente y agradecerá, cuando menos, disfrutar de esa oportunidad. Eso sí, antes o después cambiará porque tiene que hacerlo y se lo ha ganado; podrá hacerlo fuera o dentro, pero ésta es otra cuestión. Otra cuestión que empresas inteligentes y saneadas podrían gestionar a su favor.

Si tiene la posibilidad de planteárselo, quizá en este panorama de sobrecualificación pueda usted concebir un modelo de gestión de personas que capitalice su futuro haciéndose con los mejores.

Adaptación

Me parece contradictoria la recomendación con respecto del supuesto error del currículum B. Si el currículum A se atiene a una relación diacrónica de acreditaciones y méritos y el currículum B se adapta a una situación de mercado, ¿dónde está el error? ¿No es éste un primer indicio de inteligencia por parte de los candidatos? ¿No es ésta una manera de salvar las primeras cribas? ¿Es un error esforzarse para superar la preselección y tener ocasión de acceder a una entrevista de selección que le dé al candidato la oportunidad de defender su candidatura?

Compromiso

Creo que en algún apartado se confunde el oficio del seleccionador profesional con el de los confesores. ¿A qué se refiere ‘información importante’? No me cabe duda de que los autores del texto se refieren a aquellos datos que les permitirán reducir su incertidumbre frente a una candidatura dada; es decir, le piden a los demandantes de empleo despejar todas sus dudas en evitación de hacerles incurrir en sobrecostes (garantía de reposición) y riesgos reputacionales (baja fiabilidad de las candidaturas presentadas).

El oficio del seleccionador es identificar candidatos idóneos para la misión propuesta “y en el contexto en que ésta se da y se produce”, no sólo consiste en juzgar remesas de candidatos con relación a un check list de requerimientos formales; luego no solo se trata de cotejar requerimientos contra acreditaciones. Antes hay que haber ido mucho más allá del simple encargo.

Hay que conocer al cliente, hay que aconsejarle, hay que recomendarle la estrategia  a seguir, hay que conocer su actividad y su contexto, sus planes, sus fortalezas, sus carencias, su plantilla. No se puede uno conformar con testar candidaturas y elegir una terna. Hay que conocer el proyecto para el puesto, las expectativas, sus posibilidades. Y hay que respetar a los candidatos y hay que conocerles y comprenderles, en esto está el oficio, pues resulta necesario orientarles con honestidad, realidades en mano, apreciar su valor y saber aprovecharles.

Sin la visión que se precisa, no se tiene derecho a condicionar el futuro inmediato de las personas. Ello entraña un compromiso ético que trasciende a los condicionantes del mercado del empleo.

Sostenibilidad social

Entre tanto bon vivant, proliferación de escándalos y una población pasiva cada vez más numerosa, resulta penoso que en esta sociedad no tengamos la ocasión de aprovechar a quienes quieren trabajar, desperdiciando mano de obra y talento y arrojando a algunos a emigrar a otros países con un PIB muy superior al nuestro. Penoso, digo.

En dicho contexto, ¿no les parece una prueba de inteligencia práctica, para meter la cabeza donde sea y poder tener un medio de vida, que la gente esté dispuesta a renunciar a su narcisismo adaptando sus méritos a las ofertas?

© jvillalba

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Quisiera aprovechar el artículo de Rosario Sepúlveda, en el que citan algunos comentarios de profesionales, para contrastar algunas reflexiones, necesariamente sucintas.

 

Uno de mis asuntos recurrentes con directivos y mandos intermedios, pero también con la ‘tropa’, consiste en poner en evidencia la necesidad, que es más que la conveniencia, de conocer el trabajo de los subordinados, y de los demás, y también el de los ‘jefes’ por parte de sus equipos.

 

Si pudiera hacerlo y su coste no resultase tan disparatado, establecería un plan de intercambios, en la propia empresa, con el fin de promover espontáneamente la empatía interna, de la que estamos muy necesitados (entre la rotación al 100% y el intercambio al 0%, hay medidas intermedias y campañas, que siendo muy medidas se pueden establecer en este sentido y que, según mi experiencia, resultan verdaderamente recomendables).

 

¿Cómo vamos a ponernos en el lugar de los otros –me pregunto- si desconocemos desde su cometido hasta sus contribuciones al conjunto e, incluso, la actividad de otros departamentos? Confieso que me parece difícil hacerlo desde la ignorancia y que ésta difícilmente se suple con un sentimiento de bondad; si bien admito que la visión amparada en la experiencia, que creo que favorece la prudencia, aconseja atemperar juicios y recomienda esforzarte en conocer lo que otros hacen, cuando menos los más cercanos o aquellos de las que las respectivas actividades dependen, ya sea como input o como output; y si no puedes, al menos harás bien en plantearte que, lo que se hace y no se hace, desde luego, tiene alguna causa que lo explica –cuestión diferente es que, conocida la causa, sea ésta suficiente o insuficiente, admisible o imperdonable-.

 

Aquí, como en otras tantas ocasiones, la primera responsabilidad corresponde al ‘jefe’. ¿Por qué? Porque para eso es un directivo, para asumir la primera responsabilidad. ¿Cuántos managers saben y conocen el trabajo que desempeñan sus subordinados y el esfuerzo que les representa; el con qué se enfrentan, el con qué y con quiénes contienden; lo que pueden y no pueden solucionar, etcétera?

 

Muchas veces he oído frases similares a “Queremos alguien que sepa motivar”. “Buscamos a alguien que sepa mandar; da igual si sabe o no sabe de tal o cual especialidad”. “Promocionemos a fulatino, éste sí que sabe mandar”.

 

Para mi es un grave error; significa menospreciar la función de gestión de personas, pues las emociones no se gestionan ni con recetas trasnochadas de lo que se da en llamar recursos ‘inhumanos’ (al decir tradicional de los trabajadores. Por algo será-) ni con pamplinas (engaños) ni –en su sentido coloquial- panoplias humanistas ni con paños calientes (contemporizar) desde la debilidad de algunos enunciados huecos en boca de tantos (“Esto se resuelve motivando al personal”, p.e.). La competencia técnica, además de otras, me parece necesaria en un líder.

 

Así converjo con el artículo de Rosario Sepúlveda, ¿Cómo puede dar feed-back, ni tan siquiera evaluar, alguien que desconoce el quehacer de otro y que desconoce cómo se desarrolla su trabajo?, pues ante la célebre frase, “Los resultados cantan”, caben contraponerse otras realidades, ineficiencias del sistema, entorno, falta de recursos proporcionados, medios y oportunidades…, por ejemplo, y también adecuación hombre-puesto. ¿Por qué no? La trampa en estos asuntos está precisamente en la generalización de los asertos.

 

Pero suele suceder que cuanto más incompetente es, menos se comunica un manager y menos retroalimentación aporta, pues quien debe darla es el mando directo, que es del que hablamos aquí.

 

El feed-back no es ni más ni menos que una técnica de lo que se ha dado en llamar comunicación activa y, si bien son oportunas las características que la autora pone en boca de Lucía Langa, tratándose de retroalimentación y no de una evaluación del desempeño al uso, se le ha olvidado citar una de las características esenciales que todo feed-back debe cumplir: o ser solicitado por quien demande recibirlo o, si es alguien quien necesite o crea conveniente darlo, buscarse un abre puertas para obtener la conformidad de quien deba recibirlo. Esta es la regla sagrada –no la única- del feed-back.

 

De forma muy breve diré que hay una manera de estructurar el feed-back en la empresa e introducirlo como una herramienta más de gestión de personas, con miras a su desarrollo profesional y motivacional: las reuniones estructuradas de progreso con todos y cada uno de los colaboradores, que bien pueden tener una frecuencia semestral y de hecho sirven para ayudar a mandos y directivos en su función y a los colaboradores no sólo para recibir feed-back (información perceptivo evaluativa de terceros, de alguna manera sus resonantes sobre ti), sino también –y esto es lo importante en la dialéctica del trabajo- para reconfirmar o reorientar prácticas profesionales y recibir mensajes claros sobre la propia situación y desarrollo en la empresa y en la unidad organizativa en concreto. Esta metodología evita muchos problemas.

 

Para finalizar, decir que el Feed-back 360º, para implantarse con garantías en la organización requiere entrenamiento concienzudo de evaluadores y un riguroso control de variables, pues es sabido que se presta a otros intereses (manipulación/amenaza), máxime si el clima de la empresa se encuentra contaminado, por lo que no me parece un elixir aplicable en barbecho.

 

Aunque resulta arriesgado hacer afirmaciones generales, asumo el riesgo: por lo que sabemos, y a las obras nos remitimos, no tenemos una condición humana a salvo de esta tentación.

 

© jvillalba

“Jefe, no me ignore, ¿qué le parece mi trabajo?” Rosario Sepúlveda. ABC.es. Domingo, 22/02/2009

Autor

Javier Villalba

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