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En mi bandeja de entrada figuraba esta mañana la pregunta1 formulada por Randstad en una de sus últimas encuestas, ampliamente difundida por los medios; mientras que el titular de la nota de prensa no se ceñía rigurosamente a la verdad histórica.

No se trata de una nueva tendencia que haya nacido por generación espontánea; es una antigua técnica de gestión, más propia de microempresas y de PYMES, que mantuvo agazapados en sus puestos de trabajo a padres de familia que no supieron lo que fue disfrutar de la conciliación. Una fórmula al servicio de emprendedores y directivos sin escrúpulos que persiste en nuestros días, no ya por efecto de la crisis, sino a consecuencia de una cultura de la apariencia y de la complacencia, de la que también encontramos otros reflejos en la sociedad actual, y que en el siglo pasado tuvo notable incidencia en las décadas de los años 60 y 70, con especial virulencia durante la crisis del petróleo. Una estratagema económica ideada para reducir costes y encubrir beneficios a base de ampliar jornadas por los mismos jornales, cuyo único fundamento descansa en un desequilibrio real de poderes y cuyo resultado se concreta en un reparto parcial de la riqueza.

Al fin, una palabra fea, un vocablo aún sin registrar en la RAE, que es de los que suena mal y que hace alusión al estar de una manera peculiar: ‘de cuerpo presente’, inerte, sin vida, como un espantapájaros que tan solo se cimbrea, como haciendo reverencias, al tenor de los vientos.

La nota de Randstad recoge, alumbrado por 1.000 encuestados, el retrato robot del presentista: “Un varón, menor de 25 años, con estudios básicos y de origen español2(tipo que no concuerda con los que he identificado durante mi carrera profesional, lo que puede que se explique por efecto de la población a la que se refiere una muestra posiblemente accidental) y señala que casi la mitad de los dicentes reconoce el presentismo en sus compañeros (¿Y en ellos? Me queda la duda). Un dato me resulta más esclarecedor: según la misma encuesta, la gente nos hacemos presentistas por efecto del miedo.

¿Por efecto del miedo o más bien como consecuencia de trabajar en un ambiente amenazante en el que se respira la paranoia atenazante del despido? Por lo que sé, no hay efecto sin causa, o causas, ni comportamiento que no tenga una explicación.

Hay mucho negocio y PYMES que no actúan como lo hiciera Siemens-España en los años 90, que remitía un primer aviso a quienes permanecían en sus puestos pasada la hora de salida, preguntándoles si no eran capaces de concluir con su labor en el horario laboral. Más claro, el agua.

Tal vez esta cultura que digo, la de la apariencia, tenga su origen en una interpretación distorsionada del compromiso entendido unidireccionalmente y vinculado a comportamientos sobreactuados fuera del horario exigible. Una generosa dádiva del trabajador, un plus de tiempo que graciosamente dona haciendo dejación de otras responsabilidades o incumpliendo otros compromisos. Todo un ejercicio de coherencia.

Por fortuna para los gestores menos avezados, la nota hace hincapié en la baja o nula productividad que resulta del presentismo y apunta cómo esta anticultura profesional termina desfondando a las empresas.

No dice, y debería advertirlo, que el presentismo es un efecto nocivo que también lastra durante la jornada legalmente establecida e incuba nichos de contraproductividad.

¿Cómo se previene la improductividad? Orientándose a los objetivos, rindiendo durante el período laboral y gestionando óptimamente el tiempo.

© jvillalba

  1. ¿Estaría dispuesto a estar más horas en su puesto de trabajo para evitar ser despedido?
  2. Téngase en cuenta que los emigrantes son uno de los colectivos más afectados por la crisis y que de cada 10 demandantes de empleo 3 son emigrantes.

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Con fecha de 23 de febrero, llegó por primera vez a España, el estudio Employer Branding: cuando la percepción puede convertirse en realidad” –realizado en el verano pasado, mediante encuesta on line– que “analiza el atractivo laboral de las empresas percibido por el público general” y realizado por Randstad, sobre una muestra nacional de 10.000 empleados potenciales.

Quedándome en la superficie de los resultados, no me sorprenden los cinco primeros factores; como tampoco las conclusiones del estudio que tiene el valor de confirmar realidades que nos atañen muy directamente, tanto como empleados como empleadores.

Seguridad laboral a largo plazo.

Ésta parece una característica íntimamente derivada de la crisis económica y de la siega de puestos de trabajo a que nos han conducido las supuestas estrategias de gestión anticrisis; amenaza que aún hoy no se ha disipado.

Hubo un tiempo en que la rotación externa no sólo estaba bien vista, sino que era tomada como un indicador de la valía del trabajador postulante de una nueva oportunidad profesional. Recuerdo especialmente la década de los 80 y la gran agitación del sector informático por aquél entonces.

Hubo, en cambio, otras épocas, las de nuestros abuelos y padres, por poner el caso,  en las que permanecer en una empresa “toda una vida” era una distinción que se equiparaba con lealtad profesional y se le confería el valor de la experiencia.

Hoy, cuando una moda americana, importada por la industria del management, hace agua en la población, tanto el valor del trabajo asegurado en el largo plazo –lo que permite planificar la propia vida- como el ideal de desarrollar una carrera profesional en el marco de la propia organización recuperan una expectativa que agrega valor a empleado y empleador.

La visión externa, la incorporación de otras experiencias, la adquisición de otras formas de hacer, son posibles sin tener que verse obligado a buscar nuevo empleo para incrementar un currículo en el que cabe la posibilidad de que no haya habido tiempo suficiente para asimilar las bondades que todo cambio representa.

Con ello ni niego la mayor mi me atengo a la menor.

Mejores sueldos.

Hace años abordé un experimento clásico de motivación en la industria del calzado en Arnedo, con mandos medios industriales que me discutían que el salario era el principal motor en su sector, tradicionalmente mal pagado.

La retribución salió en segundo lugar y el reconocimiento en el primero. No se lo creían, pero terminaron admitiendo que no había trampa ni cartón. Y es que con la gente se puede trabajar si vas de frente y demuestras que las personas te importan, cuestión que, por mucho que se diga, no termina de calar en el ánimo de las empresas o, mejor diré, de algunos directivos que son los que implementan las políticas.

En mi trayectoria he conocido numerosos ejemplos de ejecu-divos que adoptaron argucias para incrementar su retribución, ya fuera vía promoción externa, ya bajo la demanda de incremento ante la ‘amenaza’ de mudar a la competencia. Estrategias fallidas, porque algunos no agotaron su primer año en la nueva misión y otros, que incrementaron su salario, fueron sustituidos en cuanto fue posible ‘recambiarles’. ¿Cómo puedes seguir confiando en esta clase de trabajadores? El tiempo nos pone a cada uno en nuestro sitio; no lo duden.

No creo que la aspiración de mejorar la contraprestación salarial sea un deseo reprobable, por el contrario me parece absolutamente lícita, máxime cuando las encuestas de retribuciones en España no nos caracterizan como un país por encima de la media en prácticas retributivas y en el que, me atrevería a decir mayoritariamente, el concepto de equidad interna no es consistente.

Esta encuesta abarca una muestra constituida por la población general (estudiantes, desempleados y trabajadores en activo) y es sabido que los salarios en España no se caracterizan por ser de primera fila. Además, si tenemos en cuenta que las PYMES son las mayores productoras de empleo, podemos pensar que un porcentaje significativo de la muestra de trabajadores se encuadrará en dicho segmento, que tampoco es el que mejor paga.

Cuando casi nadie estudiaba un master en España, dicho título representaba una distinción curricular; hoy muchas promociones de estudiantes de posgrado –y también doctorandos- son estudiantes que, a falta de un empleo digno, prolongan sus estudios en espera de una oportunidad; aún sabiendo que dicha educación superior aporta mayor background si ya se afronta con una experiencia profesional a las espaldas.

Así, las ofertas de las escuelas de negocio han cedido al argumento de que dos años de estudios equivalen a algún año de experiencia, por lo que me he encontrando con licenciados, demandantes de primer empleo, que ya de entrada requerían una retribución inicial pretendiendo hacer valer una experiencia práctica que no poseían, pues así se lo habían vendido en su escuela de negocios.

No todo es bueno ni es malo, pero si que hay una medida de equilibrio y realidad que no puede perderse. Y si la gente trabaja debe poder vivir normalmente, dignamente, con el solo fruto de su trabajo y de sus ahorros; luego un trabajo digno debe poder permitir alguna capacidad de ahorro, por mínima que ésta sea. Cuestión distinta es el grado de endeudamiento que el trabajador asuma sobre la base de su capacidad de ahorro.

Ambiente de trabajo agradable.

¿A quién le gusta acudir a trabajar en una empresa con mal ambiente? Siendo éste un activo, quizá no se cuide lo suficiente.

Entre mis antiguos clientes, recuerdo una multinacional inglesa, puntera, que despidió al director general para España por haber obtenido malas puntuaciones, por segundo año consecutivo, en la encuesta de clima anual. Aunque los habrá, no he conocido muchos más casos como éste, que me parece ejemplar. Cuando menos representa un hecho que acredita un verdadero interés de la matriz por el buen ambiente.

Conciliación del empleo con la vida privada.

Este ítem me recuerda a las aportaciones de Richard Florida sobre la Creative class.

No sólo ha cambiado el mundo y no únicamente la forma de hacer negocios, la población, las personas, también hemos cambiado, aunque parece que no lo recordamos ni adaptamos nuestras estrategias de gestión de personas a estas realidades. Y es que en la actualidad las personas valoramos el tiempo, nuestro tiempo, pero también un trabajo que nos atraiga y nos suponga un desafío, buscamos un lugar para vivir que también sea un reto y un sitio en el que podamos ser nosotros mismos y ello supone un tiempo para trabajar y otro para realizarnos fuera del trabajo, además de para atender otras responsabilidades que conforman nuestra forma de vida.

En esta demanda parece que las mujeres nos sacan también la delantera; como también en la preferencia por un ambiente de trabajo agradable, el atractivo de la seguridad laboral a largo plazo y la expectativa de mejores sueldos. Todo lo cual es absolutamente lógico y pone nuevamente de manifiesto algunas de las diferencias existentes y anacrónicas en desfavor del sexo que mueve el mundo.

Perspectivas de futuro.

Resulta necesario unir esta demanda con la primera, pues a mi entender son complementarias e inseparables. Y ya lo dí a entender antes, permanecer de por vida en una empresa puede anquilosar o enriquecer si la empresa es capaz de ofrecer, a quienes lo merezcan por propios méritos, la oportunidad de desarrollar –como en la parábola- los talentos de partida.

Aunque la magia de los anglicismos parece que tiene más fuerza entre los mentideros de la España empresarial que la propia gramática española, les recomiendo que revisen las conclusiones de este interesante estudio, que les puede arrojar luz sobre el propio posicionamiento de su marca interna y el gancho de su propuesta de valor.

Es posible que las diferentes perspectivas estimulen la elaboración de hipótesis con las que establecer planes de trabajo en materia tan delicada como es el aseguramiento del futuro de las empresas sobre la palanca estratégica que representa su propio grupo de interés interno.

© jvillalba

[Ver nota de prensa]

Randstad no detalla el perfil de la muestra que ha considerado para presentar (21/09/2009) una de sus últimas encuestas (“Jefes poco cualificados”), conformándose con decir que “ha realizado este estudio a 2.199 empleados y 833 jefes durante los meses de marzo y abril de 2009, a una población mayor de 18 años.”

La mencionada nota de prensa se inicia con una afirmación que no termino de saber si comprendo en sus propios términos o si me sorprende. Dice así: “… y todavía son muchas las empresas que se enfrentan a una reducción de mandos directivos, lo que conlleva un déficit de talento y de liderazgo en las organizaciones.”

La reducción parece que no sólo afecta a mandos y directivos, sino también a trabajadores y empleados, pero es que la cuestión del talento no es privativa de aquellos, sino que reside en las personas con independencia del puesto de trabajo que ocupen y de su ubicación en la estructura. Pero sigamos.

Según dicha encuesta, más de la mitad de los empleados tiene la percepción de que los directivos de su empresa tienen una baja cualificación; también más de la mitad considera que los directivos de hoy no cumplen los requisitos para ser directivos el día de mañana. Menos de la tercera parte admite haber encontrado algún modelo directivo en el que poder fijarse y algo menos de la mitad de los encuestados reconoce que la gestión de personas (ejercer el liderazgo) es de las actividades más difíciles.

Me queda la duda de qué entendemos aquí por ‘cualificación’, pues se trata de un término ambiguo cuyo significado dependerá de la postura del que tenga que interpretarlo, salvo que en la pregunta –que desconozco- quede aclarado. Si optamos por la vía fácil (fifty-fifty) habrá que concluir que tienen la percepción de que los directivos no dan el nivel ni en las competencias técnicas ni en las transversales, pero es que se presume que tampoco darán de sí ni estarán a la altura que las futuras empresas les demanden; luego los mandos y directivos tienen mala imagen para el 52% de los encuestados.

Sin embargo, algunos afortunados (un 29%) han tenido ocasión de conocer algún referente directivo que les ha servido de modelo; puede aventurarse, entonces, que en la experiencia de un 71% de los trabajadores no ha habido directivos que se hayan ganado el calificativo de líderes.

Así, no es de extrañar que, partiendo de la propia experiencia, un 47% considere que la dirección de equipos (léase el trato con personas, su gestión) es una de las funciones más difíciles, con lo que llegamos nuevamente a poner de manifiesto la importancia de las habilidades blandas en el rol directivo.

Ante dicho panorama tampoco sorprende que en general los trabajadores (49%), y en particular los de más experiencia y mayores de 45 años (50%), no tengan especial interés en ser promovidos a ‘jefes’. Sobre la base del estudio citado, con la mala imagen que tienen la mayoría de los ‘jefes’ -para más de la mitad de la muestra encuestada- no sería lógico pretender que éstos se sumasen a dicha categoría, si bien la encuesta Randstad aún cita dos motivos más: huída del estrés (82%) y rechazo al exceso de burocracia (63%)

Compartir el conocimiento y la experiencia con otros (89%), tomar decisiones y sentirse causa directa del éxito de la empresa (85%) constituirían los motivos elegidos por los encuestados para convertirse en ‘managers’. Da la impresión de que estos porcentajes ponen de manifiesto, precisamente, lo que los trabajadores echan de menos en quienes les dirigen.

Una de las conclusiones que plantea Randstad es que “las organizaciones deberían replantearse cómo definen y comunican los roles de sus directivos”, lo que podría ser muy cierto toda vez que numerosos trabajadores –todos lo hemos oído- aseguran desconocer a qué dedican tiempo y esfuerzos sus ‘jefes’…

Pero ya me empieza a parecer que estamos confundiendo el papel de la información y el alcance de la función de comunicación en la empresa si la usamos para enmascarar otras realidades cuyas causas no se corrigen sólo a base de planes de comunicación. Me refiero a la cultura de empresa, a su estilo, a las prácticas en vigor, al modo en cómo se declina el pensamiento estratégico, al catálogo de hechos que acreditan coherencia o desvelan arbitrariedad. En suma, al paradigma de empresa y la coherencia entre principios, políticas, planes y estrategias.

© jvillalba

Vídeo 5º Aniversario Horarios en España (13′:14”) –

Según el estudio realizado en España por Randstad, durante el mes de agosto, sobre una muestra de 1.593 personas, parece ser que el 57% de los españoles (63% mujeres; 51% hombres) sentimos con la vuelta al trabajo  “irritabilidad, tristeza, insomnio, dolores de cabeza, alteraciones en el apetito o desmotivación”, durante unos días, conjunto de síntomas –síndrome postvacacional- de los que venimos oyendo hablar desde hace años, si bien me empieza a resultar sospechoso que no siempre dicha desadaptación -transitoria- formara parte de los registros de actualidad de los medios, a la vuelta al trabajo y antes de la vuelta al ‘cole’, hecho que también tiene su propia patología y que en breve atiborrará de noticias similares nuestras sobremesas declinando la interminable lista de rabietas, inseguridad, llantos, ansiedad, vómitos y hasta fracaso escolar; reacciones que tampoco llegué a conocer en mi infancia a la vuelta de las vacaciones ¡Y eso que se prolongaban por espacio de tres meses!.

Estos últimos años, sí, se siguen republicando los mismos o parecidos titulares, encabezamientos que no recuerdo en los años 70 y 80, pues, no estando tipificada tal disfunción -para unos; para otros enfermedad-, los ciudadanos acudíamos al trabajo, incluso con una sonrisa en la boca, deseando comentar nuestras vacaciones y retomar nuestra actividad con ánimos renovados.

Me resulta chocante, pero para esta supuesta realidad actual, que comparten padres e hijos, me atrevo a darle mi propia explicación, que no es otra que la que dimana de la inversión de valores que ha experimentado la sociedad; que tiene mucho de bueno, pero que -en algunos casos- lo hacemos malo.

Todavía me extraña que, tal y como están las cosas, este año no se le haya sacado más partido al rechazo o resistencia que presuntamente les produce a una mayoría –si admitimos como ciertos los datos que difunden y repiten los medios- regresar al trabajo para quedarnos sin él. ¿Curioso, eh?

© jvillalba

La opinión de Rojas Marcos.

Francisco Javier Lavilla Royo.

Decálogo de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles.

10 razones para adoptar la jornada continua en verano.

Autor

Javier Villalba

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