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Días atrás, el 17 de noviembre, Adecco publicó los resultados correspondientes al I Estudio Directivos y Responsabilidad Corporativa (RC), de cuyo informe algunos se hicieron eco. 

Me ha llamado poderosamente la atención la siguiente afirmación: “Para los directivos del siglo XXI, los empleados son, sin duda, el principal grupo de interés. Un 70% de los encuestados así lo ha declarado”. 

Sobre la base, incluso, de otros datos aportados por el mismo estudio, he de manifestar que no me lo creo. 

Diré al principio que el paradigma RC, una vez definido y en el que por afinidad, cercanía, paralelismo, presión social, y en coherencia con sus principios, se posicionará la empresa,  impregna o ha de abarcar a toda la organización, y se desarrolla transversalmente estigmatizando políticas y orientando decisiones. 

Visión de los trabajadores 

Si fuera realidad que el grupo de interés interno es el principal, probablemente las políticas de gestión de personas y de calidad de la vida de los empleados contemplarían un modelo de conciliación que satisfaría a la mayoría.

Un 65% de los encuestados pone de manifiesto la existencia de problemas para conciliar vida profesional y vida familiar. 

Si fuera cierto, las políticas de promoción interna serían creíbles y tendrían su fundamento en el informe de gestión de cobertura de vacantes, que sería prueba contrastable y suficiente como para que hablase por si mismo. 

Un 60% “no confía en poder promocionar internamente”. 

Si fuera verdad, con toda probabilidad la política de retribuciones, compensaciones e incentivos se caracterizaría por su equidad interna y por ser competitiva externamente, además de justa en relación directa con los horarios trabajados; si así fuera, es difícil que el personal no manifestara  abierta y mayoritariamente su satisfacción. 

El 57% manifiesta sentirse insatisfecho con su retribución, en relación con las horas trabajadas. 

Si se lo creyeran, los planes de formación y desarrollo, adaptados de verdad a empresas y formandos, darían opción –en fases sucesivas- a toda la plantilla para procurarse nuevas adquisiciones e incrementar su nivel competencial; cuestión que seguramente daría por resultado una valoración más alta. 

También, para un 53% de los encuestados, las acciones de formación y desarrollo tampoco es un aspecto muy avanzado. 

Sorprende, despues de lo dicho, que un 66% de los encuestados manifiesten estar más o menos satisfechos con su puesto de trabajo. Las cuentas no me salen… 

Quiero decir con lo expresado, que no me creo lo que los autores del estudio adjudican a los directivos de este siglo. 

No digo que la encuesta esté mal; como tampoco tengo forma de saber si los encuestados han sido o no coherentes con sus respuestas. Pero la lógica me dice que algo no me cuadra.

Diré, eso sí, que no interesa lo que los directivos dicen, sino lo que hacen. Y la realidad me informa de que parece que los trabajadores perciben de forma muy distinta. Y no es de extrañar, pues la perspectiva, desde la que se mira, cambia. 

Perspectiva directiva 

Retomando el punto de vista de los directivos, choca que un 31,3% de admita –sin rubor- que su empresa no conceda la suficiente importancia a la R C debido –no se pierdan detalle- a falta de recursos (90%), la no implicación del Comité de Dirección (80%), la escasa comunicación interna y dificultad para coordinar recursos (70%) y, entre otros, el desconocimiento (60%). ¡Es para nota! 

Pero también un 34,7% señala que la finalidad de la RC en las empresas es –anoten, anoten- para “generar reputación externa y publicidad” (22,2%) o para diferenciarse de los competidores directos (12,5%). Para más INRI, algunos directivos eligen la opción de que “la RC es un cortina de humo para desviar la atención de otros problemas más relevantes” (12,5%); mientras que otro 9,7% defiende que “es una pérdida de dinero, tiempo y foco en lo verdaderamente importante”

¡Ya ven ustedes qué pensamientos exponen! 

Sin embargo, el estudio colige de una de las preguntas (Negar la RC es nadar a contracorriente) que “(…) casi la totalidad de los directivos, es consciente de que las empresas deben implementar buenas prácticas de RC si quieren ser sostenibles y perdurar en el tiempo.” 

No interesa lo que los directivos dicen, sino lo que hacen. 

No cabe duda de que -en la vida y en los negocios- acciones aparentemente semejantes se diferencian por la intencionalidad del obrante. 

Buenas noches, y buena suerte*, 

© jvillalba

* Edward R. Murrow

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A menudo uno puede preguntarse qué se espera de su trabajo. Las más de las veces uno lo sabe, o cree saberlo; pero bien puede ser que la realidad sea otra. Quiero decir que hay ocasiones en las que lo que usted cree y lo que las direcciones sobreentienden no concuerda. Así, la finalidad que justifica su recibo de salarios puede no corresponderse con lo que el perceptor dé por supuesto.

De tal discordancia latente puede surgir la controversia y, quizá, el conflicto.

Tener claras las finalidades y explícitos los porqués evitaría la falta de entendimiento en la línea de mando y entre mandos y trabajadores en situaciones clave, aparentemente inexplicables.

Cuando de un profesional se reclama que ‘haga oídos sordos’, cuando reiteradamente se desatienden propuestas de valor o soluciones de mejora, en aquellas ocasiones en las que no se les pregunta a quienes verdaderamente saben sobre lo que se está tratando, ante supuestos de toma de decisiones inexplicables y deficientemente argumentadas, con bastante probabilidad nos encontraremos ante un conflicto de intereses motivado por una suerte de expectativas confusas.

En tales ocasiones suele exponerse el argumento de la inoportunidad (‘ahora no es el momento adecuado’), pero no se termina de explicar por qué no se debe acometer ahora mismo el tratamiento de un asunto que, a todas luces, no admite demora.

Ante problemáticas estancadas, que parecen insolubles, también resulta recurrente la excusa de la priorización (‘Tenemos otras prioridades; no puede hacerse todo a la vez’), pero resulta que tales prioridades no lo serán tanto si las demoradas pueden ocasionar daños irreparables, tal y como sucede –por poner el caso- con el alcoholismo, que tarda una media de quince años en declararse la enfermedad, mientras que va minando y socavando el organismo hasta que el hígado resulta irrecuperable y el cerebro ha recibido ya su daño.

Entre otra letanía de excusas estrella figuran: “No estamos preparados”; “Tiene implicaciones y no se comprendería”; “Eso ahora no es posible; lo planteamos para el próximo ejercicio”; “Tengo que darle una vuelta y ya te diré”; “Ahora no hay tiempo, pero nombraremos una comisión para estudiarlo”; “Prepárame un informe de impactos”; “Los de ‘arriba’ ahora no lo verían con buenos ojos”…

Ante situaciones inexplicables le surge la duda al profesional, estado en el que, salvo que su capacidad de observación y la frialdad analítica le vacunen contra la distorsión emocional, corre el riego de instalarse en la fantasía, que puede jugarle muy malas pasadas, y muy posiblemente se confunda o se pervierta, siendo incluso peor para él.

Reflexiones tales como las que siguen, ya sea en un trabajador o en un directivo,  ponen en evidencia un problema grave en la estructura organizativa: ¿Por qué camino he de conducirme? Si insisto creo un problema. Si transijo no estoy cumpliendo mi papel. Si claudico no demuestro tener competencia ni coraje para hacer frente a mis responsabilidades. Si callo, peco por omisión. Si aguardo a mejores tiempos hago dejación de mis funciones. Y así  un amplio etcétera de interrogantes en su horizonte profesional.

Conviene, por tanto, que direcciones y directivos, mandos y trabajadores revisen de vez en vez su contrato emocional y aprovechen para clarificar expectativas y responsabilidades. No están de moda las reuniones de puesta en común sobre tales tipos de cuestiones, más bien parecen una pérdida de tiempo –somos adultos, estamos en el mundo de los adultos y de los negocios-, pero el estado de las personas en las empresas parece que hoy va necesitando establecer algún tipo de terapia para recuperar un tono saludable, que no hay que dar por supuesto ni en situaciones de aparente normalidad.

A poco que uno rasca, observa, se interesa, pregunta y ausculta en el tórax de los profesionales se percibe que algo que debería funcionar no marcha como debiera. Me refiero a las relaciones humanas en el seno de las organizaciones.

Pregunten ustedes a conocidos, realicen su particular encuesta, aprovechen las reuniones de networking para sondear situaciones e inferir sus propias conclusiones. Contrástenlas a la menor ocasión. Formulen su pregunta en una ‘lanzadera’ social o recurran a encuesta fácil. Atrévanse con un estudio interno. Auditen y obtengan resultados. ¿Lo hacemos? Les ofrezco la pregunta del siglo en un box de texto libre de hasta 4.000 caracteres con espacios; más o menos una hoja de Word dependiendo de los márgenes de configuración.

_ ¿Me podría decir por qué le pagan en la empresa para la que trabaja?

Con frecuencia se descubren ocasiones en las que queda claro que las necesidades de unos y otros departamentos colisionan y se contrarrestan. De la tradicional lucha entre los departamentos de fabricación y ventas, hemos pasado a atomizar servicios y equipos, forzando la maquinaria productiva a base de individualizar objetivos corpusculares o individuales sin darnos cuenta de que poníamos a competir entre si a quienes antes conformaban un equipo unitario y autorregulado. Esto que digo ya sucedió antes en la industria española (estoy recordando la Ensidesa de los años 80) cuando se ‘evolucionó’ de primar el resultado de las cuadrillas de limpieza de las naves de colada y se individualizaron los emolumentos ligados a objetivos. El rendimiento disminuyó.

Cuando favorecer a unos es perjudicar a otros, el asunto se reduce a una simple cuestión de incompetencia que se traduce en un falla organizativa importante: la suboptimización, que, por seguir el criterio expuesto por Boston Consulting Group, es lo mismo que optimizar una parte (del proyecto –léase departamento-) en detrimento de la optimización del conjunto (léase la empresa).

Un hecho que sucede en organizaciones en las que los departamentos en vez de cooperar entre si compiten entre ellos, sobre la base de un malentendido sentido de la posesividad/exclusividad, olvidando que las actividades en las empresas son interdependientes y que siempre ha de primar el resultado global sobre los logros parciales.

Cuando de forma patente y manifiesta destacan individualidades sobre el conjunto, y aquellas son pocas, poquitas, o estamos frente a la genialidad –cuestión poco probable- o tenemos un foco de ineficiencia en la empresa.

No son casos aislados. Quizá, ocupados en otras ‘guerras prioritarias’, no se hable mucho de esto en el seno de las empresas, pero en los aledaños de la sociedad formal los profesionales se confiesan y expresan su malestar por no saber a qué atenerse: dimitir u optar por mantener una plácida convivencia con las direcciones de turno en espera de mejores tiempos (que no llegarán).

No en vano siempre pueden espetarle a uno aquella frase lapidaria incontestable: “No me traigas problemas, apórtame soluciones”. Frase aparentemente irrefutable, típica de quienes no escuchan, pues en realidad se están identificando las consecuencias de hechos que requieren corregirse y cuya manifestación bien puede poner sobre la pista de las soluciones.

Si una actividad no resulta crítica en la empresa, mejor será prescindir de ella; si se mantiene será porque alguna relevancia puede tener. Siendo así, un plan que no contemple el desarrollo de todas las áreas intervinientes nunca será completo. Cabe, incluso, que los gestores estén incurriendo en el ‘octavo pecado’ señalado por Michel Robert “No se identifican las cuestiones vitales”, o puede que no se hayan identificado las verdaderas cuestiones críticas y que se consideren banales cuestiones que pueden llegar a ser trascendentales, que es lo que suele suceder cuando se desatienden las áreas ‘blandas’ de las empresas, que es –como digo habitualmente- de las que se siguen las consecuencias más ‘duras’, pues hay cuestiones que ni se pueden comprar ni imponer. Me refiero a la lealtad, el compromiso, la credibilidad, la entrega… o como alguien dijo, ser capaces de obtener un rendimiento extraordinario con personas ordinarias.

Clarificar meridianamente a cada uno de los perceptores lo que espera a cambio del abono de la nómina es una práctica saludable que a todos beneficia y a cada cual le pone en su sitio.

Permanecer o no en el sitio es ya otra cuestión que no trataré aquí.

© jvillalba

Nuestra realidad actual se llama crisis y ésta se declina a base de incremento de impuestos, agravamiento de la presión fiscal, encarecimiento de créditos, penalización de ahorradores, congelación y recortes salariales, despidos y amortización de puestos de trabajo (ERE’s que ERE’s), encarecimiento del coste medio de la vida… Muy bien, ¿cuándo vamos a empezar a hablar también de salarios sostenibles? (Fíjense ustedes que he pronunciado salarios y no retribuciones)

Tal y como lo veo, y estando totalmente de acuerdo en que hay que poner el foco en el presente, me parece que no se pueden quemar las naves… pues habrá que seguir navegando cuando esta tormenta amaine y lo que percibo es lo que tildo de una cierta falta de visión de futuro.

¿Y dónde está el futuro? Lo construimos las personas, está en las personas, lo que significa que hay que seguir poniendo y asegurando también los cimientos intangibles para hacer respirables a las organizaciones frente a la actual anoxia que representan los planes de liquidación de personas y mentes que es donde descansan nuestras oportunidades más sólidas de aprovechamiento de la energía y de creación de valor.

Me preocupan la reputación, replantearse la marca interna, su grado de maridaje con la Marca, los ejes de posición de la notoriedad, el propio posicionamiento de empresa, pero también en materia de cultura, ambiente -entorno- y clima -interno-, las políticas de gestión de personas y de información y comunicación, las prácticas para la construcción del conocimiento, las ocasiones reales y oportunidades a la innovación, evolucionar de lo incremental a lo disruptivo vía aprovechamiento interno, el aporte valor añadido a la sociedad desde los viejos negocios reinventados, reorientados sobre la base de la gran conversación general y generacional.

Mi percepción es que nos falta conocimiento, no tenemos seguridad y no hemos sido capaces de definir y atenernos a un marco RSE que nos oriente ante perturbaciones, crisis o coyunturas.

Nos falta conocimiento, pero ni nos molestamos en escuchar ni queremos la participación de otros; luego nos hacemos más ignorantes y desoímos las conversaciones que están por doquier.

Si tuviéramos seguridad en nosotros mismos y no la temiésemos la claridad no nos crearía otros problemas, como tampoco tendríamos inconveniente alguno crear un clima contributivo y en trabajar en equipo.

Mucho me temo que deberíamos hacer evolucionar la RSC de memoria de sostenibilidad a una auténtica herramienta que nos permita concebir un auténtico modelo de referencia -paradigma RSE- para cada empresa.

Piensen lo que significa y lo que supondría, en tanto que objetivo, poder llegar a ofrecer unos salarios sostenibles.

© jvillalba

ICLA

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Javier Villalba

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