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¿Podemos mejorar los procedimientos de selección y retención del talento desde el hecho mismo de la contratación? [Artículo completo]

Publicado en el blog Con tu Negocio | 12.08.14)

La mayoría de empresarios, directivos y mandos admiten abiertamente que la motivación laboral es uno de los principales problemas con los que se enfrentan a diario. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 06.05.14)

O cómo involucionar de jefe a emisario… y salvar ‘la cabeza’ cuando el liderazgo se ha dado por perdido.

Siempre, quizá más ahora, además de los recortes encaminados al esfuerzo de equilibrar ingresos y gastos, interesa encontrar fuentes de retorno de las inversiones y hacer florecer el patrimonio desapercibido que no está rentando.

¿Dónde se encuentran las fuentes del talento?

Si el talento es conocimiento en acción y admitimos que el conocimiento reside en las personas, es posible que lo que también podamos hacer, si no lo hemos hecho antes, sea poner a las personas en movimiento para hacer aflorar el talento desapercibido o desaprovechado.

¿Cómo se derrocha el talento?

En general, cuanto más grandes son y más jerarquizas están las empresas más fácil es que se derroche talento, salvo que se hayan previsto y articulado mecanismos de captura para los excedentes improductivos, pues cuanto más prevalecen formalismos y verticalidades menores ocasiones tiene el talento para aflorar. La razón estriba en que en muchos de estos contextos prima lo formal sobre lo funcional, más el rango que la competencia profesional.

Se dan hechos tales como que se organizan reuniones aplicando el ‘pasa/no-pasa’ (tuerca-tornillo) de la lista de cargos en vez de plantearlas sobre la base la experticia (experiencia + pericia –competencia-). Hay ocasiones en las que algunos conciben ideas y plasman proyectos en documentos que otros se encargan de defender; pero también se dan situaciones de retorno: encargos que a su vez se subadjudican a quienes verdaderamente pueden realizarlos para que otros se prendan los resultados solo si estos son positivos (todos podemos contar a bote pronto un manojo de casos…)

Así hay quienes confunden la esencia del “hacer-hacer” (hago que hagan) con el par “visibilidad-invisibilidad” (figuro y oculto)

Sin embargo, la figura de los ‘figurantes’ se trastoca del “hacer-hacer” en “corre-ve-y-diles”, emisarios de encargos y correos proponentes cuyo mayor acierto consiste en la determinación de los adjudicatarios de turno.

(Es también verdad que los mapas de talento no son un instrumento del que tenga noticias que se encuentren muy presentes en las organizaciones.)

Cuando lo formal tiene preferencia y no existen otros mecanismos de obtención de valores alternativos, las organizaciones desaceleran sus oportunidades de producción de valor desde el interior, que es uno de los pilares desde el que tender el puente de una oferta diferencial.

Hay organizaciones en las que se dice que se animan las iniciativas personales y que se alienta a las personas para que se arriesguen, tomen decisiones y sugieran nuevos caminos.

En ocasiones, esta propuesta más que en una realidad se queda en una declaración de intenciones que topa con barreras estructurales, formalismos monolíticos y estilo clasicistas de entender las relaciones en la empresa. La cruda realidad ¡Vaya!

Se dan casos en los que, tras lanzar una campaña (de imagen) pidiendo sugerencias, los proponentes se quedan sin respuesta; en otros, se ha dado el caso de que quienes lideran propuestas son precisamente algunos ‘cargos’ que no las propusieron. Hay situaciones en las que el proponente ni tan siquiera se encuentra integrado en el equipo proyecto. Y es que hay también ‘jefecillos’ que se nutren de las ideas de la ‘gente oscura’ (oscurecida) que jamás es considerada ni tratada como protagonista. Y los hay que anulan toda sugerencia relegándola a dormir el sueño de los justos en un cajón, sin prestarla atención ni darle curso alguno. Otros directamente las tiran a la papelera o las desoyen. Luego, sorprendentemente, algunas organizaciones se lamentan de los bajos índices de participación de la gente.

Ya que tantas veces se critica el egocentrismo de las empresas, he llegado a preguntarme si en realidad nos miramos el ombligo pero no lo vemos, pues me parece que ya va siendo hora de abrir los ojos para mirar más hacia dentro y empezar a ver dónde se encuentra y cómo podemos aprovechar el valor que nos viene pasando desapercibido o somos o incapaces de hacer florecer o, incluso, amputamos de raíz.

Y si no lo hay, tendríamos que empezar a preguntarnos qué hemos venido haciendo y qué consecuencias debemos asumir.

¿Cómo se pone el conocimiento en acción?

Obviamente ni tengo todas las respuestas y ni tan siquiera tengo una solución de éxito que referir, pero se me ocurren algunas posibilidades cuya viabilidad podríamos al menos considerar.

Para empezar, aplanando estructuras; para continuar, estableciendo directorios contributivos en base al mapa competencial, haciendo prevalecer las concordancias asuntos/funciones-personas/perfiles competenciales en convocatorias e invitaciones a actos de empresa; dando tregua al liderazgo situacional y anteponiendo la contigüidad funcional al imperativo de exclusividad de la jerarquía.

¿Y por qué no? estableciendo un sistema de vigilancia competitiva interna que, a diferencia de la trasnochada identificación de potencial, a la caza de mirlos blancos, nos permita establecer un mapa térmico de la empresa, a diferentes niveles de detalle, cuyos grados de temperatura podrían graduarse según la mayor o menor contribución, de cada foco de calor, a la sostenibilidad de la empresa.

Creando escucha y creando conversación, señores, y aplicando ese saber al hacer del día a día (se trata de crear las condiciones para simultanear la actividad de la empresa con la generación de valor por vía natural).

© jvillalba

En la newsletter de Expansión & Empleo del viernes, figura un artículo titulado “Diez puntos para fidelizar a los empleados” que cita las diez sugerencias que recomienda Watson Wyatt  para “renovar el compromiso de los empleados con el negocio”, siendo el objetivo conseguir estabilizar la organización en tiempos de crisis y que suponen la asunción de compromisos por parte de quienes toman decisiones sobre ‘la renovación tácita del empleo de las personas o sobre su despido’.

Aportan, en suma, un recetario para –cito textualmente– “conseguir afianzar la estabilidad organizativa en la que se sustenta la empresa y asegurar de esta forma que las estructuras, estrategias, sistemas y cultura corporativa se posicionen para obtener el máximo rendimiento” ya que se parte de la base de que “Los altibajos que están sufriendo los negocios para sobrevivir a las recientes turbulencias económicas están teniendo un impacto significativo en las actuales estructuras, funciones y procesos a nivel organizativo y el consiguiente deterioro en la relación del empleado con la empresa.”

De veras; el razonamiento me sorprende (y me preocupa).

La reacción descrita de los trabajadores, ¿a qué porcentaje de ellos afecta? ¿Se pueden respaldar tales afirmaciones con una investigación que demuestre que hay un porcentaje significativo de trabajadores que se han desinteresado de la prosperidad de la empresa de la que viven y para la que trabajan? Y si a cada quien le preocupa, entre otras cuestiones, su futuro particular, ¿no está en el uso de un derecho y en la manifestación de una responsabilidad? Y, suponiendo por un instante cierto aquello que se entrega como verosímil, ¿es fruto de la causa elegida o venía de antes y se debe a otros motivos o concausas?

Los fundamentos mencionados para dar entrada al recetario me dejan perplejo y me sugieren alguna pregunta.

¿Es posible que en algunas organizaciones se tengan identificados trabajadores que –cito- “enfoquen sus esfuerzos en considerar un futuro a corto plazo en detrimento (subrayo en detrimento) del interés por la prosperidad de la empresa a largo plazo” y sigan formando parte de un equipo? Siendo esto posible, ¿es un comportamiento privativo de los trabajadores? ¿En caso alguno afecta a directivos? ¿Está garantizada la fidelidad y el alineamiento de todos los directivos con el futuro de las empresas en las que trabajan?

El decálogo atribuido a Watson Wyatt puede resultar tan válido como cualquier otro y, al igual que otros recetarios, contiene sus grandes dosis de verdad y de controversia, pues, de conformidad con otros chuletarios, esboza algunas propuestas sobre las que habría mucho que debatir. Esto, omitiendo que yo alteraría el orden de prelación para incrementar su lógica.

Nadie discutirá la necesidad de clarificar organización y actividades; es decir, a poner las cartas sobre la mesa, ni que siempre sea recomendable centrar expectativas, más en materia laboral cuando nos referimos a empleos y trabajos.

Sin embargo, en tiempos de recesión, liga la fidelidad de los directivos a la revisión de sus remuneraciones; es decir, pagar más a quienes mejor pueden soportar el peso de la crisis, a quienes en mejores condiciones están de hacer frente a las pérdidas adquisitivas y a quienes menos les puede impactar el incremento del IPC y la presión fiscal, cuando una prueba de su verdadero compromiso con la organización sería proponer la congelación de sus emolumentos a favor de finalidades empresariales más altruistas, como podrían ser reducir gastos de estructura y contribuir al margen.

Como se pude comprobar, el eje conductor de Watson Wyatt  son las retribuciones, cuya trascendencia nadie hace de menos. Su peso explícito alcanza al 40% de las recomendaciones propuestas en el decálogo y aún se sobreentiende en otras; lo que no es de extrañar si tenemos en cuenta quien las propone: “una firma de consultoría global enfocada hacia los recursos humanos y servicios financieros”.

Me pregunto ¿la organización transparente y honesta comprende hacer públicas las retribuciones de las plantillas sin excepción?

Garantizar sistemas de información fiables, cimentar decisiones en análisis estratégicos y hechos acreditados, evaluar fielmente el rendimiento y aplicar políticas de compensación distributiva (a cada quien, según méritos y contribuciones), establecer un mapa crítico de funciones clave y extraer y definir los perfiles competenciales de éxito (alto desempeño y alto potencial)…, asegurar el talento, pero también propiciarlo y promoverlo, ya se sabe que son elementos consustanciales a la gestión, pero con saberlo no resulta suficiente, hay que tener el acierto de saberlo poner en acción.

Liderazgo y comunicación representan la pieza angular que sujeta la gestión, pero el ‘guiso’ no resulta fácil, lo que, desgranados algunos ingredientes, se justifica que el recetario de Watson Wyatt albergue, en el fondo un mensaje dirigido a quienes ‘cocinan’ en las empresas, un ingrediente secreto –como la Coca-Cola-, resultando fácil inferir el propósito del mismo: “Si usted no sabe cómo hacerlo, nosotros se lo hacemos.”

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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